Dönüştürme

 “Bu çerçeveyi yeterli yetki ve kaynağa sahip olmayan insanlara faydalı olması amacıyla yarattık. Bu çerçevenin size yardım edeceği umudunu taşıyor olsak da, bilincindeyiz ve siz de bilincinde olmalısınız ki, bu her derde deva bir ilaç değildir. Bir kere tamam değildir. Ayrıca dünya her zaman istediğiniz gibi değildir. Diğerlerinin davranışını değiştirmek istersiniz, ama onların da oy hakkı vardır. Yani kimseye değişimi kolay kılma vaadi vermiyoruz. Amacımız size 10 yıllarca süren bilimsel araştırmaya dayanan ama hatırlanması kolay ve birçok farklı durumda kullanılabilecek kadar esnek bir çerçeveyi öğretmektir.”

Dan Heath ve Chip Heath

Rasyonel aklınızın harika özellikleri vardır –düşünüp sonuç çıkarmada, titiz planlamada ve daha parlak bir geleceğe doğru süreç belirlemede iyidir. Bununla birlikte, göze çarpan iki zayıflığa da sahiptir: Çoğu insan, eyleme geçmektense, sorunların her açıdan defalarca ele alındığı “analiz felci” ne kolaylıkla düşer. Artı, rasyonel akıl başarı örneklerinde önce daima sorunlara bakar. Bu zihinsel tasarım kusurlarının üstesinden gelebilmenin en iyi yolu rasyonel aklınızı yönetirken pro-aktif olmanızdır. Bir şeyleri harekete geçirmek için bazı “parlak noktaları” arayın. Değişimi gerçekleştirmeye çalışt��ğınız yerde küçük başarı öyküleri zaten yanıyordur. Neleri doğru yaptıklarını ortaya çıkarın ve sonra da aklınızı o başarıları  diğer alanlarda kopyalamanın yollarını  bulmaya yorun. Bu, rasyonel aklınızı kullanmanın iyi yoludur çünkü onun üretken bir şekilde çalışmaını  sağlar. İlk bakışta bu “olumlu olan_ vurgula” yaklaşımı  birçok şirkette beklenenin aksi etki yaratacaktır. Örneğin eğer bir satıcı kotasını  yüzde 1.000 artıyorsa, ilk eğiliminiz bu satıcının kotasının başlangıçta çok düşük tutulduğunu düşünmek olacaktır. Daha akıllı yaklaşım o satıcıyla iki gün birlikte çalışmak ve onun neyi diğerlerinden farklı yaptığını  görmektir.

6 Çocuk beslenmesi alanında özelleşmiş bir kuruluş olan Save The Children 1990’da Vietnam hükümeti tarafından ülke nüfusunun doğru beslenmesine yardım etmesi amacıyla yerel bir ofis açması  için davet edildi. Verilen ödenek en çok bir ekibi ve sınırlı kaynağı  mümkün kıldığından, büyük ölçekli bir eğitim programı yerine küçük ölçekli ve kopyalanabilir başarı  çabalarına odaklanmaya karar verildi. Save The Children ekibi bazı köylere gitti, buralarda ortalama köy çocuklarından daha sağlıklı çocuklar olduğunu gördü. Bu çocukların annelerinin geleneksel olarak günde iki büyük öğün yerine günde dört kez beslemeyi tercih ettiklerini gördüler. Ekip aynı zamanda bu sağlıklı çocukların annelerinin pirinç tarlalarından karides ve yengeç topladığını ve bunları çocukların pilavına karıştırdığını, yanında da tatlı patates yedirdiklerini fark ettiler. Bu iyi uygulamaları duyurmak için Save The Children elemanları deneme ve anneleri eğitme konusundaki isteklerine direndi. Bunun yerine aile gruplarının her gün bir kulübede toplanıp bu yeni ve daha iyi yolla yemek yaptıkları bir topluluk programı  geliştirildi. Altı ay içinde programdaki çocukların yüzde 65’i daha iyi beslendi ve sonuç olarak program 65 Vietnam köyünde yarayan 2,2 milyon insana büyük bir başarıyla yayıldı.

