- Anasayfa
- Capital Dergi
- Capital'de Bu Ay
- Nestle'den Büyük Atak
Nestle'den Büyük Atak
Martial Rolland / Nestle Türkiye Genel Müdürü Nestle, Türkiye’deki en eski yabancı sermayeli şirketlerden. 5 yıl sonra 100’üncü yılını kutlamaya hazırlanıyor. Şirketin Türkiye genel mü...
Martial Rolland / Nestle Türkiye Genel Müdürü
Nestle, Türkiye’deki en eski yabancı sermayeli şirketlerden. 5 yıl sonra 100’üncü yılını kutlamaya hazırlanıyor. Şirketin Türkiye genel müdürü Martial Rolland, “Dünyadaki en büyük gıda şirketiyiz ama maalesef Türkiye’de durum böyle değil” diyerek önemli bir saptama yapıyor. Bu düş kırıklığını aşmak için atağa hazırlandıklarını, bir numara olmadıkları ürünlere yükleneceklerini söylüyor. Rolland, “2003 yılında 160 milyon dolar ciro yaptık. 2004 yılında iki basamaklı, hızlı bir büyüme yakalamalıyız. 2009’da ise 500 milyon doları hedefliyoruz” diye konuşuyor.
Dünyanın önde gelen gıda şirketlerinden olan Nestlé, 1875’de bebek maması yerine geçen sütlü un ile ilk kez Türkiye pazarında ismini duyurdu. Ardından 1909'da ilk satış ofisini kurdu, bebek maması ve çikolata satışına başladı. İlk çikolata fabrikası 1927’de kuruldu ve 1984’de de Nestlé, çözünebilir kahve alanının öncüsü Nescafé’yi Türk pazarına tanıttı. Bugün tüm dünyada 254 bin çalışanı ile 120’den fazla ülkede faaliyet gösteren Nestlé’nin 2003 yılı cirosu 65,5, kârı ise 4,6 milyar dolar olarak gerçekleşti. Türkiye’de ise 2003 yılı cirosu 160 milyon dolar oldu.
Yaklaşık 2.5 yıldır Nestlé Türkiye’nin genel müdürü olan Martial Rolland Türkiye’de yer aldıkları kategorilerin çoğunda ilk sıralarda yer aldıklarını belirtiyor ve ekliyor: “Emtia tipi kategorilerde biraz küçük kalıyoruz. Bu kategorilerde tüketiciyi gerçekten de yetiştirmemiz, eğitmemiz gerekiyor. Örneğin çözünebilir kahveye daha fazla tüketici getirmemiz şart”.
2009 yılında Türkiye’deki yüzüncü yıllarını kutlayacaklarını söyleyen Rolland, bu zamana kadar cirolarını 500 milyon dolara çıkarmayı hedeflediklerini, bunun için de her yıl hızlı ve iki basamaklı büyüyecek olduklarını vurguluyor.
Türkiye’de ilk kez Capital’e konuşan Martial Rolland tüketiciye yeni bir şeyler getiren içerikler, bileşenler üzerinde çalıştıklarını belirtiyor. Bundan sonra gerçekten yenilen ürünlere besleyici değer katacak şeylere yönelmek istediklerinin, Türkiye’de bunu gerçekleştirmeye çalıştıklarının altını çiziyor ve devam ediyor: “Büyük, kalitatif bir hedef olarak gerçekten de beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz”.
Martial Rolland, Capital’e Türk gıda pazarını, Nestlé’nin Türkiye plan ve hedeflerini anlattı, Türk tüketicisini analiz etti.
Nestle’nin bugün farklı kategorilerdeki pozisyonu nedir? Bu pozisyonu değerlendirebilir misiniz? Yeterli buluyor musunuz
Açıkçası biz yer aldığımız kategorilerdeki pozisyonumuzdan asla memnun ve tatmin olmuyoruz. Bir şirketin en büyük düşmanı, her şeyin tamam olduğunu düşünmesidir. Bazı kategorilerde açık arayla lideriz. Biz elbette ki lider olmak istiyoruz. Bizim Türkiye’de çok önemli bir geçmişimiz var. Şu anda dünyadaki en büyük gıda şirketiyiz ama maalesef Türkiye’de durum bu değil. Bu nedenle biraz düş kırıklığı var. Dolayısıyla, bizim Türkiye’de hâlâ yapmamız gereken çok şey var.
Yer aldığımız kategorilerin çoğunda ilk ya da ikinci sırayı elimizde bulunduruyoruz. Böyle bakınca durum hiç de kötü değil. Ama aynı zamanda emtia tipi kategorilerde biraz küçük kalıyoruz. Bu kategorilerde tüketiciyi gerçekten de yetiştirmemiz etmemiz gerekiyor. Örneğin, çözünebilir kahve son derece küçük bir kategori. Bu kategoriye daha fazla tüketici getirmemiz gerekiyor. Burada çok büyük bir fırsatımız var. Çünkü, çözünebilir kahve Nestlé tarafından 1938 yılında yaratıldı. Bu kahvenin üretim teknolojilerinde hep öncü olmuşuzdur. Bu ürün kolay bir ürün değil ve ciddi anlamda teknoloji gerektiriyor. Teknolojinin yanında kaynak anlamında da öndeyiz. Kahve çekirdeğinin nereden geldiğini biliyoruz. Çok iyi bir tarım hizmetimiz var. Kahve çekirdeklerimizin en iyi kalitede olduğunu biliyoruz. Çözünebilir kahvenin ürün olarak kendisiyle ilgili sahip olduğumuz bilgi ve bu kahve üretiminde kullandığımız teknoloji çok üstün. Dolayıs��yla, pazarda benzersiz ve çok başarılı ürünlerle yer alıyoruz.
Bu durumla ilgili olarak neler yapacaksınız. Belirlediğiniz bir strateji var mı?
Sahip olduğumuz tüm bu artılar bizim Türkiye’de bu kategoriyi büyütmemize ve daha fazla insanı bu kategoriye çekmemize yardımcı olmalı. Henüz lider olmadığımız kategorilerde de pazar payımızı arttırmalıyız. Çünkü, daha önce de belirttiğimiz gibi henüz tatmin olmuş değiliz. 2004 yılında iki basamaklı, hızlı bir büyüme yakalamalıyız. Aynı zamanda 2009 yılında Türkiye’deki yüzüncü yılımız olacak. İlk ofisimizi 1909’da açmıştık. Dolayısıyla muhtemelen Türkiye’deki en eski çokuluslu şirketlerden biriyiz. Yüzüncü yılımızda tüketiciye söyleyecek çok şeyimiz olmalı.
Nestlé olarak Türkiye’de gelecek planlarınız ve hedefleriniz neler?
Aslında rakamsal ve kaliteye yönelik olarak iki hedefimiz var. Burada da yine bizim kim olduğumuz ve nasıl başladığımıza dönmek gerekiyor. Nestlé, ilk olarak beslenme ile başladı. Şirketin DNA’sı beslenme. Bu DNA’nın çok önemli üç parçası daha var: kalite, güven ve güvenlik. Bu yaklaşımlar Nestlé 1867 yılında bebek mamasını ilk icat ettiğinde ortaya çıkmıştı ve şimdi de hepsi geçerli. Bu unsurlar her zaman için bizimle birlikte olacaklar. Hepsi de ayrılmaz birer parçamız.
Bizim için dünyada 130 yıldan daha fazla bir zamandır sahip olduğumuz deneyimler büyük bir sorumluluk da yaratıyor. Çünkü, bu kadar bilgiye sahip olmak yıllar almıştır. Ancak, bir anda da tüm bu bilgiler uçup gidebilir. Bu nedenle şirketimizin, hissedarlarına ve Türk halkına, Türk tüketicisine karşı büyük bir sorumluluğu var. Bizim için en önemli şey, ne yapıyor olursak olalım tüketiciyi bunun merkezine koymak olacaktır. Çünkü, bu gerçekten de heyecan verici ancak çok basit olarak görülüyor. Ama inanın o kadar basit değil.
Bu deneyim ve birikimlerinizi nasıl kullanacaksınız? Plan ve hedefleriniz yerine getirirken nasıl bir sorumlulukla hareket edeceksiniz?
Biz gıda ve içecek şirketiyiz. Türkiye’de güven duyulan bir gıda şirketinden gıda, beslenme ve iyi yaşam şirketine dönüşmek istiyoruz. Dünyada da bu yönde ilerliyoruz. Kalite anlamında en büyük hedefimiz bu.
Ayrıca küresel bir ağa sahip olmamız da çok önemli. Böylelikle kaynaklara, dünyaca çok iyi tanınan markalara, teknolojilere erişebiliyoruz. Biz gıda şirketleri arasında belki de Ar-Ge’ye en büyük harcamayı yapan şirketiz. Lozan’da merkez ofisimizin yakınında çok büyük bir araştırma merkezimiz var. Bunun yanında dünyanın farklı yerlerinde uygulama birimlerimiz var. Tüm bu insanlar tüketicilerin ürünlerimizden aldığı yararı daha fazla nasıl geliştirebilecekleri üzerinde çalışıyorlar.
