Gıdada İlk 5 Hedefine Satın Alarak Ulaşacağız

Kraft Türkiye Genel Müdürü Gianluigi Arduini, yaklaşık 13 yıldır Türkiye pazarında olduklarını, ancak büyümede geç kaldıklarını söylüyor. Bunun, ülkedeki istikrarsızlıktan ve kendi politikalarından kaynaklandığını belirtiyor. Ancak, artık büyümenin zamanının geldiğine dikkat çekiyor. “Şirketimiz gelişmekte olan ülkelere çok miktarda para yatırıyor ve Türkiye de listede yer alıyor” diye konuşuyor. 120 milyon dolarlık ciro ile gıdada ilk 16 içinde yer aldıklarını belirtiyor ve devam ediyor: “Hedefimiz en azından ilk 5’e girmek. Bunun için şirket peşindeyiz, 3-4 şirketi inceliyoruz.”

Kraft Foods dünyanın iki numaralı gıda devi. ABD’de ise ilk sırada yer alıyor. Jacobs, Milka, Tang, Toblerone, Maxwell House gibi markaları bünyesinde barındırıyor. Son derece Amerikalı bir şirket olarak nitelendiriliyor ama Avrupa’da da satın alarak büyüme yöntemini izliyor. Kraft’ın Türkiye’ye yatırım yapması ise 1993 yılına dayanıyor. 2002’de Kar Gıda’nın satın alınmasıyla birlikte ise büyümesi ivme kazanıyor. Bugün pazarda yer alan markaları arasında Milka, Toblerone, Tang, Clight, Jacobs, Maxwell House, Cipso, Patos, Pekos, Critos ve Çerezos başı çekiyor.

Kraft Foods Türkiye Genel Müdürü Gianluigi Arduini, “Türkiye’de üretim yapma konusundaki en büyük sorun ülke ekonomisinin istikrarsız olması algısı. Bu ürünü buradan mı alalım yoksa Polonya, Bulgaristan ya da Yunanistan’dan mı diye düşünüyoruz. Çünkü her defasında fabrikanın ekonomik geri dönüşünü hesaplamak durumunda kalıyorsunuz” diyor. Ama yine de Türkiye’nin büyük bir potansiyele sahip olduğunu ve her yıl son derece hızlı bir şekilde büyüdüklerini belirtiyor.

Türkiye’de yer aldıkları pazarların çoğunda iki numaralı oyuncu olduklarına dikkat çeken Arduini, bazı ürünlerde ilk sırada bile olabileceklerini ama genel anlamda pozisyonlarının liderlik olmadığını söylüyor.

Kraft Türkiye Genel Müdürü Gianluigi Arduini, Capital’e Türkiye’deki hedeflerini ve planlarını, dünyada ve Türkiye’deki tüketim trendlerini, pazarın potansiyelini ve büyüme stratejilerini anlattı:

1993’den Bu Yana Neler Oldu?
Şirket Türkiye’ye 1993 yılında girdi ve markaları kademe kademe pazara soktu. Temel markalar hala aynı. Milka pazardaki yerini 1993’te aldı. 1994’te Jacobs, 1997’de Tang geldi. Bunlar aslında organizasyonel beceri anlamında ilk ana yatırımlardı. Bu ürünleri Türk pazarında tanıtmak, reklamlarını yapmak için gerçekten de büyük çabalar sarf edildi.

2002’de Kar Gıda’nın satın alınması, şirketin bugüne kadar yaptığı en büyük yatırımdı. Bu yatırım Kraft’ın ülkeye olan inancını da ortaya koydu. Fabrika, üretim gibi yatırımlarda ise son 13 yılda şirket pek çok deneme-yanılma yaptı. İstanbul’da bir üretim birimimiz vardı. Ardından Türkiye dışında üretim birimlerine gittik. Daha sonra geri geldik ve sonunda burada büyük bir üretim birimi olan bir fabrika satın almaya karar verdik.