Bir dönüşüm yaratmak ve daha sonra da bu dönüşüm değneğine sahip olmak için insanların yapmasını istediğiniz hamleleri tasarlayarak kağıda dökmeli ve her şeyi basit kılmalısınız. Bir vaka örneği ele alalım: Brezilya demiryolları 1995’te özelleştirildi ve daha sonra ihaleye çıkarılan yedi ayrı işletmeye bölündü.~

Bu demiryolu şirketlerinden bir tanesi özel bir yatırım firması tarafından alındı ve America Latina Logistica (ALL) adı verildi. Mezun olalı henüz dört yıl olmuş, 30’larının başındaki bir yönetici ALL’nin CEO’su olarak atandı. Yeni yöneticiler göreve geldiğinde ALL tam bir kaos içindeydi. Lokomotif ve vagonlar harap haldeydi ve şirket meteliksizdi. İlerleyebilmek için yeni CEO dört kural ortaya koydu:

1. Sadece kısa vadede dönüşleri olan projelere yatırım yapın.

2. Herhangi bir sorunun çözümü için ön ödemeyi asgari kılın.

3. Daha üstününü beklemek yerine hızlı çözümleri seçin.

4. Elde neyiniz varsa kullanın. Her şeyi geri dönü_türün.

Artık herkes neye odaklanacağını biliyordu; ALL yeni ve farklı yönlere doğru hareket etmeye başladı. Kritik hamleleri hayata geçirerek ve odaklı kalarak, ALL 1998’de 80 milyon Brezilya Reali zarar etti ve 2000’de 240 milyon kâra geçti. Howard-South Dakota’daki bir grup lise öğrencisi kasabalarının çöküşünü engellemeye çalışırken de benzer bir olgu söz konusuydu. Herkesin harcanabilir gelirinin yüzde 10’unu kasabada harcaması durumunda yerel ekonomileri 7 milyon dolar tasarruf etmiş  olacaktı. Kasaba sakinleri gönüllü olarak harcamalarını kasabalarında yaptı ve yerel ekonomide dramatik bir dönüşüm başladı. Bu yolla kasaba tamamen hayata döndü.

“Açıklık, direnişi çözer.”

Dan Heath ve Chip Heath

İnsanlar nereye gittiklerini ve buna değdiğini bildiklerinde değişimi gerçekleştirmek her zaman daha kolaydır. Beynimizin rasyonel tarafı analizi o kadar sever ki başka bir şey yapmaz. Bu bölümü çok cazip bir istikamete yönlendirir ve enerjik ifadelerle bu istikameti açıklarsanız, rasyonel akıl analiz etmeyi durdurur ve oraya nasıl varalacağını  düşünmeye başlar. Eğer cüretkar bir amaçla ortaya çıkarsanız bu sizi de heyecanlandırır, daha sonra da aklınızın hem rasyonel8 hem de duygusal kısımlarını harekete geçirirsiniz. Değişim için ivme oluşturabilmek amacıyla analitik taraflarının yanı sıra insanların duygusal yanlarını  da çekmelisiniz. İşle ilgili her yeni durumda küçük değişiklikleri hayata geçirebilirsiniz, ancak mevcut durumun sıkıntısını hissetmelerini sağlayacak genel bir şey yapmadığınız sürece değişimin baskısını  hissetmeyeceklerdir.

“Değişime yol açmak için bir şeyler bilmek yeterli değildir. İnsanların

bir şeyler hissetmesini sağlayın. Adalet ve aynılıkla analitik tartışmalarla

mücadele etmeyi denemek, boğulan birine yangın söndürme tüpü fırlatmaya

benzer. Çözüm soruna uymamaktadır.”

