Her Şeyi Satma Dönemi Sona Erdi

Servet Topaloğlu / Tansaş Genel Müdürü

Servet Topaloğlu, Tansaş’ın yeni genel müdürü... Zor bir dönemde bu görevi üstlendi. Ancak, hemen kolları sıvadı, takımını oluşturdu. Ardından şirketi yarına taşıyacak stratejileri hazırladı, vizyonunu holdingin üst yönetimine kabul ettirdi. 2005 yılına kadar olan süreyi kapsayan bu planda, mağazalar 4 segmente ayrılıyor, bölge müdürlükleri kapatılıyor. “Her şeyi satmak” yaklaşımı terk ediliyor. Servet Topaloğlu, “Süper market alanında her yerde varız. Müşteri kitlemiz ise A ve D1 arasında olacak” diyor. 2002 hedefini ise “operasyonel karlılık” olarak açıklıyor.

Türkiye’de bir zamanlar, özellikle de 1980 öncesinde “Tanzim satış mağazaları” gerçeği vardı. Belediyeler tarafından kurulan bu mağazaların ilk hedefi halka ucuz ürün satmaktı. İzmir’de kurulan Tansaş da bir anlamda bu amaç için kurulmuştu. Uzun yıllar bölgesel faaliyet gösteren şirket, 1999 yılında el değiştirdi ve Doğuş Holding’e geçti. Hemen ardından da Tansaş’ın hedefi ve stratejileri yenilendi. Artık yeni hedef, ulusal çapta bir perakende zinciri oluşturmaktı. Bunun yolu da hızlı büyüme ve satın almalardan geçiyordu.

Hızlı büyüme, borsa yatırımcılarını da etkiledi ve şirketin piyasa değeri 1 milyar doların üzerine çıktı. Ancak, hızlı büyümenin sancıları ve dövizle borçlanmanın acı faturası, şirketin 2001 yılı bilançosuna 178 trilyon lira zarar olarak yansıdı. Oluşan zarar karşısında Tansaş hissedarları, geçtiğimiz yıl iki defa sermaye artırımına gitti ve banka borçlarını sürdürülebilir düzeye çekti.

Mali yapılanma ile birlikte üst yönetim kadrosu da değiştirildi. Şirketin genel müdürlüğüne, sektörün yakından tanıdığı bir isim olan Servet Topaloğlu getirildi. Topaloğlu, Ocak 2002’den bu yana genel müdürlüğü yürütüyor. Şirketin toparlanması ve yeni stratejilerini içeren çalışma planını da oluşturmuş durumda. Yönetim kurulunda kabul edilen planın ilk uygulaması da başlatıldı ve yeni konsept mağazaların ilki Kozyatağı’nda açıldı. Sırada Bodrum ve Çeşme mağazaları var.

Perakende sektöründe Real mağazalarının genel müdürlüğü gibi bir deneyime sahip olan Servet Topaloğlu, Tansaş’ın yeniden yapılanması, yeni konsept mağazalar ve gelecek stratejilerini Capital’e anlattı:

Kısa sürede Tansaş’ta neler yaptınız?

Ocak ayında göreve başladığımda, yönetim kurulu ve ortaklara, bana mart sonuna kadar izin vermelerini rica ettim. Dolayısıyla, ilk 3 ayda önemli bir yapısal bir değişiklik yapmadım. Tansaş’ın yeniden yapılanma ihtiyacı olduğunu herkes biliyor. Çalışma arkadaşlarımız, “Yeni bir yönetim değişikliği var. Biz ne olacağız demesinler” diye stratejiyi martın sonunda açıklayacağımı söyledim. Bunu da 16 Mart 2002 tarihinde yaptım. 16 Mart, bizim için tarihi bir gündür.

