“Rakipten Çalmak Yerine, Pazarı Büyütmek İstiyoruz”

Hazım Ellialtı Eti’nin yeni CEO’su. Onunla birlikte Eti’de kalıplaşmış pek çok sistem değişime uğruyor. Kurucu Firuzhan Kanatlı ve ailenin diğer üyelerinin aktif yönetimden çekilme kararı, değişimin ilk yansıması oldu. Şirket içinde organizasyon yapısına yeni statüler eklendi. Şirketin pazarlama kadrosu genişletildi. Burada amaç, Eti’nin önümüzdeki dönemde satış ve pazarlamayla ön plana çıkmasıydı. Bütün bu değişimin altında ise Hazım Ellialtı’nın imzası var. Ellialtı’ya göre Eti’nin önümüzdeki dönemde çift haneli büyüme kaydetmemesi için hiçbir neden yok. Çünkü Ellialtı, çoğu sektör yetkilisinin aksine bisküvi-çikolatada gidilecek daha çok yol olduğunu düşünüyor.

Türk iş dünyasında 2006 yılında çok sayıda önemli yönetici değişikliği, transferi gerçekleşti. Bunların en önemlilerinden biri ise hiç kuşkusuz Hazım Ellialtı’nin Eti’de CEO’luk görevini kabul etmesiydi. Algida’yla iş dünyasında ismini duyuran Ellialtı, şirketin 3 yılda ciro bazında 2, kârlılıkta 3 kat büyümesini sağladı. Şirketin Unilever dünyası içinde en büyük 5’inci dondurma şirketi olmasının arkasında da onun çalışmalarının payı vardı.

Bu performans, yeniden yapılanma çalışmaları başlatan, Türkiye’nin en başarılı aile şirketlerinden Eti’nin de dikkatini çekti. Hazım Ellialtı’nın Eti’ye ait 4 şirketin başına getirdi. Kanatlı Ailesi, bu değişiklikle ilk defa bütün şirketlerinin kontrolünü bir profesyonele, yeni CEO’ları Hazım Ellialtı’ya bırakma kararı aldı. Böylece, başta kurucu Firuzhan Kanatlı olmak üzere bütün aile bireyleri de aktif yönetimden çekildi.

Ellialtı, bu yeni uygulamanın hayata geçmesinde hiçbir zorlukla karşılaşmadıklarını söylüyor. Önümüzdeki dönemde şirketle ilgili bütün planlarını yerine getirmek için şirketin böyle bir kurumsal değişeme ihtiyaç duyduğunu belirtiyor.

Ellialtı’nın önümüzdeki dönemle ilgili ise kesin planları var. Pazarın sıkıştığı yorumlarına katılmayan Ellialtı, pazarı büyütmenin mümkün olduğunu düşünüyor. Hatta, “Bu kategorinin büyüme şansı olmasaydı, zaten bu işi kabul etmezdim” diyecek kadar da iddialı konuşuyor. Pazar payını rakipten çalmanın kendi stratejisine ters düştüğüne değiniyor ve şöyle devam ediyor: “Ben kategorinin hızlı büyümesinde aracı olmak istiyorum. Zaten Unilever’den ayrılmamın nedenlerinden bir tanesi de bu. Bunu Eti içinde yapma şansı Ülker’de yapma şansından da daha yüksek. Çünkü, rölatif olarak pazar payımız düşük. Bu nedenle bizim hem pazar payımızı, hem de kategorimizi büyütme şansımız var.”

Hazım Ellialtı ile Eti’deki yeni görevini ve önümüzdeki dönem planlarını konuştuk:

* Uluslararası şirketten bir Türk aile şirketine geçtiniz. İlk önce bu yeni yapıda sizi şaşırtan süreçlerle karşılaştınız mı?
Bu karar aslında hem benim hem de aile için oldukça zor bir karardı. Sonuçta ben bu işi kabul edene kadar bütün kararları veren ve tüm uygulamaları yapan aile üyeleriydi. Benim işe başlamamla birlikte başta ailenin babası Firuzhan Kanatlı olmak üzere diğer bütün aile fertleri de icradan uzak kalacaklardı. Şu ana kadar zevkle yaptıkları ve çok da başarılı oldukları bir işten çekileceklerdi. Bizim yaptığımız anlaşmanın temeli bu bazdaydı açıkçası.