Dan Heath ve Chip Heath

Bu ilkenin canlı bir örneği Jon Stegner’dir. Stegner Şirketinin zayıf satın alma süreçleri yüzünden sorun yaşadığını gördü. Bu konuda ise tek bir noktaya odaklanmaya karar verdi: Fabrika çalışanlarının giydiği iş eldivenleri.~

Stajyerlerden birisi Stegner’a şirketin 424 farklı tip eldiven satın aldığını ve her birinin tedarikçisi farklı olduğu için farklı fiyatlarda satın alındığını söyledi. Stegner bunu basitçe bir belge haline getirip yukarı yollayabileceğini biliyordu ama yöneticilerin görsel bir şoka ihtiyacı olduğunu düşündü. Stajyerine 424 tip eldivenden birer numune getirmesini ve her birinin üzerine fiyatını yapıştırmasını söyledi. Daha sonra eldivenleri kurul odasındaki masanın üstüne yığdı ve bölüm yöneticilerini “Eldiven Tapınağı”nı ziyaret etmeye davet etti. Kısa bir süre içerisinde Stegner’a şirketin satın alma süreçlerini yeniden şekillendirmesi için izin verildi ve sonuçta izleyen beş yılda 1 milyar dolar tasarruf sağlandı.

“Kuruluşlarımızda ya da toplumumuzda karşılaştığımız sorunların

çoğu belirsizdir ve evrim içindedir. Herkesin sıkı çalıştığı  ve iyi anlaşılmış

bir oyun planına göre davrandığı bir yangın yerine benzemezler. Daha

büyük, daha belirsiz sorunları çözmek için açık fikirliliği, yaratıcılığı ve

umudu teşvik etmeliyiz.”

Dan Heath ve Chip Heath

Sadakat kartları araba yıkama sektöründe yaygın olarak kullanılan bir promosyondur. Sadakat kartı dolduğunda, müşteri bir bedava yıkama kazanır. İlginç bir tecrübede, yerel bir oto yıkamacı müşterilerine iki farklı tipte sadakat kartı verir. Bir müşteri grubuna bedava yıkama için sekiz damganın gerektiği bir kart verilir. Diğer bir gruba ise 10 damga gerektiren ama 2 damgası hazır olan bir kart verirler. Birkaç ay sonra sonuçlar analiz edildiğinde, sekiz damgalı müşterilerin sadece yüzde 19’unun bedava yıkama aldığı  görülürken iki damgayla başlayan müşterilerin yüzde 34’ünün bedava yıkamadan faydalandığı  görülür. İnsanlara ulaşılması gereken amaca yakın olduklarını göstermek, onları motive etmenin bir yoludur. Eyleme geçmenin bir diğer yolu ise gerekli değişimi küçültmektir.

“Küçük başarılar bile insanların kendilerine inanmalarında inanılmaz

rol oynayabilir. Küçük, görünebilir amaçlar koyduğunuzda, bu

amaçlar başarabilecekleri şeyler olarak insanların kafasında yer etmeye

baılar.”

10 Bill Parcells, koç, New York Giants

Büyük bir değişimi daha küçük, daha yönetilebilir parçalara böldüğünüzde, ölçeğinizi yeniden tanımlamış olursunuz. İlgili herkese en az üç sinyal yollarsınız:

•  Korkmayın, yapabiliriz.

•  İlerlemeye devam edersek her seferinde bir adım atarak oraya ulaşabiliriz.

• Oraya giden yolda beceri düzeyimizi yükseltebiliriz.

“Erken başarıyı incelerken aslında yaptığınız umudu inşa etmektir.

Umut herhangi bir değişim çabası için değerlidir. Duygusal yakıttır.”

Dan Heath ve Chip Heath~

İnsanlar tercihler yaptığında, genel olarak kullandıkları iki temel tür karar alma modeli vardır:

1. Kararınızın maliyetlerini ve faydalarını tartardınız ve daha sonra da

toplam kazançlarınızı artıracağını  düşündüğünüz kararı  verirsiniz.