Doğuş Grubu’ndan da üst düzey yöneticilerin katıldığı 16 Mart tarihli yönetim kurulu toplantısında, neler yapacağımızı açıkladık. 2005 yılına kadar olan süre zarfında Tansaş’ın vizyonunu, misyonunu, stratejisini, aksiyon planlarını tanımladık. Bu stratejiyi 10 gün içerisinde, 250’nin üzerindeki çalışma arkada��larımıza yüz yüze anlattık, mutabakat sağladık. Çıktığımız yolda zikzak yapmayacağımızı net bir biçimde açıkladık.

Strateji oluşturuldu, icraat dönemi mi başladı?

Evet, şimdi icraat dönemi başladı. Ağırlığı kategori ve satış yönetimine verdik. Bütün odaklanma noktası orası. Satış yönetiminde ise bölge müdürlüklerini ele aldık. İlk yaptığımız iş bölge müdürlüklerini kaldırmak oldu.

Bu değişim şu anlama geliyor: Türkiye’de 38 tane merkez mağaza seçildi. Bölge müdürleri, genel müdürlükten merkez mağazalara geçtiler ve orada oturuyorlar. Bu merkez mağazalar, aynı zamanda Tansaş’ın yeni konseptinin ilk uygulama yerleridir. Bu uygulamayı da başarıyla tamamladıktan sonra, kendilerine bağlı diğer mağazalara transfer etme yerleri olarak tespit ettik.

Hazırladığınız stratejide mağazaları çeşitli kategorilere ayrılıyor: Mini, Midi, Maxi, Exclusive diye...

Bu stratejinin temel taşında, öncelikle Tansaş’ın süper market konusunda faaliyet göstereceğine dair kesin karar var. Bugüne kadar Tansaş, “Her şeyi satmak” prensibinden hareket ediyordu. Hatta, bir ara toptancılara çalışmaya bile soyunmuştuk. Ucuzluk marketinden gurme markete kadar olan tüm yelpazede faaliyet gösteriyorduk.

Önümüzdeki dönem için diyoruz ki; biz BİM, Diasa, Şok ve Endi gibi düşük gelir gruplarına hitap eden bir mağaza değiliz. Hipermarket de olmayacağız. Toptancı hiç değiliz. Fakat süper market alanında her yerde varız. Müşteri kitlemiz ise A ve D1 arasında.

Bazı oyuncular, A ve B’ye, hatta C1’e hitap ediyorlar. Düşük gelir gruplarını da indirimli mağazalara bırakıyorlar. Biz de buna “hayır” diyoruz ve hepsini birçok çatı altında görmek istiyoruz. Bu tarzda da mağazalarımızı 4’e ayırıyoruz. 400 metre kareye kadar olanlar Tansaş Mini, 400-1000 metre kare arası olanlar Tansaş Midi, 1000-2500 metre kare arası Tansaş Maxi’ye çeviriyoruz.

Bunların dışında da özellikle A ve B gelir gruplarının yoğunlukta olduğu bölgelerde Tansaş Exclusive adı altında, Macro’nun işlevini gösterdiği alanda gurme marketten daha özel bir market formatımızı devreye sokacağız.

Bu mağazalar arasında ürün ve fiyat farklılığı ne düzeyde olacak?

Ürün portföyü dört segmentte de farklı olacak. Örneğin, Mini’lerde tencere veya bir t-shirt satılmayacak. Daha temel gıdalar, günlük ihtiyaca yönelik ürünler bulunacak. Midi’lerin ürün yelpazesi, biraz daha geniş ve gıda dışında mutfak eşyalarına yönelik olacak. Maxi’lerde ise büyük gramajların da daha rahat bulunabileceği, hesaplı alışverişin yapılabileceği ve uygun fiyatlar, iyi kalite, sürekliliği olmayan non-food tarzındaki ürünlerin yanında gıda tarafına ağırlık vereceğiz.

Macro Center’lar, exclusive mağazalara mı dönüşecek?