Türkiye’de üretim yapma konusundaki en büyük sorun ülke ekonomisinin istikrarsız olması algısı. Aşağı yukarı her yıl aynı sorun yaşanıyor. Bu ürünü buradan mı alalım yoksa Polonya, Bulgaristan ya da Yunanistan’dan mı diye düşünüyoruz. Çünkü, her defasında fabrikanın ekonomik geri dönüşünü hesaplamak durumunda kalıyorsunuz.

Son 2-3 yıldır eski Sovyetler Birliği ülkelerinde üretim yapmak ekonomik anlamda daha anlamlı. Türkiye’de üretim yapmak, ekonomik görünüm nedeniyle, rekabetçi bir hal aldı. Artık ekonomi geçmişte olduğundan çok daha istikrarlı görünüyor. Ben çalışma arkadaşlarımla sık sık burada üretimi kessek mi, yoksa çikolata üretimine geri dönsek mi diye konuşuyorum.

Türkiye’ye Yeni Yatırım Olur Mu?
Şirketimiz gelişmekte olan ülkelere çok miktarda para yatırıyor ve Türkiye de listede yer alıyor. Şu anda çikolatalarımız Avrupa’da 2-3 ülkede üretiliyor. Kraft’ta üretim bir dünya fonksiyonu olarak ele alınıyor. Yaklaşık 175 üretim birimi var. Üretim tek bir kalemmiş gibi yönetiliyor ve mümkün olduğunca verimli olmasına çalışılıyor.

Ardından her iş birimi nereden satın alma yapacağına karar veriyor. Örneğin, İtalya’nın çikolataya ihtiyacı varsa, bunu Polonya, Fransa ya da İngiltere’den alabilirler. Bu, fabrikanın uzmanlık alanına ya da nasıl bir çikolata istediklerine bağlıdır. Elbette bir ülke, vergiler ve kotalar nedeniyle ürünleri yerel olarak üretmek için zorlayabilir. Çünkü, maliyetler gerçekten de önemli. Biz bu seçimleri etkileyebiliyoruz. Bugün şirketler Rusya, Körfez ülkeleri, Ukrayna, Güney Afrika gibi gelişmekte olan ülkelere yatırım yapıyorlar ve sanırım sonraki ülke de Türkiye olacak.

Geç Geldik, Hızlı Büyüyoruz
Biz çikolatayı Türkiye’de üretmiyoruz ama ciromuzun yüzde 50’sini burada, tuzlu çerez kategorisinden gerçekleştiriyoruz. Kullandığımız patateslerin ve mısırın çoğu yerli üretim.

2005 yılında yaklaşık 120 milyon dolar ciro gerçekleştirdik. Pazar paylarımız ise yer aldığımız segmentlere göre farklı özellikler gösteriyor.

Biz, diğer büyük uluslararası oyunculara ya da Ülker ve Eti gibi yerli oyunculara bakıldığında, pazara geç girmiş bir şirket sayılıyoruz. Bu nedenle pazar payımız diğer ülkelerle karşılaştırılamaz. Türkiye gelişmekte olan ülkelerin çoğuyla benzer bir konumda yer alıyor. Geç gelen bir şirket olarak her yıl pazar payımızı artırıyoruz. Ama tabii ki bizim vizyonumuz daha uzun vadeli.

Kraft’ın Uzun Vadeli Vizyonu
Burada yer aldığımız pazarların çoğunda iki numaralı oyuncuyuz. Hatta bazı segmentlerde ilk sırada bile olabiliriz ama genel anlamda pozisyonumuz liderlik değil. Batı Avrupa ülkeleri gibi daha konsolide ekonomilerde Kraft yerli markalar etrafında oluşuyor. Pek çok ülkede Kraft bundan 20 yıl önce ya hiç yoktu ya da oldukça küçük bir yere sahipti. Ama önemli yerli şirketler satın alındı ve şirketin geri kalanı bunun etrafında şekillendi. Aslında bizim Türkiye’de de niyetimiz bu ama henüz bir şirket bulamadık.