2. Kim olduğunuzu hesaba katar ve böylece de kamuya açık kişiliğinize uygun bir yolda davranmaya karar verirsiniz.

Gerçekleştirmeye çalıştığınız değişime dair bir kimlik ortaya çıkarabilir ve insanların her gün o kimliğe uygun yaşamasını sağlayabilirsiniz. Örnek olarak Brezilyalı bir çelik kutu imalatçısı olan, 170 milyon dolar ciroya sahip Brasilat a’ya bakalım. Köklü bir sektörde faaliyet gösteriyor ama üst düzeyde inovatif olmasıyla biliniyor. Peki bunu nasıl başardı? Brasilata’nın kurucuları, ön cephedeki çalışanları  kendi işlerine sahip çıkmaları konusunda yetkilendiren Honda ve Toyota gibi Japon oto üreticilerinden ilham aldı. Böylece 1987’de Brasilata’nın çalışanlarının daha inovatif olmaları için bir program başlatıldı. 1 Brasilata’ya yeni alınan elemanlara daima yeni fikirlerin peşinde koşacaklarına dair bir “inovasyon” sözleşmesi imzalatıldı. Tüm çalışanlar şirket içinde “mucit” olarak adlandırıldı. Sadece 2008’de Brasilata çalışanları 134 bin 846 fikir üretti. Bu çalışan başına ortalama 145,2 fikir anlamına geliyor.

“Yeni bir kimlik çabucak kök salabilir, ama onunla yaşamaya alışmak

inanılmaz zordur. Örneğin, Brasilata’nın çalışanları  icat konusunda iyi

duruma gelene kadar hayli zaman geçirdi. Bu durumda nasıl motive olacaks

ınız? Cevap tuhaf gelebilir: Başarısızlık beklentisini yaratmalısınız.”

Dan Heath ve Chip Heath

Yeni kimliğinizi edinme yolunda kendinize başlangıçta başarısız olma izni vermeniz, özellikle de bir şirket söz konusu olduğunda, kulağa aykırı  gelebilir. Değişimi yaratabilmek ve sürdürebilmek için bir skor hakemi olmaktan koç olmaya doğru evrim geçirmelisiniz

.

“Bu, büyüme zihniyetinin paradoksudur. Başarısızlığa dikkat çekiyor

gibi görünse de ve aslında bizi başarısızlığa teşvik eder gibi olsa da, sonsuz

derecede iyimserdir. Mücadele edeceğiz, başarısız olacağız, yenileceğiz ama tüm bu süreçte daha iyi hale geleceğiz ve sonunda başaracağız.

Büyüme zihniyeti bozgunculuğa karşı bir tampondur.”

Dan Heath ve Chip Heath

İyi bilinen bir şirket hikayesinden örnek vermek gerekirse, 1960’larda IBM’e 10 milyon dolar kaybettiren bir yöneticiyi ele alabiliriz. Verdiği yanlış kararla ilgili olarak IBM CEO’su Tom Watson tarafından görüşmeye çağrılan yönetici kovulacağını düşünür. “Seni kovmak mı?” der Watson. “Elbette hayır. Sadece, senin eğitimine 10 milyon dolar harcadığımı düşün~1

“Eğer insanların değişmesini istiyorsanız, açık bir doğrultu sunabilir ya

da motivasyonlarını ve kararlılıklarını artırabilirsiniz. Kısacası, yolu şekillendirebilirsiniz.”

Dan Heath ve Chip Heath

Davranışı değiştirmek için ortamda ince ayar yapmak her gün elinizin ltında olan bir araçtır:

• Yollardaki şeritler ve trafik işaretleri boyanmıştır ve duruyarıları yerleştirilmiştir, böylece öngörebilir ve düzenli bir tarzda sürüş yaşayabilirsiniz.

•  Bir süpermarkete gittiğinizde, süt soğutucular arkada yer alır, böylece oraya giden yolda başka şeyler almaya özenir ve kasaya öyle gidersiniz.

• Şirketler ofislerini açık ofis olarak düzenler, böylece çalışanlar daha çok işbirliği yapar.