Evet Macro Center ismi, belirli bir süre sonra bazı mağazalarda Tansaş Exclusive’e dönüşecek. Bazıları da Tansaş Midi olacak. Makro da tarihe karışacak. Bu mağazaların Tansaş’lardan farkı, gıdada ilave ürünlerin olması. Özellikle ithal ürünlerin. Her yerde bulamayacağınız, alamayacağınız ürünlerin de olduğu, tam A grubuna hitap eden mağazalar olacak.

Keza Türkiye’de kolay bulamayacağınız, yurt dışında bilinen markaların da reyonlarda bulunacağı şık  ve servis olarak da daha ileri bir mağaza haline dönüşecek. Evlere servis de yapabilecek. Ama standart ürünlerde fiyatlar aynı olacak. Örneğin ithal muzda promosyon var ise exclusive mağazalarda aynı fiyattan olacak.

Diğer marketlere göre Tansaş’ın farklılığını nasıl göstereceksiniz?

Bizde taze ürün ön planda olacak. Manav, et ve şarküteri tarafında en iyi kaliteyi, makul fiyattan müşteriye sunacağız. Ve burada piyasada, pazarda kendimizi en üst konumda görüyoruz, ki bu A ve B grubunun çok hassas olduğu taraftır.

Etinizi, sebze meyvelerinizi, şarküteri ürünlerinizi satmaya talibiz. Emin olacaksınız ki, Tansaş’a geldiğinizde, günlük etinizi, meyvelerinizi, sebzelerinizi, peynirinizi çok taze ve en iyi kalitede, fiyatları da makul bir şekilde alabileceksiniz. Bugün itibariyle bu ciddi bir farklılık. Çünkü, şu anda insanlar bu ürünlerini özel kasabından, manavından ya da semt pazarlarından alıyor.

Marketlere pek gitmiyor, çünkü kalitesini beğenmiyor. Sunumu beğenmiyor, hatta personeldeki süreklilikten de memnun değil. Biz burada personelimizi de sürekli kılarak, müşterinin tanıdığı kişi olmasına özen göstereceğiz. Diğer bir farklılığımız ise Tansaş markalı ürünlerde olacak. Bunlar sürekli düşük fiyattan satılacak.

“Sanal marketimiz vardı” dediniz. Artık yok mu, neden?

Stratejimizde tamamıyla müşteri odaklı olmayı hedefliyoruz, rakip odaklı değil. Diğer perakendecilerin ne yaptıkları bizi birinci derece ilgilendirmiyor, müşterinin ne istediği önemli. Sanal markette sayılara baktık. 8 kişinin çalıştığı, 4 tane minibüsün olduğu bir yerdi. Müşteri sayısı ise günde 15-20 tane... Bu kadar sipariş geliyor. Son derece yetersiz ve böyle devam edilemezdi.

Biz diyoruz ki, en takdir edilen iş, hatayı görüp, o hatanın devam etmemesini sağlamaktır. Pek çok şey gibi sanal marketi kapattık. Sanal market konusu, konsept yapmak için geç kalınmış bir konudur ama piyasaya sürmek için de özellikle Türkiye gibi bir yerde erken bir konudur. 2002’de tekrar sanal market devreye girecek diye bir konu yok ama muhakkak kendine özgü bir yeniliği olacaktır.

Tansaş için 2001 için dip yıl mı oldu?

Kesinlikle öyle oldu. Aslında bu büyük bir potansiyel... Tekrar büyük bir ivme alıp fırlaması için çok büyük bir potansiyel olarak düşünüyoruz. Zaten bunu da avantaja dönüştüreceğiz.

Burada çok ilginç bir ekibimiz de var. Ben 5 yıllık bir deneyimle geliyorum. Kategorinin başında Cem Rodoslu diye bir arkadaşımız bulunuyor. Cem Bey, Continent ve Carrefour’da üst düzeyde görev yaptı. Mustafa Hocaoğlu, iş yaşamı boyunca sadece iki şirkette çalışmı. Migros’ta 10 yıl, Gima’da 5 yıllık tecrübesi var…

Ayrıca Tansaş’ta, Ege’nin kendine özgü, çok pozitif bir düşüne alışkanlığı mevcut. Dolayısıyla, böyle bir ekip ve ilginç bir kültürümüz var. Hem Fransız ekolu, hem de Alman ekolu hem de Türk ekolu var. Dolayısıyla bu çatı altına inandığımız için geldik. Potansiyeli de görüyoruz ve birbirimize “Bizi iyi günler bekliyor” diyoruz. Herkes ekip olarak heyecanlıyız.