* Bunun hayata geçmesinde ne gibi zorluklar yaşadınız peki?
Bu anlayışın hayata geçmesinde bir takım zorluklar yaşayabileceğimizi varsayıyorduk. Ama bu sisteme alışma ve geçiş dönemi sırasında çok büyük bir sıkıntı çıkmadı. Bugüne kadar yasama ve yürütme bir aradaydı. Bu yetkilerin hepsi de ailenin babasındaydı. Şirketi kurmuş, bugünlere kadar getirmiş, her türlü detayı da çok iyi bilen bir kişi kendisi. Ailenin başka fertleri de işin içindeydi. Ama bu süreci kolay atlattık. Şu anda aile fertleri aktif işlerinden çekildiler ve sadece yönetim kurulunda yer alıyorlar.

* Eti ilk defa tüm şirketlerinin başına birisini geçiriyor sanıyorum.
Evet, anlaşmamız da bu yöndeydi. Eskiden farklı 4 şirketin de kendi genel müdürü vardı. Ancak, bu şirketlerin her birine birlikte yöneten bir pozisyon yoktu. Yani benim rolüm ilk defa oluşturulan bir rol.

* Eti’de nelere şaşırdınız?
Şirketin bilgi yönetimi anlamında elektronik altyapısı oldukça iyiydi. Açıkçası bu kadarını beklemiyordum. Ama bazı eksiklikler de vardı. Örneğin, farklı kategorilerin şirkete katkısını net bir şekilde ölçmüyorduk. Şimdi bunları ölçmeye çalışıyoruz.

Şirketin üst organizasyonunda, yani varlıklara bağlı olan ekibin içinde de ciddi sorumluluk kaydırmaları yaptık. Örneğin, tedarik zinciri organizasyonu yoktu. Şimdi tedarik zinciri grup başkanlığımız var. Ürün geliştirme ve marka iletişimi de ayrı grupların elindeydi, bunları birleştirdik ve pazarlama ve ürün geliştirme başkanlığı diye bir pozisyon oluşturduk. İnsan kaynaklarında da büyük bir değişim yaşıyoruz. Önceden İK sistemleri çok da sistematik değildi. Bunu şu anda kurumsal bir yapıya ulaştırmaya çalışıyoruz.

* Eti’nin ekibinde ne tür değişiklikler oldu?
Satış grup başkanlığı pozisyonu boştu. Ben de daha işe başlamadan bu pozisyona 14 yıl P&G tecrübesi olan bir arkadaşımızı aldım. Satış grubunda hala eksikliklerimiz var. Pazarlama grubundaki eksikliklerimizi ise tamamladık. Amacım, ağırlığı pazarlama tarafına kaydırmak, bu nedenle epeyce insanı işe aldık. Bundan önce şirketin kadrosunun sayısal olarak en az olduğu yer pazarlama tarafıydı.

Pazarlama tarafında işimizin yüzde 95’ini bitirdik diyebilirim. Ama satış tarafında daha yapacağımız çok bir iş var. Bunu da tamamlamayı hedefliyorum. Ben mazeret arkasına sığınmayı seven birisi değilim, aynı şekilde anlayışta göstermem. Bu nedenle hiç kimsenin ne mali ne de başka bir sebepten mazeret arkasına sığınmasını arzu etmiyorum ve kemerleri bağlayıp önümüzdeki dönemde uçmak istiyorum.

* Ali Ülker sektörde artık gidilecek çok az yer olduğunu söylüyor. Pazar sıkıştı diyor. Siz bu görüşe katlıyor musunuz?
Ali Bey’in bu işteki tecrübesi benden çok daha fazla. Üstelik pazar lideri olan bir şirketi temsil ediyor. Kategori spesifik konuşursak Ali Bey’in söylediklerine fazla bir şey ekleyemem ama temel marka ve şirket yönetimine ilişkin görüşüm farklı. Bence her pazar büyüyebilir. Eğer rakibiniz varsa, aslında bu matematiksel olarak büyümenizin de mümkün olduğunu gösteriyor. Yani rakibinizin pazar payını da elinden almanız mümkün.

Benim daha çok inandığım ve uygulamaya çalışacağım yöntem ise pazar payı çalmak yerine, pazarı büyütmeye çalışmak. Algida tecrübemden de geçmişte bu yolu izlediğim görülebilir. Direkt rakibin üstüne oynamayı doğru bulmuyorum. Özellikle büyümeye hala açık olan kategorilerde bu çok mantıksız. Açıkçası, Eti’nin faaliyette bulunduğu her kategori hala büyümeye açık. Zaten büyümeye açık olmasaydı ben Eti’ye gelmezdim. Doymuş bir pazarda sadece rakipten pay alarak bir şeyler yapmak gibi bir durum beni tatmin etmezdi. Ben kategorinin hızlı büyümesinde aracı olmak istiyorum.