Amazon web sitesi, 1 tıklamayla sipariş özelliğiyle iyi bilinir. Bazı hesaplamalara göre 1 tık yöntemi Amazon’a, telefonla siparişten daha kolay olması nedeniyle, milyarlarca dolar gelir sağlamıştır. San Francisco’da bulunan bir hastane olan Kaiser South her yıl hastalara kazara yaklaşık 250 kez yanlış ilaç verildiğini tespit eder. Bu rakamı düşürmek için parlak turuncu yelekler giyen ve “ilaç hemşireleri” adı verilen görevliler atar. Bir hemşire ilaç vereceği zaman doktorlara, hemşirelere ve diğer ekibe ilaç vereceği ve rahatsız edilmemesi gerektiği mesajını verecek Şekilde bu yeleği giyer. Altı  aylık bir süreçte, ortamdaki bu basit ayarlama, hataları yüzde 47’ye indirir. Uçak 10 bin feet’in altındayken kokpitte sohbet ya da iş dışı  konuşmanın yasaklandığı  hava yolu sektöründe de benzer bir yaklaşım benimsenmiştir. Çevresel ayarlamalar üç şekilde ortaya çıkar: Olay öncesi, olay sırası ve olay sonrası. Ortamda yapılacak değişikliklerin büyük sonuçlara yol açabileceğinin iyi bir örneği, bir web sitesi hosting şirketi olan Rackspace’tir. 1999’dan önce müşteri hizmeti bir an önce asgariye indirilmesi gereken bir maliyet olarak görülüyordu. Şirketin kurucusu Graham Weston, şirkete defalarca şikayet e-postası göndermiş ama cevap alamamış  bir müşteriyle ilgilenirken bir epifani (tezahür) yaşadı. Weston  şunu sordu: “Neden müşteriyi mutlu edemiyoruz?” Weston  şirketin iş  modelini müşteriyi öne ve merkeze koyacak şekilde elden geçirdi. Rackspace’in aramaları  sıraya koyma sistemini kaldırdı. Çağrı sistemi kaldırıldığından müşteriyi oyalamak imkansız hale geldi.

“Yıllar geçtikçe Rackspace hizmeti nedeniyle bir sürü ödül aldı . Rackspace

2001’de kâra geçen ilk hosting şirketi oldu ve izleyen altı yıl boyunca

yıllık ortalama yüzde 58 büyüdü. 2008 yılına gelindiğinde en hızlı büyüyen

şirket olarak AT&T’nin önüne geçti.”

Dan Heath ve Chip Heath

Rackspace’in öyküsünde en kayda değer şey çok fazla şeyin değiştirilmemiş olmasıdır. Şirket için çalışan insanlar hala aynıydı. Ürünler ve hizmetlerde hafif ayarlamalar yapılmıştı ama esas olarak aynıydı. Değişen tek şey işin yapıldığı ortamdı. Müşterileri ihmal etmek daha zor hale getirildi ve daha iyi hizmet vermek daha kolay kılındı ve bu çevresel değişiklikler etkisini gösterdi ve kuruluşun her yerine yansıdı.~

“Yol’da yapılacak basit değişiklikler davranışta dramatik değişimlere

yol açabilir.”

Dan Heath ve Chip Heath

Kendinizi kalıcı olarak değiştirebilmek için gitmek istediğiniz doğrultuya uygun yeni alışkanlıklar oluşturmalısınız. Yeni ve daha iyi alışkanlıklar edinmenin bir yolu da ortamınızı, yeni alışkanlıklarınızın gücüne göre davranmayı kolaylaştıracak şekilde değiştirmenizdir.

1. Eylem tetikleyicileri oluşturun: Size oluşturmaya çalıştığınız yeni Alışkanlığı  hatırlatacak  şeyler. Satış ekibinizin daha çok müşteriyi ziyaret etmesini istiyorsanız, “kahve ve arama” adını verdiğiniz bir eylem tetikleyicisi kullanabilirsiniz: Her satıcı günün ilk kahvesini doldururken en önemli müşterisini aramakla görevlendirilir. Bu tür bir eylem tetikleyicisiyle, kahve molası geldiğinde herkes bu işi yapacağını bilecektir.

2. Başlangıç alışkanlıklarını önce oluşturun: Size daha zor alışkanlıkları  kazanmanızda yardım edecek daha kolay alışkanlıklar. Eğer her sabah spor salonuna gitmek istiyorsanız, spor arkadaşınızı bir gece önce arayabilir ve sabah geçerken sizi de almasını isteyebilirsiniz. Arkadaşınızla konuşmak tek başına salona gitme alışkanlığı edinmenizden daha kolaydır.

“Alışkanlıklar davranışsal otomatik pilotlardır ve bu nedenle de liderler

için kritik önem taşıyan araçlardır. Ekiplerinin amaçlarını güçlendirecek

alışkanlıklara sahip olan liderler, aslında bedava ilerleme sağlar.

Davranışı  rasyonel aklın öz kontrol rezervlerini tüketmeyecek şekilde değiştirmişlerdir.”

Dan Heath ve Chip Heath

Alışkanlıkların gücünün iyi bir örneği, Çöl Fırtınası operasyonunda lojistikten sorumlu olan General William Pagonis’tir. 550 bin askere tüm teçhizatıyla dünyanın yarısını kat ettirmekle yükümlüydü. Ekibi 122 milyon öğün yemek sunmalı ve 1,3 milyar galon yakıt sağlamalı ve 32 bin mektubu postalamalıydı. Her gün sabah 8’de başlayıp 8:30’da biten toplantılarıyla iyi biliniyordu. Toplantılara herkes katılabiliyordu ve herkesin toplantı boyunca ayakta durması gerekiyordu.

“Herkesin ayakta durmasının topun daha hızlı dönmesini sağladığını

baştan fark ettim. İnsanlar sözlerini söyleyip çabucak lafı diğerine bırakıyor. Birisinin lafı uzattığı  ender durumlarda ise salondaki kalabalıkta huzursuz bir beden dili hakim oluyor. İnsanlar ayak değiştiriyor, kıpırdanıyor  ve saatlerine bakıyorlar ve konuşma hızla odak noktasına geri dönüyor.

Kırbacımı çıkarmak zorunda olduğum en son zamanı hatırlamıyorum. Görevini bilen bir grup, büyük bir güce sahiptir.”

General William Pagonis

Sözün özü, kontrol listeleri, bir değişim yapmaya çalışırken gerçek değiştiriciler olabilir.~

Kontrol listeleri birçok nedenden harikadır

•  Kontrol listeleri sizi tüm doğru bilgiyi dikkate almaya zorlar. İlerlemeden önce gerekli tüm zeminleri dikkate almanızı  sağlar ve böylece zayıf kararları erkenden engeller. Cisco, potansiyel şirket satın almalarını analiz etmede kullandığı  kontrol listesiyle ünlüdür.

• Kontrol listeleri büyük felaketleri daha az mümkün kılar çünkü misyonla ilgili kritik noktalara odaklanır. Bu k ritik unsurların daima gözönünde bulunduğunu garantileyebilirsiniz. Sivil pilotlar sadece bu nedenle her iniş ve kalkıştan önce kontrol listelerini kullanırlar.

•  Kontrol listeleri bir şeyi yapmanın mutlak en iyi yoluna işaret ederek insanları  eğitir. Mümkün olan en iyi işletme prosedürünü bir kontrol listesine sığdırabilirsiniz.

“İnsanlar kontrol listelerinden korkarlar çünkü bunları gayri insani

bulurlar. Bir şey bir kontrol listesine sığacak kadar basitse, onu bir maymun

da yapabilir diye düşünürler. Pekala, eğer bu doğruysa, bir pilotun

kontrol listesini elinden alın ve Boeing 747 ile uçmayı deneyin.”

Dan Heath ve Chip Heath

“Beynimiz ve yeteneklerimiz kaslar gibidir. Pratikle güçlenebilirler. De-

ğişimin meydan okuması, ileriye doğru hareket etmeyi sürdürmektir.”

Dan Heath ve Chip Heath

“Bir sürüyle seyahat ederken azimli olmak daha kolaydır. Davranış

bulaşıcıdır. Yayılmasına yardımcı olun.”

Dan Heath ve Chip Heath

Değişimi kolay kılan bulaşıcı  davranışa a iyi bir örnek “atanmış  sürücü” olgusudur. Atanmış bir sürücü gece alkol almayan, böylece de herkesi güvenle evine ulaştıran kişidir. Bu fikir İskandinav ülkelerinde popüler iken 1980’lere kadar ABD’de bilinmiyordu. Harvard’dan Jay Winsten adlı bir kamu sağlığı profesörü fikirle ilgilendi. 160’tan fazla prime-time TV programı yapımcısını, yazarını ve oyuncularını bir araya getirdi ve onlardan “atanmış sürücü” fikrini desteklemelerini istedi. Winston sadece “beş saniyelik” diyaloglar talep etti ve 1991’de yani atanmış sürücü kampanyasının başlamasından üç yıl sonra ABD’deki her 10 kişiden dokuzu “atanmış sürücü” kavramını biliyordu. Daha da iyisi Amerikalılar’ın yüzde 37’si en az bir kere atanmış sürücü olduğunu ve sık içenlerin yüzde 44’ü de en az bir kez atanmış sürücüyle evine gittiğini belirtiyordu. (ABD’deki alkole bağlı trafik kazalarındaki ölüm sayısını 1988’de 23 bin 626’dan 1992’de 17 bin 858’e düşüren muhtemelen bu faktördür). Bir şirket söz konusu olduğunda, değişimi yönlendirmede meslektaş baskısından faydalanmanın iyi bir örneği Wharton School’un işletmeler profesörü Gerard Cachon akademik bir dergi olan Manufacturing and Service Operations Management’ın (MSOM) editörü olduğunda yaşandı.~

Bir makalenin akademik bir yayında yayınlanması uzun bir süreçtir çünkü birçok makale meslektaşların incelemesinde aylar geçirir. Cachon kurula geldiğinde MSOM’da makale incelemeleri yedi ay ila bir yıl sürüyordu. İşleri hızlandırmak için Cachon bazı ilginç şeyler yaptı:

1. O günden başlayarak bir makalenin incelenme süresini en fazla 65 gün olarak duyurdu. Geleneksel performanstan en az yüzde 70 daha hızlı.

2. Makale incelemecilerine şunu söyledi: “Tanrı aşkına, bizler işletmeciyiz. Geri dönüş ve verimlilik konusunda öncülük etme durumundayız.”

3. Kabul edilebilir davranışı  tartışmasız biçimde tanımladı: Her incelemeci beş hafta içinde feedback vermeli ve bu hedefe sadık kalmalıdır.

4. Sürüyü toparlamak için Cachon her Cuma günü internetten dergiye gönderilen her makalenin durumunu gösteren bir excel dokümanı yolladı. Her hafta herkes kendi performansını diğerlerininkiyle kıyaslayabiliyordu.

“Cachon iyi davranışın bulaşıcı olmasına çalıştı ve bunu başardı. Cachon’un

zekice planının bir sonucu olarak, MSOM şu anda yönetim bilimi

alanında en hızlı geri dönüş sağlayan yayın haline geldi. Ve bu başarısı

sayesinde Cachon bu alanın amiral gemisi olan Management Science’in

sorumluluğuna getirildi.”

Dan Heath ve Chip Heath

“Büyük değişimler küçük adımlarla başlar. Küçük adımlar kartopu gibidir.

Ama bu değişimin kolay olduğu anlamına gelmez. Şunu güvenle

söyleyebiliriz: Değişim işe yaradığında, bir kalıp izleme eğilimindedir. Değişen insanlar açık bir istikamete, bolca motivasyona ve destekleyici bir

çevreye sahiptir. O kalıbı ihmal etmeyi bırakmalı ve onu bağrımıza basmalıyız.”

Dan Heath ve Chip Heath

18

Summarie17