2002 için 8 aylık bir dönem kaldı. 8 aylık ne yapmayı hedefliyorsunuz?

Burada bizim odaklanacağımız iki ana işimiz var. Bir tanesi, özellikle 2003 yılında geniş kitlelerce “Tansaş’ın farkı nedir” denildiği zaman, dört konuyu duymak istiyoruz. Birincisi, sebze/meyve, şarküteri ve et konusundaki tazelik. Yani, “Sebzemi, meyvemi, şarküteri, etimi Tansaş’tan alırım” dedirtmek. Müşteri, “Kalitelidir, mutlak müşteri memnuniyeti vardır ve hesaplıdır” diyecek.

İkincisi, hesabını iyi yapan müşteriler için Tansaş markalı ürünler, kalite ve fiyat olarak piyasada en iyi ürünler olacak.

Üçüncüsü, mağazalarımız küçük ama ferah, sıcak, temiz ve aydınlık olacak. Bunun denemelerini yapıyoruz. 

Dördüncüsü, müşteriye verilen sözün yüzde 100 tutulmasını hedefliyoruz. Yani, özellikle promosyon ürünleri mağazada tam donanımlı bulunabilecek, bizim o dönemde çıkarttığımız ürünlerin fiyatı, piyasadaki en ucuz ürün olacak. Başka bir rakip, A markalı ürünün fiyatını düşürdüğü zaman, bizde de o gün fiyat inecek. 

Ama tabii 2003 yılına odaklanarak zamanımızı geçirmiyoruz. Operatif olarak Tansaş’ı kara geçirmemiz gerekiyor. Bilanço karlılığını söylemiyorum ama operasyonel olarak karlı hale geleceğiz. Geçmiş yıllardaki yatırımlardan dolayı kaynaklanan kur kayıpları ve faiz yükü, net karı etkileyebilir. Ancak, gıda perakendeciliğinde başarılı olup olmadığımızın sorusunun yanıtını bulmak istiyoruz. Bunun yanıtı da operasyonel karlılıkta. Dolayısıyla, bu yıl Tansaş’ı operasyonel karlılığa geçirmek istiyoruz. 2003’te, bu belki Avrupa ortalamalarına, ileriki yıllarda belki üzerine çıkmak durumunda olabilecek.

Yeni mağazaların açılacağı bölgeler olarak ilk sırada Ege, Marmara ve İç Anadolu gözüküyor. Yeni gireceğiniz alan olarak da Akdeniz bölgesi görülüyor. Mağaza stratejiniz böyle mi gelişecek?

Yeni stratejimize göre, bölgesel odaklılığımız 2005 yılına kadar devam ediyor. Bu bölgelerde organize perakende piyasasında şu anda yüzde 8 olan piyasa payımızı, yüzde 11’e yükseltmeyi hedefliyoruz. Aslında bu çok iddialı bir hedeftir. Çünkü, organize perakendecilik sektörü, toplam perakendede çok hızlı büyüyecek bir sektör. Büyüyen bir pastada pazar payını artırmayı hedefliyoruz. Bulunduğumuz yerde iyice kök salmayı hedefliyoruz. Fantezilerden uzağız, konseptimizde romantizmin yeri yok.

Ege’de zaten etkinsiniz ve yine önceliği oraya veriyorsunuz...

Evet, ama son dönemde Ege’de pazar payı kaybettik. Bir kere mevcut mağazaların verimini artırarak çok ciddi bir performans sağlanacak, artı yeni mağazalar açılacak. Dolayısıyla, biz Ege’de son yıllarda kaybettiğimiz pazar payını, tekrar kazanmak ve eski konumuna getirmek zorundayız. Ege’de pazar payımız yüzde 24 düzeyinde ve ön sıradayız. Ancak, biz buralara yüzde 30’lu düzeylerden geldik. 

İstanbul dışında, büyüme alanları neresi olacak?

Şu anda Marmara Bölgesi’nde Kocaeli ve Bursa’da yokuz ve oraya giriyoruz. Adapazarı’nda yokuz, 2002 yıl sonuna doğru muhtemelen oralarda olacağız. İç Anadolu’da Kayseri, Niğde gibi illerde yokuz ve orada etkinlikler artırılacak. Bu bölgede organize perakende sektöründe pazar payımız yüzde 5 civarında. Bunun artırılması gerekiyor.

Akdeniz sizin yeni bölgeniz olacak.

Evet, ilk çıkış yerimiz Antalya olacak. Oradan da kök sala sala Doğu Akdeniz’e gideceğiz. Çünkü, biliyorsunuz Ege’de Marmaris’e kadar dayandık. Makro’nun Antalya’da mağazasını Tansaş’a çevireceğiz. Dolayısıyla, Marmaris ile Antalya arasındaki hattı, nakış işler gibi adım adım bir şekilde işleyerek uzanacağız.

Mağaza sayısı olarak bir hedef belirlediniz mi?

Hayır, mağaza sayısı olarak böyle bir hedef koymadık, ancak metrekare olarak böyle bir hedefimiz var. Şu anda 125 bin metrekaredeyiz. 2005’e kadar 92 bin metrekare yeni satış alanı eklenecek. Bunun 15 bin metrekaresi 2002’de, geri kalan kısmı da sonraki yıllarda olacak. Esas yeni mağaza açılma dönemini 2003 ve 2004’de yaşayacağız.

Genelde Midi ve Maxi tarzında büyüyeceğimiz için, bunlar da 400 ile 2 bin 500 metrekare arasında olacağı için mağaza sayısı değişken olabilir.

İlk önce konsepti bir pilot mağazada yapalım diyoruz. Ardından 1.5 aylık süre zarfında 3 bölgede, üçer mağaza olmak üzere, 9 bölgeye yayalım istiyoruz. Arkasından da 42 mağazaya yayılacağız. Bunlar da kartopu gibi diğer mağazalara da yansıyacak. Dolayısıyla, bu yıl için stratejimiz bu. Bu yılda da yeni kopsepte çevrilecek 42 mağazayı seçtik.

 “PERAKENDECİLİK YENİDEN YILDIZ SEKTÖR OLACAK”

2 yıl önce herkes perakendeye yatırım yapmak istedi ve bazı gruplar yaptı. Şimdi ise “Doğru mu yaptık” diye sorgulanıyor. Sizce perakende sektörü nereye gidiyor? Yeni dönemde sektörde ne göreceğiz?

Perakende sektöründe 2000 ve 2001 yıllarında iyi dersler alındı. Perakendede üç tarz var: “Organize perakendeciler”, “Geleneksel perakendeciler” ve “Bu ikisi arasında sıkışanlar”.

Toplam pazara bakıldığında 20 milyar dolar olduğunu görüyoruz. Bunun sadece 25’i organize ve yarı organize. Geri kalan 75’i hala geleneksel. Dolayısıyla, organize taraf, gelecek dönemde geleneksel pazardan ciddi bir şekilde pay alacak. Avrupa’ya bakıldığında organize taraf yüzde 90’dır. Dolayısıyla, Türkiye o tarafa gitmek durumundadır.