Zaten Unilever’den ayrılmamın nedenlerinden bir tanesi de bu. Bunu Eti içinde yapma şansı, Ülker’de yapma şansından da daha yüksek tabi. Çünkü, rölatif olarak pazar payımız düşük, dolayısıyla bizim hem pazar payımızı, hem de kategori büyütme şansımız var.

* Sektörde şirketler farklı gıda markalarını tek bir çatı altında toplama yoluna gidiyor. Siz bu trende karşı nasıl konumlanmayı düşünüyorsunuz?
Gıda sektöründe birbirine çok fazla benzemeyen birçok alt kategori var. Islak, kuru, günlük, zevk veren, çok yüksek frekansta tüketilen, ara sıra tüketilen ürünler var. Bunların hepsinin ortak bir şemsiye markası altında toplanması bence doğru değil. Çünkü, bu ürünlerin hepsinin süreçleri farklı. Tüketicinin algılaması da önemli aslında. Yani markaların ne kadar konsolide edilebileceğini şirketin yöneticilerinin değil, tüketicilerin karar vermesi gerekiyor. Tüketiciler markaları birbirine benzer görüyorsa, yani şirketler değişik markalarıyla tüketicilerine farklı bir yarar sağlamıyorlarsa, o zaman tek bir çatı altında toplamak mantıklı. Zaten bugün yapılan işin mantığı da bu herhalde. Parça parça markalar çok küçük ve yeterince destek verilemiyor. Bu nedenle de bir araya getiriliyor. Ben de alt marka konsolidasyonuna inanıyorum. Şemsiye markanın çok büyük olmasının riskli olduğunu da düşünüyorum. Eti’nin şu anda 60’a yakın markası var. Bunları çok fazla buluyorum.

* Yani sizin de markaları konsolide etmek gibi bir planınız var.
Ben 2007 yılından itibaren bir şekilde alt ürün konsolidasyonunu denemek istiyorum. Birbirine çok benzer ürünleri belli ana markalar altında toplayacağız. Doğru bir yaklaşım olduğuna inanıyorum ama komple tüm şirketin portföyünü bir anda böyle değiştirmeyi de çok riskli buluyorum.

* Bisküvi ve çikolatada rekabet son dönemde hangi alanlara kaymış durumda?
Tüketici artık katma değerli ürünler talep ediyor. Aynı zamanda şirketlerin kendilerini önemsediklerini de görmek istiyorlar. Bunu yeni ürünlerle göstermek mümkün. Bunun dışında sektörün cazip hale gelmesini sağlayacak reklam, promosyon kampanyaları da tüketicileri etkileyebilir.

Sektörde pazar payı çarpışmasının olduğu üst kategorilerde bir mücadele var. Tüketici için daha yüksek fiyatla. daha yüksek katma değerli ürün üretme konusunda da büyük bir çekişme söz konusu. Yani rekabet ucuz ürünler tarafında değil, katma değerli ürünler tarafında yoğunlaşmış durumda.

* Toplamda 5 kategoride faaliyet gösteriyorsunuz. Bu kategorilerdeki pazar paylarınız nasıl?
2006 yılı Ocak-Eylül rakamlarına göre bisküvide yüzde 29,9, kek ve turta da yüzde 46,2, krakerde yüzde 34,2, çikolata kaplamalı barda yüzde 10,2, tablet çikolatada ise yüzde 9,1 Pazar payımız var.

* Çikolataya yeni girdiniz. Üstelik çok değişik tatlar deneyerek girdiniz. Şu anda rakipleriniz arasındaki durumunuz nedir?
Pazarda 4’üncü durumdayız. Aslına bakarsanız Eti markası için iyi bir pozisyon değil. Ancak çikolata pazarında büyük uluslararası oyuncular da var. Bunun dışında lider Ülker. Biz önümüzdeki dönemde pazardaki yerimizi değil, pozisyonumuzu iyileştirebiliriz. Daha kuvvetli pazar payına sahip bir 4’üncülüğü kabul edebiliriz. Ya da en fazla 3’üncülüğe oynayacak bir durumumuz var.

* Faaliyette bulunduğunuz kategoriler arasında lokomotifler hangileri?
Lokomotifimiz bisküvi gibi gözükse de aslında kekte pazarda önemli bir payımız var. Pazar payında rakiplerin çok önünde olduğumuz yegâne kategori bu. Yani bu kategoride Ülker’den öndeyiz. Öbür kategorilerde ise yüzde 30-40 civarında gerideyiz.

* Eti’nin ihracattaki hedefleri neler?
30 milyon doları geçen bir ihracat hacmimiz var. İhracatımızın yüzde 30–40 büyümesini sağlamak istiyoruz. 2007’de agresif şekilde yurtdışı pazarlarda büyümeyi hedefliyoruz. Bunun yapılabilir bir şey olduğunu düşünüyorum. Bunun için gereken bütün kaynağı da ayırmayı planlıyorum.