Örneğin, sadece Crunch’ın çıkardığı ses üzerine ciddi çalışmalar yürütülüyor. Çok garip gelebilir ama bu bizim için çok önemli. Bu kadar basit bir konudan çok daha karmaşıklarına çok sayıda çalışma gerçekleştiriliyor.
Beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz dediniz. Bunu nasıl yapacaksınız? Farklı neler olacak?
Örneğin, gerçekten tüketiciye yeni bir şeyler getiren içerikler, bileşenler üzerinde çalışıyoruz. Biz bundan sonra gerçekten yediğiniz ürünlere besleyici değer katacak şeylere yönelmek istiyoruz. Türkiye’de yapmak istediğimiz şeylerden biri de bu. Büyük, kalitatif bir hedef olarak gerçekten de beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz. Bu bizim için çok önemli. Elbette ki bu 1 yıl içinde gerçekleşecek bir şey değil. En azından 4-5 yılımızı alacaktır. Bu nedenle daha orta vadeli bir hedef olduğunu söyleyebilirim. Ancak üzerinde kesinlikle kararlıyız.
Nescafé Türkiye’de çözünebilir kahve alanında jenerik isim oldu. Sanırım bu dünyada da böyle.
Bu çok ilginç bir konu. Biz tüketicilerin yaptığımız her şeyin merkezinde yer almasını istiyoruz. Ama Nescafé konusunda sanırım biraz ileri gittik. Nestlé, Nescafé markasının sahibi. Ama pek çok insan bunu bilmiyor. Jenerik marka olmak, isim çok kullanılır hale geldiğinde, aynı zamanda tehlikeli de olabiliyor. Kötü bir marka olarak da algılanabiliyorsunuz. Çünkü, bir kafeye gittiğinizde, Nescafé istiyorsunuz ama size gelen şeyin içinde Nescafé olmuyor. Bu noktada da marka zarar görmeye başlıyor. Çünkü, kontrolü kaybediyorsunuz. O zaman ben de tüketici olarak bu durumdan rahatsız olurum. Düşünün, Nestlé size en iyi ürünü sunduğunu söylüyor ve siz kafede bir şeye para veriyorsunuz, adına Nescafé diyorlar ama aslında Nestlé’nin ürünü değil. İşte jenerik marka olunduğunda böyle bir sorunla karşılaşılıyor.
Bu gerçekten de kendimizi korumak istediğimiz bir durum. İnsanların kendilerini markaya yakın hissediyor olmalarından çok mutluyuz. Markanın asıl sahibi tüketiciler. Biz tüketicilerin Nestlé’yi ya da Nescafé’yi yaşamlarının bir parçası olarak görmelerini istiyoruz. Bu çok önemli bir nokta.
Örneğin, çikolata yaşamlarımızın oldukça önemli bir parçası. Tüketicilerin her çikolata yediklerinde yaşadıkları bir “kendilerini iyi hissetme” deneyimi var. Gerçekten de çikolata yiyorsunuz ve kendinizi iyi hissediyorsunuz. Nescafé’nin jenerik marka olması konusunda çok dikkatli olmamız gerekiyor çünkü bu bizim için büyük bir sorun olur.
Nescafé dünya marka sırlamasında ilk 25 içinde yer alıyor. Sadece markanın değeri 7 milyar Amerikan doları. Gerçekten de çok büyük bir marka ve pek çok yerde tanınıyor. Dünyada da çözünebilir kahve denince akla Nescafé geliyor. Türkiye’de bir kafeye girdiğimde nescafe görmek hoşuma gidiyor ama bardakta Nescafé yoksa o zaman büyük bir sorun oluyor. Çünkü tüketiciye bir vaatte bulunuyorsunuz ve tüketici vaad edilenin karşılığını alamıyor. Bu da kontrol edilmesi çok zor bir şey.
Yönetimde, yeni hedefler doğrultusunda bir yeniden yapılanma var. Bu yeniden yapılanmanın niteliğinden bahsedebilir misiniz?
Aslında burada düşünce biçiminin değişmesi söz konusu. Nestlé'nin Türkiye'deki hızlı büyümesinin arkasında yatan şey de bu. Süt işinden çıkmamız da bu düşünce biçiminin bir parçası. Burada çok dinamik bir yönetim takımımız var ve herkes büyüme konusuna odaklanmış durumda.
Bisküvi ve çikolata pazarında nasıl bir rekabet hakim? En büyük rakipleriniz Ülker ve Eti mi?
Biz rekabet ortamında Nestlé'nin hep kullandığı strateji olan farklılaşmayı kullanacağız. Nestlé muhtemelen pazar payında lider değil. Ama lider olan biz olmak istiyoruz. Çikolata örneğini alırsak sütlü çikolatayı Nestlé icat etti ve Türkiye'de ilk fabrikamızı 1927'de kurduk. Bu nedenle deneyim ve çikolatayı Türk pazarına tanıtmak anlamında kendimizi son derece Türk hissediyoruz. Çünkü, bu işi başlatanın biz olduğumuzu biliyoruz.
En büyük rakibimiz Ülker. Ben Ülker'in çok başarılı bir iş yaptığını düşünüyorum. Son derece açıktır ki onların da kendi güçlü noktaları var. Ama biz liderlik etmeyi sürdürmek amacındayız. Bizim için önemli olan tüketiciyi anlamaya devam etmek, ürünlerimizle ilgili uzmanlığımızı kullanmak ve Türk tüketicisini gerçekten tatmin etmek. En büyük olmaktan çok orijinal olmayı hedefliyoruz. Çünkü, orijinal bir ürün satın almak her zaman daha iyidir. Farklılaşma stratejimiz bizi dünyada en büyük yaptı. Şimdi de daha önce belirttiğim gibi sağlıklı gıda işinde ilerlemeyi amaçlıyoruz.
Siz bu pazarda nasıl stratejiler izliyorsunuz?
Biz ürün ve stratejilerimizi rakiplerimizin ne yaptığına bakarak belirlemiyoruz. Ancak elbette rakibimizin yaptıklarını görmezden geliyoruz demiyorum. Ama bizim stratejilerimiz daha çok tüketici tarafından yönlendiriliyor. Biz müşteriyi yapmakta olduğumuz işin merkezinde tutmak istiyoruz. Bu nedenle de onları daha iyi anlamak için çok sayıda çalışma gerçekleştiriyoruz. Tüketiciye ilgi göstermek ve ihtiyaçlarının ne olduğunu görmek çok önemli. Türk ev kadınlarının nasıl yemek yaptığını anlamaya çalışıyoruz. Örneğin, genel müdürlük binamızda tüketicilerimiz için bir mutfağımız var. Burada tüketicilerimize yemek pişiriyoruz. Onlara yemek tarifleri gibi bazı ipuçları veriyoruz.
Ama bu iki yönlü bir yol. Diyaloga çok inanan bir şirketiz. Burada çok genç bir takım çalışıyoruz. Fikirleri olan insanlarla çalışmayı seviyoruz. Çünkü, kendimizi bu şekilde zenginleştirebileceğimizi biliyoruz. Elbette bir patron var ama günün sonunda her şey karşılıklı fikir alışverişiyle şekilleniyor. Tüketiciyle olan ilişkide de aynı şey geçerli. Onların bildiği çok şey var ve fikirlerine, görüşlerine çok değer veriyoruz.
Ben kendim tüketicilerin evlerine gidiyorum. Onların nasıl yaşadığını, nasıl yemek pişirdiğini, nelerden hoşlandığını ve hoşlanmadığını anlamaya çalışıyorum. Bu bizim için çok önemli. Bizi harekete geçirecek, stratejimizi belirlememize yardımcı olacak ve farklılaşmamızı sağlayacak olan şey müşteriyi daha iyi anlamaktır. Biz bu yaklaşımı içinde bulunduğumuz her kategoride kullanacağız. Bu yaklaşım kategoriye değil şirkete özel. Bir yıldan diğerine değişen bir strateji değil.
Türkiye'de faaliyette olan ve sizin rakip olarak gördüğünüz uluslararası oyuncular kimler?
Unilever, güçlü markası Milka ile rakiplerimizden biri. Büyük grupların rakibimiz olmasından memnuniyet duyarız. Bu küçük grupları ciddiye almadığımız anlamına gelmiyor elbette. Ama büyük gruplar aynı zamanda Türk ekonomisi ve Türk halkı için de çok yararlı olacaktır diye düşünüyorum. Çünkü çok açık olarak bu durum standartların yükselmesini sağlar.
Bu çok önemli. Çünkü, her hangi bir ürünü satın alabilirsiniz ama o ürünün güvenilir olduğundan da emin olmanız gerekir. Daha iyi ya da kötü demek göreceli olabilir ama güvenilir olmak çok önemlidir. Dolayısıyla, büyük oyuncuların sayısı arttıkça standartlar da iyileşir. Çünkü, insanlar daha iyi standartlara uyum sağlamak zorunda kalır. Ayrıca tüketiciye de seçim yapma şansı doğar. İnsanlar eğer her yerde tek bir şirket görürlerse bundan sıkılırlar. Her zaman kendinizi yenilemeniz gerekir. Bu çok önemli.