Bir de Türkiye, dip yaptığı için önümüzdeki dönemde ciddi bir şekilde büyüme ivmesi yakalayacak. Belki bu yıl büyümeyecek ama arkadan muazzam bir patlama geliyor. Bu da perakende sektöründe daha da bir ivme alarak gidecek. Dolayısıyla, hem büyüyen bir ekonomide hem de ciddi bir şekilde alınan piyasa payıyla perakendenin, Türkiye’nin yıldız sektörleri arasında olacağını düşünüyorum.

Ancak, tabii son 2 yılda ciddi bir şekilde darbe yediği için şu sıralarda yıldızı sönmüş gibi gözüküyor. Biz bunu görüyoruz ve Doğuş Grubu olarak da bu alanı “core business” olarak seçmiş durumdayız. Biz burada varız diyoruz.

TÜKETİCİ EĞİLİMLERİ NASIL DEĞİŞTİ?

Satışlara bakıldığında tüketici eğilimlerinde gelir grubu, marka bazında nasıl bir değişim gözlendi?

Markadan ciddi bir şekilde kaçma oldu. A grubu markalardan, gelir düzeyi yüksek kişilerde bile kopmalar oldu. A grubu markalar daha az alındı, mağaza markaları ciddi bir şekilde pay kazandı. Organize perakende sektörü, hiç beklenilmedik bir şekilde, geleneksel perakendecilere karşı pazar payı kaybetti. Çünkü, semt pazarlarında kira yok, vergi yok, personel masrafı yok, SSK primi yok… Özellikle semt pazarlarına ciddi bir şekilde akım oldu.

Müşteri kaybettik ama ben bunun istisnai olduğunu düşünüyorum. Devlet de bundan ciddi bir şekilde zarar etti. Çünkü, organize olmayan yere akan para, sonuçta devlet için bir gelir kaybıdır. Biz de hiçbir kuruş açık yoktur. İstihdam yaratılır, vergi ödenir… Dolayısıyla sektör, enteresan ve kendine özgü bir 2001 yılı geçirdi. Ve tıpkı diğer sektörler gibi ciddi bir darbe aldı ve yüzde 20 küçüldü. Yani, müşteriler daha az aldılar, daha ucuz ürünler aldılar ve bizim mağazalarımıza daha az geldiler.

GEÇMİŞTE TANSAŞ’TA NEREDE HATA YAPILDI?

Tansaş’ta geçmişte nerede hata yaptınız ve grubun perakendecilikte yeni stratejisi ne olacak?

Doğuş Grubu, hizmet sektöründe ağırlıklı çalışan bir gruptur. 1990’ların başında Continent ile bir ortaklığımız vardı. Dolayısıyla, bizim için perakendecilik denilince sadece Tansaş diye bakmamak gerekiyor. Bunun yanında, Gucci, Armani ve Tod’s gibi yüksek gelir grubuna hitap eden bir perakendecilik tarafımız da var. Ancak, gıda perakendeciliğini çok önemli, stratejik bir iş olarak görüyoruz ve geleceğin işleri arasında görüyoruz.

Tansaş’ta bizim şöyle bir hatamız oldu. Biz buna biraz finans sektörünün bir uzantısı gibi baktık. Birinci problem buydu ve geçmişte Tansaş’ta yaşadığımız sıkıntılardan birisiydi.

İkincisi, o dönemde her alanda hızlı büyüme vardı. Biz de “Hızlı büyüme doğru olur” yaklaşımını benimseyerek, Ege Bölgesi’nde kurulmuş, büyümüş, sivrilmiş bir market zincirini, ulusal bir markete dönüştürmeye karar verdik.

Neticede böyle bakıldığında Tansaş’ta geçmişte yaşanan türbülansı iki yere toplamak mümkün: Birincisi yeteri kadar yetişmiş insan kaynağın olmamasından kaynaklanan sorunlar. Bir de sermaye artışıyla büyümek yerine şirketin banka borcuyla büyümeyi tercih etmesi.

SATIN ALMALAR OLACAK MI?

Büyümeyi satın almalar mı yapacaksınız? Yabancı yatırımcıyı bekleyip mi öyle harekete geçeceksiniz?

Hayır, iç piyasada bunu fon yaratabildiğimiz ölçüde yatırım yapalım istiyoruz. Örneğin bu yıl Macro mağazalarını tamamen entegre ediyoruz. 11 mağaza ilave geliyor ve 10 bin metrekare ilave satış alanı getiriyor. Bunun dışında, nakit ödemesi yaparak bir yer satın almak gibi bir hedefimiz yok.

Perakendecilik, hızlı gelişen bir sektör. İmkanlar çıkabiliyor. Belli bakıyorsunuz, bir perakendeci sektörden çıkmak, mağazasını devretmek arzusunda oluyor. Bu para ödeyerek değil, var olan malları, buzdolabını falan satın alıyorsunuz. Yoksa, kalkıp büyük paralar ödeyerek satın alma dönemi geçti ve bizim de öyle bir düşüncemiz yok.

YABANCI ORTAK ARAYIŞINDA SON DURUM

Yabancı ortaklık görüşmesi yapıldı ama sonuç alınmadı. Bundan sonra arayış devam edecek mi?

Geçen yıl bizim bir arayışımız olmadı. Fransız Casino marketler zinciri bizi aradı ve Türkiye’ye yatırım yapmak istediklerini söylediler. Biz de onlarla görüştük. Aslında çok istekliydiler. Fakat, sonra Türkiye’ye yatırım yapma heveslerinden vazgeçtiler.

Grup olarak katma değer yaratma olasılığı olan stratejik ortaklığa her zaman sıcak bakıyoruz. Böyle bir şey olduğunda, uluslararası şirketlerle masaya oturduğunuzda, dünya fiyatları üzerinden alım yapıyorsunuz. Bu da aslında tüketicinin refahı açısından çok önemli. Kar marjınızı koruyarak, hatta yükselterek, müşteriye daha düşük fiyattan mal satabiliyorsunuz. Stratejik ortaklığa sıcak bakmanın birinci nedeni bu.

İkincisi, Avrupa ülkelerinde perakendeciliğin bir bilim haline geldiğini ve bir kültürü olduğunu görürsünüz. Yani satın almadan mağaza seçimine, iç tasarımdan raf yönetimine kadar bir sistem var. Bizim buradaki amacımız, stratejik ortak olması ve iki tarafa değer yaratması. Yani aynı zamanda know-how aktarabilmesini de istiyoruz. Burada da üzerinde durduğumuz konu, gelen parayı şirkete koymak. Yani, sermaye artışı suretiyle şirkete kaynak gelsin ve o kaynağı da şirketin içerisinde kullanalım.

Yabancılardan Metro ve Carrefour zaten pazarda. Tesco/Kipa arasında görüşmeleri oluyor. Bunların dışında yabancı bekliyor musunuz?

Bekliyorum. Nüfus yoğunluğu, bölgesel çeşitlilik ve satış hacmi açısından bakıldığında, Türkiye, Almanya, İngiltere, Fransa dışındaki Batı Avrupa ülkelerinin birkaçı büyüklüğünde. Artı, gelişmekte olan pazarlardan Polonya’dan da büyük. Yatırımcı açısından bakıldığında, dünya çapında bir oyuncunun Türkiye’de olmaması mümkün değil.

Önümüzdeki 1-2 yıl içerisinde mutlaka geleceklerdir. Bunlar büyük oyuncular ve çok ciddi nakitleri var. Carrefour’un 6 milyar Euro pozitif nakit akışı var. Casino Grubu’nun Fransa’da 6 bin mağazası bulunuyor. Nereye gidecekler? Çek Cumhuriyeti, bizim Kadıköy yakası kadar. Belçika ve Danimarka’da zaten açmış. Türkiye’de toplam gıda perakendeciliğinde piyasa payımız yüzde 9. Öyle bir büyüme potansiyeli var ki, bunu herkes görüyor. Bu alana Türkiye’ye yabancı yatırımcı gelmeme olasılığı yok.