* Pazarda Eti ve Ülker’in büyük bir hakimiyeti var. Bu sıkışan ortamda KOBİ’ler nasıl ayakta kalabilir?
Türkiye’de özellikle FMCG pazarındaki çoğu şirket, pazar liderini taklit ederek ilerliyor. Ama lider yapıyorsa zaten en iyisini yapıyor, bu şirketlerden daha iyisini yapmak oldukça zor. Ama farklı bir şey yapılırsa, pazarda yer edinme şansı olabilir.

* Konya civarında pek çok işletme var. Bunların arasında başarılı bulduğunuz şirketler var mı?
Denemeler yapanlar var, yani bir iki tane küçük şirket var. Benim başarılı bulduğum kimse yok açıkçası. Kendileri için başarılı olabilirler ama ben şahsen pazarda çok önemli bir çıkış yaptıklarını görmüyorum.

* Aslında sektörde büyüklerin de me-too pazarlama stratejisini benimsediği görülüyor. Riskli bir sektör, bu nedenle farklılaşmak aslında oldukça zor değil mi?
Portakallı ve bademli çikolata çıkarırsanız farklılaşırsınız. Türkiye’de bizim gibi çikolatayı bu tatlarla sunmayı iki kez düşünen olmamıştır. Bu ürünü çıkarmak elbette riskliydi. Tek başına sütlü ve antep fıstıklı çikolata kadar kesinlikle satmayacak bir ürün olduğunu biliyorduk. Ama antep fıstıklının, sütlünün, bitterin satması için bu tip itici, haber olacak ürünlere de ihtiyacınız var.

* 2006 yılında Türk şirketlerine sektör bağımsız bir yabancı ilgisi vardı. Sizin sektörünüzde de böyle bir ilgi var mı?
1996 yılında dünya devi Nabisco, Eti’yle ilgilenmiş. O dönemde bir anlaşma sağlanamamış. Yaklaşık 1 yıl kadar bu görüşmeler sürmüş. Ama sonuçlanmamış. Şu anda böyle bir teklif yok açıkçası. Yani bizi arayan olmadı.

* Size ilgi yoksa sektöre de yoktur o zaman diyebilir miyiz?
Açıkçası Türkiye’de bir şirket, bir markayla görüşse biz de duyarız herhalde. Şu anda yok.

* Böyle bir teklif gelse nasıl bakarsınız peki?
Açıkçası ortaklık ya da satın alma teklifine yönetim kurulu cevap verir. Yani burada aile söz sahibi. Ben de yönetim kurulundayım, öyle bir teklif geldiğinde düşüncemi söylerim. Ama Eti’nin büyük hissedar grubu sanayiciliği seviyor. 96 yılında da anlaşma sağlanmamasının temel nedeni buydu.

* Beğendiğim şirket yok dediniz ama, KOBİ’lerden Eti’nin radarında olan şirketler olabilir mi?
Olabilir, şirketi niye alacağınıza bağlı. Kapasitesi için mi, pazar payı için mi şirket satın alıyorsunuz, bunu analiz etmek gerek. Yani eğer şirket satın almak ilerde kendi kapasitenizi kurmaktan daha ucuza mal olacaksa, satın alma yapabilirsiniz. Ama şu anda böyle bir araştırma yapmıyoruz. Ben şu anda tekerin sorunsuz dönmesini sağlamaya çalışıyorum. Ama bunu yaptıktan sonra 3-5 yıllık stratejik plan içinde bu tür yaklaşımlarımız da daha net ortaya çıkacak.

 “Ben Tek Haneli İşlere Hiçbirzaman Girmem”

400 Milyon Dolarlık Şirket Yüzde 10 Büyür
 Ben şartlar ne olursa olsun doğduğumdan beri tek haneli işlere hiç girmedim. Çünkü, biz 10 milyarlarca dolarlık bir şirketten bahsetmiyoruz. 400 milyon dolarlık bir şirketin yüzde 10 büyümesi mümkün. Bu nedenle bizim hedefimiz de minimum çift haneli büyüme.

Uçarak Büyümeyeceğiz
 Yine de bu yıl temel hedefim şirketi uçarak büyütmek olmayacak. Sistemlerin düzgün çalıştığı, bir taraftan da makul büyümeyi başarmak istiyoruz. İlk önce zemini temizlemek gerek, yeni iş sistemlerinin düzgün çalışır olduğundan emin olmak şart.