Dünyada rakibiniz olan, ancak Türkiye'de bulunmayan markalar hangileri?
Büyük markaların hepsi bir şekilde, güçlü ya da güçsüz olarak Türkiye'de bulunuyor zaten.
Faaliyette bulunduğunuz ürün kategorilerinin pazarını potansiyel anlamında değerlendirebilir misiniz?
Maggi'nin içinde bulunduğu kategori gerçekten de çok büyük, çok fazla çeşit barındıran bir alan. Şu anda bu alanda hala küçüğüz. Ama artık uyanmamız gerektiğine karar verdik. Maggi uzun zaman geride kalmış bir markaydı. Şu anda onu harekete geçirmek önemli bir amacımız. Güçlü bir marka, ama yeterince ilgi göstermemiştik. Başka işlerle uğraşırken bu markamız diğer markaların gerisinde kaldı. Knorr çok iyi bir iş başardı. Bu, öncelikler meselesi.
Türkiye'de televizyon izleme oranları çok yüksek. Şimdi yeni reklamlar yapıyoruz. Elimizde zaten ürün var. Burada asıl sorun iletişim anlamında yeterince aktif olmamış olmamız. Tüketiciye, ürünü anlatmadan beni al diyemeyiz ki.
Çikolata Nestlé için çok önemli bir kategori. Burada neler yaşanacak?
Çikolataya gelince bu alanın çok kalabalık olacağını düşünüyorum. Burada kendilerini farklılaştıran ürünlerle gelmek çok önemli. Ürünün tüketici tarafından “daha iyi” olarak algılanması gerekiyor. Örneğin bizim bitter gofretimiz gerçekten de çok iyi iş yapıyor. Sürekli reklam yapıp her billboard’da yer almadığımız halde ürünün çekiciliğinden dolayı tüketiciye yakınlaşmayı başardık. Tüketici marka ile kendisi arasındaki bu ilişkiyi hissediyor. Bu da çok önemli. Nestlé Chrunch var bir de. Orijinal bir ürün ve biz onun orijinalliğini korumasını, insanların özellikle bu ürünü aramasını istiyoruz. Bu ürünü geliştirmeye devam ediyoruz.
Çikolata çok zorlu bir alan olacak. Çünkü burada rekabetin düzeyi de devreye girecek. Ne olacağı o zaman belli olacak. Asıl konu marketlerdeki alanların nasıl yönetileceği olacak. Bizim planlarımız çok net. Çikolata gerçekten de bizim başarımızı kanıtladığımız bir alan.
Kahvaltılık mısır gevreği oldukça küçük, ama bizim oldukça iyi olduğumuz bir kategori. Bu alanda da rekabet var ama sınırlı bir oranda. Teknik know-how gerektiren bir alan. Dolayısıyla Nestlé ve Kellogg's tüm dünyada en büyük iki oyuncu ve fazla da yok. Mısır gevreğinde çeşit çok önemli ve bizim çeşit avantajımız var. Bu alan çok hızlı büyüyor ama tabanı çok geniş değil.
Yer aldığınız diğer kategorilerde ne gibi gelişmeler bekliyorsunuz?
Nestle rakiplerinden farklı olarak bebek mamaları alanında dünyada ve Türkiye'de WHO'nun kısıtlamalarına harfiyen uyuyor. Bu nedenle 6 aya kadar anne sütü verilmesi gerektiğini düşünüyor ve savunuyoruz.
Kaşık mamaları dediğimiz mamalar WHO tarafından 6 aydan sonrası için öneriliyor. Nestle de ürünün pazarlamasında buna uygun olarak hareket ediyor. Diğer gruplar kaşık mamalarının pazarlamasını “4’üncü veya 5’inci aydan itibaren kullanılması” yönünde yapıyorlar. Ancak, Nestle rekabete rağmen bu yaklaşımı dünyanın her yerinde ve Türkiye’de sıkı bir şekilde uyguluyor.
Bunun altındaki aylarda verilen “biberon mamaları” Nestle'nin ürün gamı içerisinde mevcut. Ancak kesinlikle iletişimini yapmıyoruz. “Biberon mamaları” 0-6 ay’lık dönemde, annenin sütünün yetmediği durumlarda, hekimler tarafından gerekli görüldüğünde önerilen ürünler.
Asıl bizim yer almadığımız bebek bisküvileri kategorisi var ve bu kategori pazarda büyük bir yer kaplıyor. Bu alana girmek gibi bir niyetimiz yok. Çünkü gerçekten bir artı getirebileceğimize inanmadığımız bir alan.
Kahve alanında pazara hakimiz ama bu da küçük bir pazar. Bu kategori oldukça fazla bilgi gerektiriyor. Her ne kadar şu anda sınırlı boyutta kalsa da çok önemli bir alan olacak. Nescafé dünyanın en büyük kahve markası ve bunun tartışılacak bir yanı yok. Bu alanı desteklemeye devam edeceğiz.
İçecek olarak bir de Nesquik var. Bu da ilginç bir alan. Çok fazla oyuncu yok. Nesquik adı altında kahvaltılık mısır gevreği, tozu, içime hazır ambalajlı ürünü var. Biz süt işinden çıktık ama içime hazır Nesquik'i bırakmadık.
Peki Nestlé Türkiye'ye bir ülke olarak nasıl bakıyor?
Çok iyi. Biz Türkiye'ye 1875'de ithalata başladık ve ilk ofisimizi de 1909'da kurduk. Osmanlı İmparatorluğu'nun gerilemesinden Cumhuriyet’in kuruluşuna kadar her şeyi gördük. Nestlé çokuluslu ama aynı zamanda da çok yerli bir şirket. Ben daha çok Asya'da olmak üzere pek çok ülkede çalıştım. Pek çok ülkede oldukça uzun zamandır bulunuyoruz. Bir yerde uzun zaman bulunmanın en büyük avantajı tüketiciyi anlamış olmaktır. Nestlé, Türkiye'ye hep ilgi göstermiştir ve Türkiye'ye de bu nedenle gelmiştir. Burada hâlâ fabrikalarımız var.
Ayrıca, 70 milyonluk genç, eğitimli, yeni ürün ve fikirlere açık nüfus da çok önemli. Türkiye’nin en büyük ve onu cazip kılan özelliklerinden biri bu. İnanılmaz bir kültür ve tarih birikimi var. Herhangi bir kompleksi yok. Son derece açık bir ülke. Şirket olarak Türkiye’nin büyük potansiyele sahip olan bir ülke olduğuna inanıyoruz.
Türkiye’de gerçekleştirmeyi düşündüğünüz yeni yatırımlar var mı? Örneğin, büyük şirketler eski, kaybolmakta olan markaları satın alıyorlar. Nestlé de gelecekte böyle bir yol izleyebilir mi?
Sorunun asıl kısmı “gelecek” kelimesi aslında. Eğer 1800’lü yıllarda Türkiye’de Nestlé’ye “Gelecekte bir şirket satın alacak mısınız?” diye sorulsaydı, onlar da “Büyük ihtimalle alacağız” derlerdi herhalde. Ama yakın gelecekte biz herhangi büyük bir yatırım gerçekleştirmeyi düşünmüyoruz.
Ancak, iş kültüründe asla “asla” diyemezsiniz. Belki bu arada bir fırsat çıkar, bilemeyiz. Satarsınız ya da satın alırsınız. Eğer çok iyi, ilginç bir fırsat olursa ben Nestlé’nin merkezine bunu anlatırım. Bu fırsat işidir.
Ama ben ortaya çıkacak yeni fırsatlar olacağına eminim. Doğru zamanda doğru fırsat gelmesiyle ilgili bir şey bu. Bence asıl önemli olan şey bu. Geleceği gelecek geldiğinde görebiliriz ancak.
“HIZLI VE İKİ BASAMAKLI BÜYÜYECEĞİZ”
100’üncü Yıl Hedefi
100’üncü yılımızda Türkiye’de 500 milyon dolarlık bir büyüklüğe yaklaşmış olacağız. Bu neredeyse kesin. Bu da her yıl hızlı ve iki basamaklı büyüme gerçekleştireceğimiz anlamına geliyor. 2003 ciromuz ise 160 milyon dolar olarak gerçekleşti.
İyi Yaşam Götüreceğiz
Bizim burada birlikte çalıştığımız insanlar gerçekten de çok iyiler. Beslenme konusundaki çalışmalarımızı kalıcı kılmak için “Nestlé Good Food, Good Life” sloganı hakkında çok konuşacağız. Bu sloganın mükemmel olduğunu, Nestlé’nin tüketicilerinin ne hissetmesini istediğini çok iyi anlattığını düşünüyorum. Tüketiciye iyi yiyecekler ve iyi bir yaşam götürmek istiyoruz.
Aile İmajı Kullanıyoruz
Nestlé tüketicilerini doğumlarından itibaren yakalıyor. Prematüre bebekler için bile bir ürünümüz var. Doğumdan ölüme kadar geçen süreyi kapsayan ürünlerimiz var. Bu, tüketiciyle çok güçlü bir ilişki olması anlamına geliyor. Bu sloganla birlikte kullandığımız mutlu aile imajı da çok güçlü aynı zamanda.
Her İhtiyacı Karşılamak İstiyoruz
Biz elbette ki bizim ürünlerimizi yerseniz mutlu olursunuz demiyoruz ama bu ürünler insanı mutlu edebiliyor. Örneğin çikolata böyle bir etkiye sahip. Ben Nestlé’ye gelmeden önce de büyük bir çikolata hayranıydım. Çikolata beni gülümsetiyor. İnsanların değişik ihtiyaçları var ve Nestlé için bu ihtiyaçları en iyi şekilde karşılayabilmek çok önemli.
“TEK BİR TÜKETİCİ TİPİ YOK”
Nestlé Türk tüketicilerini nasıl görüyor? Davranışlarını ve tüketim alışkanlıklarını değerlendirebilir misiniz?
Tıpkı diğer ülkelerde olduğu gibi Türkiye'de de tek tip bir tüketici yok. Türkiye çok ilginç bir yer. Gerçekten de kesişim noktasında. Bazı büyük kentlerde çok homojen bir tüketici yapısı var. Ama genelde daha geleneksel bir yapı hakim.
Türk tüketicileri, nerede olduğunuza bağlı olarak, dünyadaki en sofistike tüketici olabiliyor. İç bölgelerde paketli ürünlerin penetrasyonu çok temel. Sadece tek bir marketin olduğu küçük yerlerde genellikle ürünler toptancıdan alınır. Bu marketlere gittiğinizde bisküvilerin öne çıkarıldığını görürsünüz. Çok fazla seçenek yoktur. Paketli ürünler sınırlıdır.
Çünkü bu yerlerde insanlar genellikle çiftçilikle uğraşırlar ve yetiştirdiklerini tüketirler. Bu tüketiciler sofistike ürünleri tüketme aşamasında değiller henüz. Bu marketlerde kahvaltılık mısır gevreği göremezsiniz. Sınırlı sayıda çikolata, belki biraz kahve vardır. Ama daha çok çay tüketirler.
Büyük şehirlere geldiğinizde ise her şeyi isteyen bir tüketici tipiyle karşılaşıyorsunuz. Çok büyük ihtiyaçları var ve her şeyi alabiliyorlar. Çok çeşitli tüketici var.
“SADECE SÜTLE FARKLILAŞAMADIK”
Nestlé süt işinden neden çıktı? Süt ve süt ürünleri Nestlé’nin büyümesinde ne gibi bir engel teşkil ediyordu? Yolunda gitmeyen neydi?
Biz süt endüstrisine girdiğimizde az sayıda oyuncu vardı. Bunun ilgi çekici bir alan olacağını düşündük. Nestlé dünyada süt ürünlerinde çok başarılı ancak sıvı olarak sütte o kadar işin içinde değildi. Dolayısıyla ilgimiz oldu ama sonra şartlar değişti. Bizim için şu anda en önemli şey hızlı büyüme. Süt ise büyümenin çok hızlı olmadığı bir endüstri. Büyümenin hızı anlamında bizi aşağı çeken bir alandı süt.
Günün sonunda elimize bir miktar para geçiyor. Bu parayı tek bir yere mi yöneltmeliyim yoksa parçalara mı ayırmalıyım diye düşünüyorsunuz. Biz parçalara ayırmayı düşündük. Daha sonra farkına vardık ki süt pazarı aslında temelde bir emtia pazarı. Ama biz ürettiği ürüne değer katmaya çalışan bir şirketiz. Dolayısıyla bu en büyük farklılıktı. Ayrıca belirli bir miktar parayı başka markalarımıza aktardığımızda onların daha iyi bir performans göstereceklerini gördük. Yine belirtmem gerekirse, bizim için kalite, güven çok önemli. Bizim standartlarımız tüm dünyada geçerli standartlar. Bu anlamda tüketicinin karşısında farklılaşmak gerekiyor. Ama tüketiciye sadece süt sunarak farklılaşma sağlayamıyorsunuz. Biz aynı zamanda kahvaltılık mısır gevreği, kahve ve çikolata satıyoruz ve bu ürünlerde farklılaşmaya gitme şansınız çok daha yüksek.
“EN GÜVENİLİR VE KALİTELİ OLMALIYIZ”
Nestlé’nin Türkiye’de hak ettiği yere gelemediğini belirtiyorsunuz? Neden bu şekilde düşünüyorsunuz? Nestlé’nin hak ettiği yer neydi?
Bence önemli olan şey bizim kibirli, burnu havada bir şirket olmak istemememiz. Kendimizi en iyiyiz, en büyüğüz diyerek öne çıkarmak istemiyoruz. Hak ettiğimiz yere gelince, biz gerçekten de Türkiye’de en çok güvenilen, bu güvene değer bir gıda şirketi olmak istiyoruz. Çünkü dediğim gibi 130 yıllık bir deneyimi hemen elde edemiyorsunuz.
Güzel olan şey şu; bir tüketici bir Nestlé ürünü aldığı zaman 130 yıllık deneyimi de satın alıyor. Bence bu da çok güçlü bir şey. O ürünü iyi bir ürün olduğuna inanarak ve güvenerek satın alıyorsunuz. Biz ürünlerimizin çocuklardan en yaşlılara kadar herkesi kapsamasını istiyoruz. Araştırmalara harcıyor olduğumuz para bize onur veriyor. Bu nedenle bizim Türkiye’de en güvenilir ve en kaliteli şirket olmamız gerekiyor.
Ayrıca Türkiye’de de sadece gıda şirketi olmaktan iyi beslenme şirketi olma konseptine geçiyoruz. Dünyada da hiçbir şirket bizim deneyimimize ve geçmişten getirdiklerimize sahip değil. Ürünlerimizin çoğunu biz kendimiz yarattık. İki yılda bir yeni bir ürün icat edemiyorsunuz. Elbette bunu yapabilmek isterdik ama gerçekten de kolay bir şey değil. Bu tip büyük fikirleri ortaya çıkarmak oldukça zor.
“SEKTÖRÜN KENDİNE GÜVENİ GELDİ”
Yeni Ürün Olacak
Bizim için yeni ürün geliştirmek ve var olan ürünlerimizi yenilemek önde geliyor. Elbette yeni ürünler olacak. Nesfit'in meyveli versiyonunu henüz piyasaya çıkardık. Yeni ürünlerle gelmeye devam edeceğiz. Ama içinde bulunduğumuz kategorilerin bazıları çok da büyük değil. Bu nedenle bu kategorileri büyütmemiz gerekiyor. Dolayısıyla elbette yeni ürünlerimiz olacak.
Yıl Sonu Daha İyi
Ben sektörün kendine güveninin geldiğini düşünüyorum. Ekonomideki olumlu gelişmeler buna yardımcı oluyor. Ancak güven kazanmak uzun zaman alır ama güvenin kaybedilmesi için küçük bir şey yeterlidir. Biz sektörün, özellikle yılın üçüncü ve dördüncü çeyreğinde daha da iyiye gideceğine inanıyoruz.
Tüketici Harcamaya Başladı
Ürünlerin gelişmesi ve tüketicilerin harcamaları anlamında bir gelişme görüyoruz elbette. Ama hala yeterli değil. Önemli olan referans aldığınız nokta. Eğer referans alınan nokta düşükse elbette iyi giden şeyler var. Bence tüketiciler tekrar harcama yapmaya başladılar ve bu da olumlu bir gelişme.
“ÇİKOLATA VE BİSKÜVİ KALABALIK OLACAK”
Gıda sektörüne giren pek çok yeni oyuncu var. Siz bu gelişmeyi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Gidenler De Olacak
Bugün büyük holding şirketlerine baktığınızda gıdanın kesinlikle ilgi çekici bir iş alanı olduğunu görüyorsunuz. Öyle olmasa herkes bu alana yönelmezdi. Ama herkesin doğru yaptığından emin değilim. Elbette onlara şans diliyorum ama işe giren çok şirket var. Çikolata ve bisküvi gibi alanlar gerçekten çok kalabalık olacak. Dolayısıyla kaçınılmaz olarak bazıları gidecek, bazıları kalacak.
Marka Sadakati Yüksek
Bir bütün olarak baktığımızda gıda ilgi çekici bir sektör olarak karşımıza çıkıyor. Şu anda farklı kategorilere yatırım yapan şirketlerin bu işe girmeye krizden önce mi sonra mı ya da kriz sırasında mı karar verdiklerini bilmiyorum. Kriz dönemlerinde insanların gıdadan vaz geçmeyecekleri çok açıktır. Ama aynı zamanda insanlar markalara çok sadıklar.
Kalite Ve Güvenilirlik Önemli
Bir de kriz nedeniyle doğmuş bir ucuz ürünler kategorisi oldu. Çok sayıda insanın ucuz olan ürünleri almak zorunda olduklarını biliyorum. Bu nedenle sunulan ürünün güvenilir ve kaliteli olmasını sağlamak sektörün en büyük sorumlulukları arasında yer alıyor. Katma değere sahip ürünlere tüketici para ödemeye hazır.
Nestle, Türkiye’deki en eski yabancı sermayeli şirketlerden. 5 yıl sonra 100’üncü yılını kutlamaya hazırlanıyor. Şirketin Türkiye genel müdürü Martial Rolland, “Dünyadaki en büyük gıda şirketiyiz ama maalesef Türkiye’de durum böyle değil” diyerek önemli bir saptama yapıyor. Bu düş kırıklığını aşmak için atağa hazırlandıklarını, bir numara olmadıkları ürünlere yükleneceklerini söylüyor. Rolland, “2003 yılında 160 milyon dolar ciro yaptık. 2004 yılında iki basamaklı, hızlı bir büyüme yakalamalıyız. 2009’da ise 500 milyon doları hedefliyoruz” diye konuşuyor.
Dünyanın önde gelen gıda şirketlerinden olan Nestlé, 1875’de bebek maması yerine geçen sütlü un ile ilk kez Türkiye pazarında ismini duyurdu. Ardından 1909'da ilk satış ofisini kurdu, bebek maması ve çikolata satışına başladı. İlk çikolata fabrikası 1927’de kuruldu ve 1984’de de Nestlé, çözünebilir kahve alanının öncüsü Nescafé’yi Türk pazarına tanıttı. Bugün tüm dünyada 254 bin çalışanı ile 120’den fazla ülkede faaliyet gösteren Nestlé’nin 2003 yılı cirosu 65,5, kârı ise 4,6 milyar dolar olarak gerçekleşti. Türkiye’de ise 2003 yılı cirosu 160 milyon dolar oldu.
Yaklaşık 2.5 yıldır Nestlé Türkiye’nin genel müdürü olan Martial Rolland Türkiye’de yer aldıkları kategorilerin çoğunda ilk sıralarda yer aldıklarını belirtiyor ve ekliyor: “Emtia tipi kategorilerde biraz küçük kalıyoruz. Bu kategorilerde tüketiciyi gerçekten de yetiştirmemiz, eğitmemiz gerekiyor. Örneğin çözünebilir kahveye daha fazla tüketici getirmemiz şart”.
2009 yılında Türkiye’deki yüzüncü yıllarını kutlayacaklarını söyleyen Rolland, bu zamana kadar cirolarını 500 milyon dolara çıkarmayı hedeflediklerini, bunun için de her yıl hızlı ve iki basamaklı büyüyecek olduklarını vurguluyor.
Türkiye’de ilk kez Capital’e konuşan Martial Rolland tüketiciye yeni bir şeyler getiren içerikler, bileşenler üzerinde çalıştıklarını belirtiyor. Bundan sonra gerçekten yenilen ürünlere besleyici değer katacak şeylere yönelmek istediklerinin, Türkiye’de bunu gerçekleştirmeye çalıştıklarının altını çiziyor ve devam ediyor: “Büyük, kalitatif bir hedef olarak gerçekten de beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz”.
Martial Rolland, Capital’e Türk gıda pazarını, Nestlé’nin Türkiye plan ve hedeflerini anlattı, Türk tüketicisini analiz etti.
Nestle’nin bugün farklı kategorilerdeki pozisyonu nedir? Bu pozisyonu değerlendirebilir misiniz? Yeterli buluyor musunuz
Açıkçası biz yer aldığımız kategorilerdeki pozisyonumuzdan asla memnun ve tatmin olmuyoruz. Bir şirketin en büyük düşmanı, her şeyin tamam olduğunu düşünmesidir. Bazı kategorilerde açık arayla lideriz. Biz elbette ki lider olmak istiyoruz. Bizim Türkiye’de çok önemli bir geçmişimiz var. Şu anda dünyadaki en büyük gıda şirketiyiz ama maalesef Türkiye’de durum bu değil. Bu nedenle biraz düş kırıklığı var. Dolayısıyla, bizim Türkiye’de hâlâ yapmamız gereken çok şey var.
Yer aldığımız kategorilerin çoğunda ilk ya da ikinci sırayı elimizde bulunduruyoruz. Böyle bakınca durum hiç de kötü değil. Ama aynı zamanda emtia tipi kategorilerde biraz küçük kalıyoruz. Bu kategorilerde tüketiciyi gerçekten de yetiştirmemiz etmemiz gerekiyor. Örneğin, çözünebilir kahve son derece küçük bir kategori. Bu kategoriye daha fazla tüketici getirmemiz gerekiyor. Burada çok büyük bir fırsatımız var. Çünkü, çözünebilir kahve Nestlé tarafından 1938 yılında yaratıldı. Bu kahvenin üretim teknolojilerinde hep öncü olmuşuzdur. Bu ürün kolay bir ürün değil ve ciddi anlamda teknoloji gerektiriyor. Teknolojinin yanında kaynak anlamında da öndeyiz. Kahve çekirdeğinin nereden geldiğini biliyoruz. Çok iyi bir tarım hizmetimiz var. Kahve çekirdeklerimizin en iyi kalitede olduğunu biliyoruz. Çözünebilir kahvenin ürün olarak kendisiyle ilgili sahip olduğumuz bilgi ve bu kahve üretiminde kullandığımız teknoloji çok üstün. Dolayıs��yla, pazarda benzersiz ve çok başarılı ürünlerle yer alıyoruz.
Bu durumla ilgili olarak neler yapacaksınız. Belirlediğiniz bir strateji var mı?
Sahip olduğumuz tüm bu artılar bizim Türkiye’de bu kategoriyi büyütmemize ve daha fazla insanı bu kategoriye çekmemize yardımcı olmalı. Henüz lider olmadığımız kategorilerde de pazar payımızı arttırmalıyız. Çünkü, daha önce de belirttiğimiz gibi henüz tatmin olmuş değiliz. 2004 yılında iki basamaklı, hızlı bir büyüme yakalamalıyız. Aynı zamanda 2009 yılında Türkiye’deki yüzüncü yılımız olacak. İlk ofisimizi 1909’da açmıştık. Dolayısıyla muhtemelen Türkiye’deki en eski çokuluslu şirketlerden biriyiz. Yüzüncü yılımızda tüketiciye söyleyecek çok şeyimiz olmalı.
Nestlé olarak Türkiye’de gelecek planlarınız ve hedefleriniz neler?
Aslında rakamsal ve kaliteye yönelik olarak iki hedefimiz var. Burada da yine bizim kim olduğumuz ve nasıl başladığımıza dönmek gerekiyor. Nestlé, ilk olarak beslenme ile başladı. Şirketin DNA’sı beslenme. Bu DNA’nın çok önemli üç parçası daha var: kalite, güven ve güvenlik. Bu yaklaşımlar Nestlé 1867 yılında bebek mamasını ilk icat ettiğinde ortaya çıkmıştı ve şimdi de hepsi geçerli. Bu unsurlar her zaman için bizimle birlikte olacaklar. Hepsi de ayrılmaz birer parçamız.
Bizim için dünyada 130 yıldan daha fazla bir zamandır sahip olduğumuz deneyimler büyük bir sorumluluk da yaratıyor. Çünkü, bu kadar bilgiye sahip olmak yıllar almıştır. Ancak, bir anda da tüm bu bilgiler uçup gidebilir. Bu nedenle şirketimizin, hissedarlarına ve Türk halkına, Türk tüketicisine karşı büyük bir sorumluluğu var. Bizim için en önemli şey, ne yapıyor olursak olalım tüketiciyi bunun merkezine koymak olacaktır. Çünkü, bu gerçekten de heyecan verici ancak çok basit olarak görülüyor. Ama inanın o kadar basit değil.
Bu deneyim ve birikimlerinizi nasıl kullanacaksınız? Plan ve hedefleriniz yerine getirirken nasıl bir sorumlulukla hareket edeceksiniz?
Biz gıda ve içecek şirketiyiz. Türkiye’de güven duyulan bir gıda şirketinden gıda, beslenme ve iyi yaşam şirketine dönüşmek istiyoruz. Dünyada da bu yönde ilerliyoruz. Kalite anlamında en büyük hedefimiz bu.
Ayrıca küresel bir ağa sahip olmamız da çok önemli. Böylelikle kaynaklara, dünyaca çok iyi tanınan markalara, teknolojilere erişebiliyoruz. Biz gıda şirketleri arasında belki de Ar-Ge’ye en büyük harcamayı yapan şirketiz. Lozan’da merkez ofisimizin yakınında çok büyük bir araştırma merkezimiz var. Bunun yanında dünyanın farklı yerlerinde uygulama birimlerimiz var. Tüm bu insanlar tüketicilerin ürünlerimizden aldığı yararı daha fazla nasıl geliştirebilecekleri üzerinde çalışıyorlar.
Örneğin, sadece Crunch’ın çıkardığı ses üzerine ciddi çalışmalar yürütülüyor. Çok garip gelebilir ama bu bizim için çok önemli. Bu kadar basit bir konudan çok daha karmaşıklarına çok sayıda çalışma gerçekleştiriliyor.
Beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz dediniz. Bunu nasıl yapacaksınız? Farklı neler olacak?
Örneğin, gerçekten tüketiciye yeni bir şeyler getiren içerikler, bileşenler üzerinde çalışıyoruz. Biz bundan sonra gerçekten yediğiniz ürünlere besleyici değer katacak şeylere yönelmek istiyoruz. Türkiye’de yapmak istediğimiz şeylerden biri de bu. Büyük, kalitatif bir hedef olarak gerçekten de beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istiyoruz. Bu bizim için çok önemli. Elbette ki bu 1 yıl içinde gerçekleşecek bir şey değil. En azından 4-5 yılımızı alacaktır. Bu nedenle daha orta vadeli bir hedef olduğunu söyleyebilirim. Ancak üzerinde kesinlikle kararlıyız.
Nescafé Türkiye’de çözünebilir kahve alanında jenerik isim oldu. Sanırım bu dünyada da böyle.
Bu çok ilginç bir konu. Biz tüketicilerin yaptığımız her şeyin merkezinde yer almasını istiyoruz. Ama Nescafé konusunda sanırım biraz ileri gittik. Nestlé, Nescafé markasının sahibi. Ama pek çok insan bunu bilmiyor. Jenerik marka olmak, isim çok kullanılır hale geldiğinde, aynı zamanda tehlikeli de olabiliyor. Kötü bir marka olarak da algılanabiliyorsunuz. Çünkü, bir kafeye gittiğinizde, Nescafé istiyorsunuz ama size gelen şeyin içinde Nescafé olmuyor. Bu noktada da marka zarar görmeye başlıyor. Çünkü, kontrolü kaybediyorsunuz. O zaman ben de tüketici olarak bu durumdan rahatsız olurum. Düşünün, Nestlé size en iyi ürünü sunduğunu söylüyor ve siz kafede bir şeye para veriyorsunuz, adına Nescafé diyorlar ama aslında Nestlé’nin ürünü değil. İşte jenerik marka olunduğunda böyle bir sorunla karşılaşılıyor.
Bu gerçekten de kendimizi korumak istediğimiz bir durum. İnsanların kendilerini markaya yakın hissediyor olmalarından çok mutluyuz. Markanın asıl sahibi tüketiciler. Biz tüketicilerin Nestlé’yi ya da Nescafé’yi yaşamlarının bir parçası olarak görmelerini istiyoruz. Bu çok önemli bir nokta.
Örneğin, çikolata yaşamlarımızın oldukça önemli bir parçası. Tüketicilerin her çikolata yediklerinde yaşadıkları bir “kendilerini iyi hissetme” deneyimi var. Gerçekten de çikolata yiyorsunuz ve kendinizi iyi hissediyorsunuz. Nescafé’nin jenerik marka olması konusunda çok dikkatli olmamız gerekiyor çünkü bu bizim için büyük bir sorun olur.
Nescafé dünya marka sırlamasında ilk 25 içinde yer alıyor. Sadece markanın değeri 7 milyar Amerikan doları. Gerçekten de çok büyük bir marka ve pek çok yerde tanınıyor. Dünyada da çözünebilir kahve denince akla Nescafé geliyor. Türkiye’de bir kafeye girdiğimde nescafe görmek hoşuma gidiyor ama bardakta Nescafé yoksa o zaman büyük bir sorun oluyor. Çünkü tüketiciye bir vaatte bulunuyorsunuz ve tüketici vaad edilenin karşılığını alamıyor. Bu da kontrol edilmesi çok zor bir şey.
Yönetimde, yeni hedefler doğrultusunda bir yeniden yapılanma var. Bu yeniden yapılanmanın niteliğinden bahsedebilir misiniz?
Aslında burada düşünce biçiminin değişmesi söz konusu. Nestlé'nin Türkiye'deki hızlı büyümesinin arkasında yatan şey de bu. Süt işinden çıkmamız da bu düşünce biçiminin bir parçası. Burada çok dinamik bir yönetim takımımız var ve herkes büyüme konusuna odaklanmış durumda.
Bisküvi ve çikolata pazarında nasıl bir rekabet hakim? En büyük rakipleriniz Ülker ve Eti mi?
Biz rekabet ortamında Nestlé'nin hep kullandığı strateji olan farklılaşmayı kullanacağız. Nestlé muhtemelen pazar payında lider değil. Ama lider olan biz olmak istiyoruz. Çikolata örneğini alırsak sütlü çikolatayı Nestlé icat etti ve Türkiye'de ilk fabrikamızı 1927'de kurduk. Bu nedenle deneyim ve çikolatayı Türk pazarına tanıtmak anlamında kendimizi son derece Türk hissediyoruz. Çünkü, bu işi başlatanın biz olduğumuzu biliyoruz.
En büyük rakibimiz Ülker. Ben Ülker'in çok başarılı bir iş yaptığını düşünüyorum. Son derece açıktır ki onların da kendi güçlü noktaları var. Ama biz liderlik etmeyi sürdürmek amacındayız. Bizim için önemli olan tüketiciyi anlamaya devam etmek, ürünlerimizle ilgili uzmanlığımızı kullanmak ve Türk tüketicisini gerçekten tatmin etmek. En büyük olmaktan çok orijinal olmayı hedefliyoruz. Çünkü, orijinal bir ürün satın almak her zaman daha iyidir. Farklılaşma stratejimiz bizi dünyada en büyük yaptı. Şimdi de daha önce belirttiğim gibi sağlıklı gıda işinde ilerlemeyi amaçlıyoruz.
Siz bu pazarda nasıl stratejiler izliyorsunuz?
Biz ürün ve stratejilerimizi rakiplerimizin ne yaptığına bakarak belirlemiyoruz. Ancak elbette rakibimizin yaptıklarını görmezden geliyoruz demiyorum. Ama bizim stratejilerimiz daha çok tüketici tarafından yönlendiriliyor. Biz müşteriyi yapmakta olduğumuz işin merkezinde tutmak istiyoruz. Bu nedenle de onları daha iyi anlamak için çok sayıda çalışma gerçekleştiriyoruz. Tüketiciye ilgi göstermek ve ihtiyaçlarının ne olduğunu görmek çok önemli. Türk ev kadınlarının nasıl yemek yaptığını anlamaya çalışıyoruz. Örneğin, genel müdürlük binamızda tüketicilerimiz için bir mutfağımız var. Burada tüketicilerimize yemek pişiriyoruz. Onlara yemek tarifleri gibi bazı ipuçları veriyoruz.
Ama bu iki yönlü bir yol. Diyaloga çok inanan bir şirketiz. Burada çok genç bir takım çalışıyoruz. Fikirleri olan insanlarla çalışmayı seviyoruz. Çünkü, kendimizi bu şekilde zenginleştirebileceğimizi biliyoruz. Elbette bir patron var ama günün sonunda her şey karşılıklı fikir alışverişiyle şekilleniyor. Tüketiciyle olan ilişkide de aynı şey geçerli. Onların bildiği çok şey var ve fikirlerine, görüşlerine çok değer veriyoruz.
Ben kendim tüketicilerin evlerine gidiyorum. Onların nasıl yaşadığını, nasıl yemek pişirdiğini, nelerden hoşlandığını ve hoşlanmadığını anlamaya çalışıyorum. Bu bizim için çok önemli. Bizi harekete geçirecek, stratejimizi belirlememize yardımcı olacak ve farklılaşmamızı sağlayacak olan şey müşteriyi daha iyi anlamaktır. Biz bu yaklaşımı içinde bulunduğumuz her kategoride kullanacağız. Bu yaklaşım kategoriye değil şirkete özel. Bir yıldan diğerine değişen bir strateji değil.
Türkiye'de faaliyette olan ve sizin rakip olarak gördüğünüz uluslararası oyuncular kimler?
Unilever, güçlü markası Milka ile rakiplerimizden biri. Büyük grupların rakibimiz olmasından memnuniyet duyarız. Bu küçük grupları ciddiye almadığımız anlamına gelmiyor elbette. Ama büyük gruplar aynı zamanda Türk ekonomisi ve Türk halkı için de çok yararlı olacaktır diye düşünüyorum. Çünkü çok açık olarak bu durum standartların yükselmesini sağlar.
Bu çok önemli. Çünkü, her hangi bir ürünü satın alabilirsiniz ama o ürünün güvenilir olduğundan da emin olmanız gerekir. Daha iyi ya da kötü demek göreceli olabilir ama güvenilir olmak çok önemlidir. Dolayısıyla, büyük oyuncuların sayısı arttıkça standartlar da iyileşir. Çünkü, insanlar daha iyi standartlara uyum sağlamak zorunda kalır. Ayrıca tüketiciye de seçim yapma şansı doğar. İnsanlar eğer her yerde tek bir şirket görürlerse bundan sıkılırlar. Her zaman kendinizi yenilemeniz gerekir. Bu çok önemli.
Dünyada rakibiniz olan, ancak Türkiye'de bulunmayan markalar hangileri?
Büyük markaların hepsi bir şekilde, güçlü ya da güçsüz olarak Türkiye'de bulunuyor zaten.
Faaliyette bulunduğunuz ürün kategorilerinin pazarını potansiyel anlamında değerlendirebilir misiniz?
Maggi'nin içinde bulunduğu kategori gerçekten de çok büyük, çok fazla çeşit barındıran bir alan. Şu anda bu alanda hala küçüğüz. Ama artık uyanmamız gerektiğine karar verdik. Maggi uzun zaman geride kalmış bir markaydı. Şu anda onu harekete geçirmek önemli bir amacımız. Güçlü bir marka, ama yeterince ilgi göstermemiştik. Başka işlerle uğraşırken bu markamız diğer markaların gerisinde kaldı. Knorr çok iyi bir iş başardı. Bu, öncelikler meselesi.
Türkiye'de televizyon izleme oranları çok yüksek. Şimdi yeni reklamlar yapıyoruz. Elimizde zaten ürün var. Burada asıl sorun iletişim anlamında yeterince aktif olmamış olmamız. Tüketiciye, ürünü anlatmadan beni al diyemeyiz ki.
Çikolata Nestlé için çok önemli bir kategori. Burada neler yaşanacak?
Çikolataya gelince bu alanın çok kalabalık olacağını düşünüyorum. Burada kendilerini farklılaştıran ürünlerle gelmek çok önemli. Ürünün tüketici tarafından “daha iyi” olarak algılanması gerekiyor. Örneğin bizim bitter gofretimiz gerçekten de çok iyi iş yapıyor. Sürekli reklam yapıp her billboard’da yer almadığımız halde ürünün çekiciliğinden dolayı tüketiciye yakınlaşmayı başardık. Tüketici marka ile kendisi arasındaki bu ilişkiyi hissediyor. Bu da çok önemli. Nestlé Chrunch var bir de. Orijinal bir ürün ve biz onun orijinalliğini korumasını, insanların özellikle bu ürünü aramasını istiyoruz. Bu ürünü geliştirmeye devam ediyoruz.
Çikolata çok zorlu bir alan olacak. Çünkü burada rekabetin düzeyi de devreye girecek. Ne olacağı o zaman belli olacak. Asıl konu marketlerdeki alanların nasıl yönetileceği olacak. Bizim planlarımız çok net. Çikolata gerçekten de bizim başarımızı kanıtladığımız bir alan.
Kahvaltılık mısır gevreği oldukça küçük, ama bizim oldukça iyi olduğumuz bir kategori. Bu alanda da rekabet var ama sınırlı bir oranda. Teknik know-how gerektiren bir alan. Dolayısıyla Nestlé ve Kellogg's tüm dünyada en büyük iki oyuncu ve fazla da yok. Mısır gevreğinde çeşit çok önemli ve bizim çeşit avantajımız var. Bu alan çok hızlı büyüyor ama tabanı çok geniş değil.
Yer aldığınız diğer kategorilerde ne gibi gelişmeler bekliyorsunuz?
Nestle rakiplerinden farklı olarak bebek mamaları alanında dünyada ve Türkiye'de WHO'nun kısıtlamalarına harfiyen uyuyor. Bu nedenle 6 aya kadar anne sütü verilmesi gerektiğini düşünüyor ve savunuyoruz.
Kaşık mamaları dediğimiz mamalar WHO tarafından 6 aydan sonrası için öneriliyor. Nestle de ürünün pazarlamasında buna uygun olarak hareket ediyor. Diğer gruplar kaşık mamalarının pazarlamasını “4’üncü veya 5’inci aydan itibaren kullanılması” yönünde yapıyorlar. Ancak, Nestle rekabete rağmen bu yaklaşımı dünyanın her yerinde ve Türkiye’de sıkı bir şekilde uyguluyor.
Bunun altındaki aylarda verilen “biberon mamaları” Nestle'nin ürün gamı içerisinde mevcut. Ancak kesinlikle iletişimini yapmıyoruz. “Biberon mamaları” 0-6 ay’lık dönemde, annenin sütünün yetmediği durumlarda, hekimler tarafından gerekli görüldüğünde önerilen ürünler.
Asıl bizim yer almadığımız bebek bisküvileri kategorisi var ve bu kategori pazarda büyük bir yer kaplıyor. Bu alana girmek gibi bir niyetimiz yok. Çünkü gerçekten bir artı getirebileceğimize inanmadığımız bir alan.
Kahve alanında pazara hakimiz ama bu da küçük bir pazar. Bu kategori oldukça fazla bilgi gerektiriyor. Her ne kadar şu anda sınırlı boyutta kalsa da çok önemli bir alan olacak. Nescafé dünyanın en büyük kahve markası ve bunun tartışılacak bir yanı yok. Bu alanı desteklemeye devam edeceğiz.
İçecek olarak bir de Nesquik var. Bu da ilginç bir alan. Çok fazla oyuncu yok. Nesquik adı altında kahvaltılık mısır gevreği, tozu, içime hazır ambalajlı ürünü var. Biz süt işinden çıktık ama içime hazır Nesquik'i bırakmadık.
Peki Nestlé Türkiye'ye bir ülke olarak nasıl bakıyor?
Çok iyi. Biz Türkiye'ye 1875'de ithalata başladık ve ilk ofisimizi de 1909'da kurduk. Osmanlı İmparatorluğu'nun gerilemesinden Cumhuriyet’in kuruluşuna kadar her şeyi gördük. Nestlé çokuluslu ama aynı zamanda da çok yerli bir şirket. Ben daha çok Asya'da olmak üzere pek çok ülkede çalıştım. Pek çok ülkede oldukça uzun zamandır bulunuyoruz. Bir yerde uzun zaman bulunmanın en büyük avantajı tüketiciyi anlamış olmaktır. Nestlé, Türkiye'ye hep ilgi göstermiştir ve Türkiye'ye de bu nedenle gelmiştir. Burada hâlâ fabrikalarımız var.
Ayrıca, 70 milyonluk genç, eğitimli, yeni ürün ve fikirlere açık nüfus da çok önemli. Türkiye’nin en büyük ve onu cazip kılan özelliklerinden biri bu. İnanılmaz bir kültür ve tarih birikimi var. Herhangi bir kompleksi yok. Son derece açık bir ülke. Şirket olarak Türkiye’nin büyük potansiyele sahip olan bir ülke olduğuna inanıyoruz.
Türkiye’de gerçekleştirmeyi düşündüğünüz yeni yatırımlar var mı? Örneğin, büyük şirketler eski, kaybolmakta olan markaları satın alıyorlar. Nestlé de gelecekte böyle bir yol izleyebilir mi?
Sorunun asıl kısmı “gelecek” kelimesi aslında. Eğer 1800’lü yıllarda Türkiye’de Nestlé’ye “Gelecekte bir şirket satın alacak mısınız?” diye sorulsaydı, onlar da “Büyük ihtimalle alacağız” derlerdi herhalde. Ama yakın gelecekte biz herhangi büyük bir yatırım gerçekleştirmeyi düşünmüyoruz.
Ancak, iş kültüründe asla “asla” diyemezsiniz. Belki bu arada bir fırsat çıkar, bilemeyiz. Satarsınız ya da satın alırsınız. Eğer çok iyi, ilginç bir fırsat olursa ben Nestlé’nin merkezine bunu anlatırım. Bu fırsat işidir.
Ama ben ortaya çıkacak yeni fırsatlar olacağına eminim. Doğru zamanda doğru fırsat gelmesiyle ilgili bir şey bu. Bence asıl önemli olan şey bu. Geleceği gelecek geldiğinde görebiliriz ancak.
“HIZLI VE İKİ BASAMAKLI BÜYÜYECEĞİZ”
100’üncü Yıl Hedefi
100’üncü yılımızda Türkiye’de 500 milyon dolarlık bir büyüklüğe yaklaşmış olacağız. Bu neredeyse kesin. Bu da her yıl hızlı ve iki basamaklı büyüme gerçekleştireceğimiz anlamına geliyor. 2003 ciromuz ise 160 milyon dolar olarak gerçekleşti.
İyi Yaşam Götüreceğiz
Bizim burada birlikte çalıştığımız insanlar gerçekten de çok iyiler. Beslenme konusundaki çalışmalarımızı kalıcı kılmak için “Nestlé Good Food, Good Life” sloganı hakkında çok konuşacağız. Bu sloganın mükemmel olduğunu, Nestlé’nin tüketicilerinin ne hissetmesini istediğini çok iyi anlattığını düşünüyorum. Tüketiciye iyi yiyecekler ve iyi bir yaşam götürmek istiyoruz.
Aile İmajı Kullanıyoruz
Nestlé tüketicilerini doğumlarından itibaren yakalıyor. Prematüre bebekler için bile bir ürünümüz var. Doğumdan ölüme kadar geçen süreyi kapsayan ürünlerimiz var. Bu, tüketiciyle çok güçlü bir ilişki olması anlamına geliyor. Bu sloganla birlikte kullandığımız mutlu aile imajı da çok güçlü aynı zamanda.
Her İhtiyacı Karşılamak İstiyoruz
Biz elbette ki bizim ürünlerimizi yerseniz mutlu olursunuz demiyoruz ama bu ürünler insanı mutlu edebiliyor. Örneğin çikolata böyle bir etkiye sahip. Ben Nestlé’ye gelmeden önce de büyük bir çikolata hayranıydım. Çikolata beni gülümsetiyor. İnsanların değişik ihtiyaçları var ve Nestlé için bu ihtiyaçları en iyi şekilde karşılayabilmek çok önemli.
“TEK BİR TÜKETİCİ TİPİ YOK”
Nestlé Türk tüketicilerini nasıl görüyor? Davranışlarını ve tüketim alışkanlıklarını değerlendirebilir misiniz?
Tıpkı diğer ülkelerde olduğu gibi Türkiye'de de tek tip bir tüketici yok. Türkiye çok ilginç bir yer. Gerçekten de kesişim noktasında. Bazı büyük kentlerde çok homojen bir tüketici yapısı var. Ama genelde daha geleneksel bir yapı hakim.
Türk tüketicileri, nerede olduğunuza bağlı olarak, dünyadaki en sofistike tüketici olabiliyor. İç bölgelerde paketli ürünlerin penetrasyonu çok temel. Sadece tek bir marketin olduğu küçük yerlerde genellikle ürünler toptancıdan alınır. Bu marketlere gittiğinizde bisküvilerin öne çıkarıldığını görürsünüz. Çok fazla seçenek yoktur. Paketli ürünler sınırlıdır.
Çünkü bu yerlerde insanlar genellikle çiftçilikle uğraşırlar ve yetiştirdiklerini tüketirler. Bu tüketiciler sofistike ürünleri tüketme aşamasında değiller henüz. Bu marketlerde kahvaltılık mısır gevreği göremezsiniz. Sınırlı sayıda çikolata, belki biraz kahve vardır. Ama daha çok çay tüketirler.
Büyük şehirlere geldiğinizde ise her şeyi isteyen bir tüketici tipiyle karşılaşıyorsunuz. Çok büyük ihtiyaçları var ve her şeyi alabiliyorlar. Çok çeşitli tüketici var.
“SADECE SÜTLE FARKLILAŞAMADIK”
Nestlé süt işinden neden çıktı? Süt ve süt ürünleri Nestlé’nin büyümesinde ne gibi bir engel teşkil ediyordu? Yolunda gitmeyen neydi?
Biz süt endüstrisine girdiğimizde az sayıda oyuncu vardı. Bunun ilgi çekici bir alan olacağını düşündük. Nestlé dünyada süt ürünlerinde çok başarılı ancak sıvı olarak sütte o kadar işin içinde değildi. Dolayısıyla ilgimiz oldu ama sonra şartlar değişti. Bizim için şu anda en önemli şey hızlı büyüme. Süt ise büyümenin çok hızlı olmadığı bir endüstri. Büyümenin hızı anlamında bizi aşağı çeken bir alandı süt.
Günün sonunda elimize bir miktar para geçiyor. Bu parayı tek bir yere mi yöneltmeliyim yoksa parçalara mı ayırmalıyım diye düşünüyorsunuz. Biz parçalara ayırmayı düşündük. Daha sonra farkına vardık ki süt pazarı aslında temelde bir emtia pazarı. Ama biz ürettiği ürüne değer katmaya çalışan bir şirketiz. Dolayısıyla bu en büyük farklılıktı. Ayrıca belirli bir miktar parayı başka markalarımıza aktardığımızda onların daha iyi bir performans göstereceklerini gördük. Yine belirtmem gerekirse, bizim için kalite, güven çok önemli. Bizim standartlarımız tüm dünyada geçerli standartlar. Bu anlamda tüketicinin karşısında farklılaşmak gerekiyor. Ama tüketiciye sadece süt sunarak farklılaşma sağlayamıyorsunuz. Biz aynı zamanda kahvaltılık mısır gevreği, kahve ve çikolata satıyoruz ve bu ürünlerde farklılaşmaya gitme şansınız çok daha yüksek.
“EN GÜVENİLİR VE KALİTELİ OLMALIYIZ”
Nestlé’nin Türkiye’de hak ettiği yere gelemediğini belirtiyorsunuz? Neden bu şekilde düşünüyorsunuz? Nestlé’nin hak ettiği yer neydi?
Bence önemli olan şey bizim kibirli, burnu havada bir şirket olmak istemememiz. Kendimizi en iyiyiz, en büyüğüz diyerek öne çıkarmak istemiyoruz. Hak ettiğimiz yere gelince, biz gerçekten de Türkiye’de en çok güvenilen, bu güvene değer bir gıda şirketi olmak istiyoruz. Çünkü dediğim gibi 130 yıllık bir deneyimi hemen elde edemiyorsunuz.
Güzel olan şey şu; bir tüketici bir Nestlé ürünü aldığı zaman 130 yıllık deneyimi de satın alıyor. Bence bu da çok güçlü bir şey. O ürünü iyi bir ürün olduğuna inanarak ve güvenerek satın alıyorsunuz. Biz ürünlerimizin çocuklardan en yaşlılara kadar herkesi kapsamasını istiyoruz. Araştırmalara harcıyor olduğumuz para bize onur veriyor. Bu nedenle bizim Türkiye’de en güvenilir ve en kaliteli şirket olmamız gerekiyor.
Ayrıca Türkiye’de de sadece gıda şirketi olmaktan iyi beslenme şirketi olma konseptine geçiyoruz. Dünyada da hiçbir şirket bizim deneyimimize ve geçmişten getirdiklerimize sahip değil. Ürünlerimizin çoğunu biz kendimiz yarattık. İki yılda bir yeni bir ürün icat edemiyorsunuz. Elbette bunu yapabilmek isterdik ama gerçekten de kolay bir şey değil. Bu tip büyük fikirleri ortaya çıkarmak oldukça zor.
“SEKTÖRÜN KENDİNE GÜVENİ GELDİ”
Yeni Ürün Olacak
Bizim için yeni ürün geliştirmek ve var olan ürünlerimizi yenilemek önde geliyor. Elbette yeni ürünler olacak. Nesfit'in meyveli versiyonunu henüz piyasaya çıkardık. Yeni ürünlerle gelmeye devam edeceğiz. Ama içinde bulunduğumuz kategorilerin bazıları çok da büyük değil. Bu nedenle bu kategorileri büyütmemiz gerekiyor. Dolayısıyla elbette yeni ürünlerimiz olacak.
Yıl Sonu Daha İyi
Ben sektörün kendine güveninin geldiğini düşünüyorum. Ekonomideki olumlu gelişmeler buna yardımcı oluyor. Ancak güven kazanmak uzun zaman alır ama güvenin kaybedilmesi için küçük bir şey yeterlidir. Biz sektörün, özellikle yılın üçüncü ve dördüncü çeyreğinde daha da iyiye gideceğine inanıyoruz.
Tüketici Harcamaya Başladı
Ürünlerin gelişmesi ve tüketicilerin harcamaları anlamında bir gelişme görüyoruz elbette. Ama hala yeterli değil. Önemli olan referans aldığınız nokta. Eğer referans alınan nokta düşükse elbette iyi giden şeyler var. Bence tüketiciler tekrar harcama yapmaya başladılar ve bu da olumlu bir gelişme.
“ÇİKOLATA VE BİSKÜVİ KALABALIK OLACAK”
Gıda sektörüne giren pek çok yeni oyuncu var. Siz bu gelişmeyi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Gidenler De Olacak
Bugün büyük holding şirketlerine baktığınızda gıdanın kesinlikle ilgi çekici bir iş alanı olduğunu görüyorsunuz. Öyle olmasa herkes bu alana yönelmezdi. Ama herkesin doğru yaptığından emin değilim. Elbette onlara şans diliyorum ama işe giren çok şirket var. Çikolata ve bisküvi gibi alanlar gerçekten çok kalabalık olacak. Dolayısıyla kaçınılmaz olarak bazıları gidecek, bazıları kalacak.
Marka Sadakati Yüksek
Bir bütün olarak baktığımızda gıda ilgi çekici bir sektör olarak karşımıza çıkıyor. Şu anda farklı kategorilere yatırım yapan şirketlerin bu işe girmeye krizden önce mi sonra mı ya da kriz sırasında mı karar verdiklerini bilmiyorum. Kriz dönemlerinde insanların gıdadan vaz geçmeyecekleri çok açıktır. Ama aynı zamanda insanlar markalara çok sadıklar.
Kalite Ve Güvenilirlik Önemli
Bir de kriz nedeniyle doğmuş bir ucuz ürünler kategorisi oldu. Çok sayıda insanın ucuz olan ürünleri almak zorunda olduklarını biliyorum. Bu nedenle sunulan ürünün güvenilir ve kaliteli olmasını sağlamak sektörün en büyük sorumlulukları arasında yer alıyor. Katma değere sahip ürünlere tüketici para ödemeye hazır.