Tabii ki gelecek vadeden, iyi bir yönetim ve pazarlama yapısı ve pazar pozisyonu olan bir şirketi almak isteriz. Bazı ülkelerde bu kolay, bazılarında ise zordur ve Türkiye’de henüz doğru şirketi bulamadık.

Neden Satın Alma İstiyoruz?
Ne zaman ilginç bir fırsat bulsak şirket satın almaya ve şirketleri burada entegre etmeye çalışıyoruz. Amacımız özellikle yerli yönetimi korumak. Ben Türkiye’de şirketteki tek yabancı yöneticiyim. Bu bizim şirketimizin felsefesidir. Eğer bir ülkede yer alırsak yerli yönetimle çalışmak isteriz. Dağıtımcılar yabancı olabilir ama takımın çoğunun yerli olmasını tercih ederiz. Biz yerli kökler ve bağlantılar peşindeyiz.

Yerli bir şirket alma isteğimizin bir nedeni de yerli yönetimi korumak. Dolayısıyla, satın almak için doğru aday arayışı içindeyiz ama az sayıda aday var, çok pahalılar ve onları satın almak isteyen pek çok şirket bulunuyor. İsimlerini vermek istemiyorum ama gerçekten satın almak istediğimiz 3-4 şirket var. Bu konularla ilgili olarak sürekli görüşüyoruz.

Bir başka büyüme yöntemimiz de tam ortaklık olabilir. Tüm dünyada var olan, ancak Türkiye’de, iş sisteminin eksikliği nedeniyle, satamadığımız bazı ilginç markalarımız var. Bu ürünlerden bazıları soğutucu gerektiriyor. Çünkü, bunun için bir altyapı oluşturmak çok zor ve oldukça pahalı. Ama peynir gibi bazı ürünlerimiz burada iyi bir pazara sahip olabilir. Bu nedenle özellikle şu anda sahip olmadığımız bu değer zincirine sahip olan yerli ortaklar arıyoruz. Biz markayı ve ürünü koyacağız, bir başkası altyapıyı sağlayacak ve kârı bölüşeceğiz. Bu da şirket almaktan daha uygun olabilir. Doğru ortağı bulmak tabii ki kolay değil. Joint-venture modeli şirketin sahibi olmaktan çok farklı.

Asıl Hedefimiz Büyümek
Biz Kar Gıda’yı hacim kazanmak için aldık ve şu anda gıda işinde Türkiye’de sanırım 16’ıncı sırada yer alıyoruz. Ama hedefimiz en azından ilk 5’e girmek.

Kraft dünyada, Nestlé’nin ardından ikinci ve ABD’de ilk sırada ama ABD dışında 5’inciyiz. Gerçekten de çok Amerikalı bir şirket ama yerli şirketleri satın alarak Avrupa’da da büyüyor. Ancak, ABD ve Batı Avrupa ülkelerini dışarıda bırakırsak dünyanın geri kalanında henüz yeterince gelişmemiş bir durumda.

Rakiplerimizin Afrika, Ortadoğu ve Uzakdoğu’daki pozisyonlarını düşündüğümüzde biz onların çok gerisindeyiz ama bu da bizim potansiyelimizin son derece büyük olduğu anlamına geliyor.

Kraft ABD’de çok önemli bir şirket. Amerikalıların evlerinde her buzdolabında yer alan ürünlerin yüzde 8’i Kraft. Bu gerçekten de inanılmaz bir rakam. Türkiye’de Ülker bile ancak yüzde 5-6’ya ulaşabiliyor.

Ben Kraft’ın henüz Türkiye’de oynamak istediği rolün üstesinden gelebilecek kadar büyümediğini hissediyorum. Çünkü 120 milyon dolarlık bir şirketiz ama hala reklam harcamalarında ilk sıralarda yer almıyoruz. İlk 10 içinde yer almanın indirimler, verimlilik gibi faydaları var ve şu anda bunun oldukça gerisindeyiz. Boyutumuzu iki, hatta üç katına çıkarmamız gerekiyor.

Gıdanın Her Alanında Varız
Evet 5 ya da 6 temel kategori var. Bu 3 kademede açıklanabilir belki. Bunlardan birincisi bizim şirketimiz ABD’de gerçekten de çok baskın, çok kârlı ve belirli bir zihniyeti var. Batı Avrupa gibi konsolide pazarlarda büyüme çok düşük, yeni ürün geliştirmek çok zor ve şirketin büyüme sorunu var. Ama yine de şirket buralarda çok kârlı.

Bir de Çin, Rusya, Ukrayna, Türkiye, Meksika ve Brezilya gibi gelişmekte olan ekonomiler var. Bu pazarlarda büyüme çok yüksek ama kârlılık değil. Yeni ürün geliştirme ve sunma oranı ise çok çok yüksek. Elbette eğer yüzde 30 büyüyorsanız bunu sürekli yeni ürünler çıkararak ve tüketiciye yeni ve ilgilerini çeken segmentler yaratarak gerçekleştirebilirsiniz.

Boşluk Çok, Potansiyel Büyük
Gerçekten çok büyük bir potansiyel var. Bizim tüm kategorilerimize baktığınızda penetrasyon oranının düşük olduğunu görürsünüz. Dolayısıyla, penetrasyon için büyük bir alan var. Örneğin, peynir gibi bir ürünün penetrasyon oranı normalde yüzde 98’lerdedir. Çünkü, herkesin evinde biraz peynir bulunur. Almanya’da çikolatanın penetrasyon oranı yaklaşık yüzde 80, İtalya’da da yüzde 40’tır. Ama Türkiye’de oran, bu rakamların oldukça altında. Aynı şey kahve, tuzlu çerez ve toz içecek için de geçerli. Türkiye çay içen bir ülke. Bu nedenle büyüme alanımız çok geniş.

Bizim tüketicilerimiz, hem ürünü satın alma hem de sizin ürününüzü bırakıp bir başka ürüne geçme konusunda çok dinamik. Türkiye’de yeni bir ürün sunduğunuzda satışlar önce tepeye ulaşıyor ve sonra gerilemeye başlıyor. Tüketiciler yeni ürün avına çıkıyorlar. Yeni ürünleri deniyor ve sonra geleneksel tüketim şekillerine geri dönüyorlar. Dolayısıyla her şeyi değil, yalnızca tüketim alışkanlıklarına uygun ürünleri pazara sunabiliyorsunuz.

Pazara Yeni Giriş Olur mu?
Büyük yabancı markaların neredeyse hepsi pazarda yer alıyor. Ama bazı coğrafyalarda güçlü olup Türkiye’ye doğrudan hiç giriş yapmamış şirketler var. Örneğin, Ferrero’nun doğrudan bir organizasyonu yok ama ürünleri uzun zamandır pazarda.

Batı Avrupa’daki pek çok şirket Türkiye’yi tamamen Doğu olarak görüyor. Ama yerel şirketler Türkiye’nin daha büyük bir coğrafyada lider olduğunu düşünüyorlar. Dolayısıyla, eğer bu bakış açısından yola çıkarsanız, yani örneğin Ülker’in bu coğrafyayı merkez aldığını düşünürseniz, Türkiye çok iyi üretim birimlerine sahip çok önemli bir ülke. Buradan çevre ülkelere de yayılabilirsiniz. Elde edebileceğiniz potansiyele oldukça yaklaşırsınız.

Yeni Tüketici Trendleri
Tüm dünyada hakim olan en önemli trend sağlık. İnsanlar gerçekten de ne yediklerini bilmek istiyor. Ancak, bu işlevsel gıdadan oldukça farklı. İşlevsel gıdayı bir sonuç yaratması için yersiniz. Daha çok ilaç gibidir. Ama o alana girip girmeyeceğimizden emin değilim. Çünkü, gerçekten de tehlikeli bir alan. İlaca yakın bir şey vaat ediyorsunuz ve burada zevki ortadan kaldırıyorsunuz. Fakat yine de rakiplerimizden bazıları bu alanda son derece yaratıcılar.

İkinci önemli trend rahat kullanılabilirlik ve doğru porsiyonlar. Aslında biz şirket olarak bu iki şeyi bir araya getirmeye çalışıyoruz. Örneğin, ABD’de 100 kalorilik paketler çok moda. Gramla değil, kaloriyle ölçüyorlar. Sağlık ve rahat kullanılabilirliğin karışımı bu.

Biz şirket olarak rahat kullanılabilirlik konusunda tüm dünyada fırsatlar peşindeyiz. Örneğin, şimdi dünyada bir kahve makinesi çıkaracağız. 20-30 yıl önce bu makineler yalnızca ofislerde kullanılıyordu. Çünkü, insanlar evlerinde kahvelerini kendileri yapmayı tercih ediyorlardı. Ama şimdi bir kapsülle bunu hallediyorsunuz. Buradaki marj inanılmaz. Çünkü, insanlar kirlilikten kurtulmak için çok para ödüyorlar. Bence bu, teknoloji ve rahat kullanılabilirliğin bir araya gelmesinin en iyi örneği. Biz bu işte Braun ile joint-venture yaptık. Onlar makineyi üretiyor ve satıyor. Biz de kapsülleri satıyoruz.

Trendlerden üçüncüsü de yemek yeme zevki. Bu tabii ki yaratıcılıkla ilgili bir şey değil, içten geliyor ve umarım hiçbir zaman değişmez. Bunlar Kraft’ın tüm dünyada tanımladığı trendler.

 “Rekabette Dezavantajlarımız Olabiliyor”

* Türkiye’de pazarda nasıl bir rekabet var? En önemli rakipleriniz hangileri ve onlara karşı nasıl bir strateji izliyorsunuz?
İki türlü rekabet var. Bunlardan biri geleneksel rekabet. Ne zaman bir problem olsa patronuma Nestlé’den bahsediyorum ve o zaman tamam diyor. İkinci ve en büyük rekabet ise yerel rekabet çünkü onlar maliyet konusunda bizden daha rekabetçiler. Çok başarılı satış organizasyonları var ve üretim birimleri çok büyük. Uluslararası rakibimiz Nestlé’nin felsefesi bizimkiyle aynı. En iyi ürün, en iyi tat gibi bilinen şeyler üzerine rekabet ediyoruz.

Yerli rakiplerle ise durum farklı çünkü onların felsefesine göre Türkiye onların merkezi,
burada verimli bir üretim birimleri var ve olabildiğince verimli olmak için üretim yapıyorlar. Sonrasında belki başka yerlere de ihraç ediyorlar. Bizim felsefemiz ise maalesef daha global. Dolayısıyla bazı zamanlarda Türkiye, İtalya ya da Romanya olarak dışarıda bırakılabiliyorsunuz çünkü, örneğin Almanya’ya ya da İngiltere’ye biraz avantaj vermeniz gerekiyor. Global anlamda baktığınızda Kraft herhangi bir yerli rakipten çok daha güçlü ama yerel anlamda bazı dezavantajlarınız olabiliyor.

Ben bunu esneklik anlamında değerlendiriyorum. Ülker 3 ay içinde piyasaya yeni bir ürün sürebilir. Ürün tasarlama ve yapma konusunda çok başarılılar. Ayrıca bunu gerçekleştirmek için makineleri ve üretim birimleri ve ürünü rafa ulaştıran inanılmaz bir satış ağları var. Bizim aynı şeyi yapmamız 6-8 ay sürer.

Ama tüm bunları söyledikten sonra, bizim için her rekabet iyidir demek istiyorum. İşi daha ilginç kılıyor.

 “Abd’de Gıda Bilgisayar Çipi Gibi”
ABD gerçekten de çok farklı çünkü onlar gıdaya dünyanın bu tarafında olan bizlerden çok daha farklı bakıyorlar. Onlar için gıda teknoloji demek. Bu nedenle her ay sürekli olarak yeni şeyler geliştiriyorlar. Örneğin pizza ve dondurulmuş pizza vardır. İtalya’da pizza, Türkiye’de kebap son 100 yıldır aynıdır. Ama ABD’de dondurulmuş pizza vardır ve her ay piyasaya yeni dondurulmuş pizzalar çıkarırlar. Eski bir çeşidi kaldırıp yerine yenisini koyarlar. Amerikalılar için gıda teknolojidir. Tıpkı bilgisayarlardaki çipler gibi.

Dolayısıyla yeni ürün geliştirme hızları inanılmazdır. Çok büyük Ar-Ge departmanları vardır ve sürekli yeni ürünler bulurlar. Avrupa’da ise çok az ürün geliştirilir ve doğru ürünleri geliştirmeye çalışırız. Bu ürünlerin ardında büyük yatırımlar vardır çünkü başarısız olmamamız gerekir.

Türkiye’de Hedef Yılda İki Ürün
Türkiye’de Milka ile başladık, ardından kahve, Tang ve tuzlu çerezler geldi. Her seferinde tek vuruş yaptık ve az sayıda ama büyük, ilginç yenilikler sunmaya çalıştık. Son ürünümüz olan M-Joy’u geçtiğimiz yıl pazara sunduk. Gerçekten de büyük bir başarıydı ve büyüme çok yüksek oldu. Bu işe de oldukça fazla para yatırdık.

Bu yıl da yeni birkaç ürün sunacağız ama 10 yeni ürün olmayacak. Her yıl kahve, çikolata, tuzlu çerez gibi alanlarda 1 ya da en fazla 2 ürün çıkaracağız. Çünkü tüketiciler olarak gıda konusunda güçlü geleneklerimiz var. İnsanlar o kadar fazla yeni ürün görmeye alışkın değiller. Örneğin markete gittiğimizde genelde alıştığımız ürünü ve belki de denemek için 1-2 yeni ürünü alırız. Ama denediğiniz ürün sayısı çok azdır. Amerikalılarda ise neredeyse gelenek yoktur. Ayrıca evde yemek pişirmek onlara çok sıkıcı gelir.

“Türkiye’yi Merkez Yapmak İstiyorum”
Eğer Türkiye’yi Avrupa’nın en doğusu olarak görürseniz o zaman Türkiye’ye sadece ihracat yaparsınız ve asla tam potansiyele yakın olamazsınız. Ben de bunun için mücadele ediyorum. Türkiye’yi coğrafyasında bir merkez olarak konumlandırmak istiyorum. Elbette bu çok kolay bir iş değil çünkü ekonomik istikrarsızlık tarihi ciddi bir sorun olabilir.

Ama Türkiye’yi bir merkez olarak ele almak ve Ortadoğu, Kuzey Afrika, Batı Avrupa’nın bazı bölgelerini Türkiye’ye bağlamak çok akıllıca geliyor. Coca Cola gibi diğer büyük şirketler bunu yıllar önce yaptılar. Biz de kesinlikle bunu değiştireceğiz.

Örneğin bizim Asya-Pasifik merkezimiz daha önce Avustralya’daydı ama sonra ana bölgeye yani Çin, Tayland ve Singapur gibi ülkelerin olduğu yere taşıdık. Çünkü Avustralya’da bir merkez olması çok anlamlı değildi. Avustralya’da 8 milyon insan var, ama şimdiki bölgede inanılmaz fırsatlar var. Çünkü insan sayısı daha fazla. Şirketin yönetim merkezinin nerede olduğu çok şey anlatıyor aslında.

N. Aslı Tekinay
atekinay@capital.com.tr