Farklı Kategori Gündemde Yok
 Büyüme stratejimizin temelini güven ve yenilik oluşturacak. Farklı bir kategoriye girmeyeceğiz. Bizim şu anda operasyon gösterdiğimiz kategoriler bizim için yeterince cazip. Pazar payımız değişmese bile kategoriyi büyütebiliriz. Bu da hissedarı mutlu eder. İş sistemleriyle hem kârlılık yaratabiliriz hem de daha mutlu, huzurlu, hızlı çalışabiliriz.

Şirketin Hızı Şu Anda Yavaş
Şirketin hızını şu an için yavaş buluyorum. En büyük etkimin olacağı yerin de hız olacağını düşünüyorum. Karar alma ve kararı hayata geçirme hızından bahsediyorum. Ve kalitesi de önemli. Bunu tüketicinin hissedebileceği kadar bir hız artışı sağlayacağımızı umuyorum.

  “Asıl Hedef Kategoriyi Büyütmek”

Tekli Yıllarda Sektör Kötü Büyüyor
2006 yılını 400 milyon dolar gibi bir ciroyla kapattık. Gelecek yıl kategori büyümesinin önünde bir büyüme sağlamak temel hedefimiz. Asıl hedefimiz ise kategoriyi büyütmek. Yalnız bizim kategorilerimizde şöyle şanssız ve korkutucu bir durum söz konusu. Tekli yıllarda sektör kötü, çiftli senelerde ise oldukça iyi büyüyor. Aslında bu oldukça da garip bir durum. Bizim bu şanssız istatistiği değiştirmemiz lazım.

Makus Talihi Tersine Çevireceğiz
 Aslında diğer sektörlerde de konjonktürden dolayı tekli senelerde böyle bir durum yaşandı. Ama bizim sektörümüzde olduğu kadar keskin değildi. Düşünün pazar çiftli senelerde yüzde 12 seviyelerinde büyüdü. Teli senelerde ise yüzde 0 ya da 1 büyüme kaydettik. Yani arada büyük bir fark var. Bu nedenle gelecek yıl bu makus talihi çevirmek gibi bir hedefimiz var.

Eti’de Yapacak Çok İş Var
Eti markasının bilinirliği üst sıralarda, ürünleri de seviliyor. Burada hiçbir sıkıntımız yok. Fakat market raflarında yeterince bulunmak konusunda yapmamız gerekenler var. Bunun dışında markalarımıza sağladığımız destekler ne derece makul ve düzgün bunu ölçmemiz lazım. Yani tüketicinin görmediği iş yapış sistemlerimizde yapılacak dünya kadar iş var.

 “Sanayiciler Fabrikatör Anlayışında”

* Konya’da küçük ve orta ölçekli pek çok bisküvi şirketi var. Bu şirketler pazarı nasıl etkiliyor?

Kapasite Fazlası Var
 Türkiye’de bisküvi kapasitesi ihtiyacın 2–3 katı. Sadece bisküvi kapasitesi değil, yağda da böyle bir durum var. Kimseyi eleştirmek için söylemiyorum ama bir sanayiye giren yatırımcının tek bakması gereken kapasitenin kaça kurulacağı olmamalı. Ayakta kalmak için fabrika kurmak yeterli mi değil mi ona da bakmak gerekiyor. Bunun yanında bu alanda farklı bir şekilde iş yapmak için yer olup olmadığını da araştırmak şart.

İhracata Güvenip İş Kuruluyor
 Bizim sanayicilerimizin önemli bir kısmı, olaylara fabrikatör anlayışı ile bakıyor. Bu nedenle de çok büyük kapasiteler kurup, ihracat gibi spot şanslara güveniyorlar. Belli ülkelere ihracat yapıp ayakta kalırım diye düşünüyorlar. Bu şansları kısıtlı bir süre için var ama bir şirketin kendini geri ödeme süresi 5–6 yılın altında değildir. 5–6 yıl da bir ülkede şartların stabil durması oldukça zor.

Kalitesiz Ürün Sorun Yaratıyor
 Türkiye’de fazla kapasite ihracat ağırlıklı değerlendirilmeye çalışılıyor. Ama bence bir ülke ve şirket markasına verilebilecek en büyük zarar kalitesiz üründür. Hızlı tüketimde de bir kere kalitesiz bir ürün sunarsanız müşteri bir daha sizden mal almaz. Sonuçta bu ürünler insan hayatında olmazsa olmaz ürünler değil. Almasanız da olur. Yine de pazarda her üretici büyüyebilir, herkese yer var. Sabancı’nın taktiğini uygulayacak başka bir üretici tekrar piyasaya girse şansı olabilir.

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr