Eczacıbaşı’nın “Cisco Modeli”

Bilişim sektörünün önde gelen profesyonellerinden Levent Kızıltan, son 1 yıldır Eczacıbaşı Topluluğu’nda bilgi ve iletişim teknolojileri direktörü olarak görev yapıyor. İşe başladığından bu yana hummalı bir çalışma içerisinde. Topluluğun 3 yıldır devam eden e-dönüşüm projesine yeni bir soluk katmaya çalışıyor. Bu projede Cisco’nun uzun yıllardır kullandığı metodolojiden yararlandıklarına dikkat çeken Kızıltan, “Hedefimiz 3 yıl sonra daha çevik bir şirket olabilmek” diye konuşuyor. BT sektöründe “EBİ” ve “Elektronik Kart Hizmetleri” şirketlere sahip olan topluluğun BT alanında yeni iş kollarına girmek için araştırmalar yaptığını da söylüyor.

Bilgi ve iletişim teknolojilerine 80’li yıllardan bu yana özel bir önem veren Eczacıbaşı Topluluğu, bugün bu yaklaşımını 3 yıldır sürdürdüğü e-dönüşüm projesiyle ortaya koyuyor. Projenin kaptanlığını ise 1 yıl önce göreve getirilen Levent Kızıltan yürütüyor. Topluluğun bilgi ve iletişim teknolojileri ile ilgili politika ve stratejileri ise, sektörün deneyimli profesyonellerinden Levent Kızıltan’ın başında bulunduğu Bilgi ve İletişim Sistemleri Direktörlüğü tarafından belirleniyor.
İş yaşamına 1981 yılında Profilo Holding’te programcı/analist olarak başlayan Kızıltan, 1985’ten itibaren ise Koç Topluluğu’nun bilgi ve iletişim teknolojileri alanında faaliyet gösteren çeşitli şirketlerinde üst düzey yönetici olarak görev yaptı. Eczacıbaşı Topluluğu’na ise geçtiğimiz yıl mart ayında katıldı. O tarihten bu yana da hummalı bir çalışma içerisinde. Toplulukta genel koordinatör değişikliğinden sonra hız kazanan e-dönüşüm sürecinde aktif bir rol oynuyor. Eczacıbaşı Topluluğu ile buluşmasının, topluluğun kendine daha gelişmeye açık, daha yenilikçi, daha büyüme yönelik bir vizyon koyduğu bir döneme denk geldiğini söyleyen Kızıltan, “Birlikte bilgi ve iletişim teknolojileri konusunda politika ve stratejileri yeniden gözden geçirdik. Bu stratejilerin geçmişin getirmiş olduğu olumlu yanlardan istifade ederek ama geleceğe bambaşka bir gözle bakarak planlaması gerektiğini ortaya koyduk” diye konuşuyor. Eczacıbaşı’nın e-dönüşüm projesi ise 3 yıldır devam ediyor. İlginç olan, topluluğun bu süreçte, Cisco’nun uzun yıllardır kullandığı bir metodolojiden yararlanıyor olması. Bu metodoloji kapsamında kuruluşlar tek tek inceleniyor, e-iş’e ne kadar hazır oldukları saptanıyor. Eksikleri belirlenip, yapılan anket sonuçları ile tanımlanan problemler yöneticilerden oluşan bir e-dönüşüm kurulu tarafından ortaya konuluyor. Bu metodoloji bu çerçevede ayrıntılı bir çalışmayı kapsıyor. Hedef, topluluğu 3 yıl içerisinde “çevik şirket” modeline taşıyabilmek.

Eczacıbaşı Bilgi ve İletişim Sistemleri Direktörü Levent Kızıltan ile topluluğun e-dönüşüm sürecini ayrıntılarıyla konuştuk:

Eczacıbaşı Topluluğu’na geldiğinizde, bilgi ve iletişim teknolojileri tarafında nasıl bir yapılanma söz konusuydu?

Ben geçtiğimiz yıl mart ayında göreve başladım. Eczacıbaşı Topluluğu içerisinde holding şirketi ve diğer kuruluşların tamamıyla birlikte strateji ve politikaların belirlenmesi, bunlar doğrultusunda süreç iyileştirmelerinin teknoloji uyumunun sağlanması ve insan kaynakları ile ilgili temel yetkinliklerin e-işi uygulayacak düzeye getirilmesi gibi bir iş tanımından yola çıkarak göreve başladım. Eczacıbaşı için bunun bir ilk olduğunu söylemek doğru olmaz.

Topluluğun, bilgi teknolojileri konusunda geçmişten gelen belirli çözüm ve politikaları mevcut. Zaman içerisinde doğal olarak değişik döngüler yaşanmış. Örneğin, pek çok büyük grupta olduğu gibi Eczacıbaşı’nda da, bu çalışmalara önce merkezi bir yapı ile başlanıyor. Daha önce ise şirketlerde dağınık model içerisinde çalışan yapılar vardı.

80’li yılların sonunda bu değişik yapılar, sözünü ettiğim merkezi yapıda toplanıyor. Ancak, yine zaman içerisinde bu merkezi yapıda da bazı sorunlar baş gösteriyor. Örneğin, bazı şirketler ortak verilen hizmetlerin hızının dışında hareket etmek istedikleri için, kendilerine özgü bazı yöntemler geliştiriyorlar.

Sonuç olarak 2001 yılının ortalarında, Eczacıbaşı Topluluğu bir karar veriyor. Temelde toplulukla ilgili bilgi ve iletişim teknolojileri politikalarını belirleme olgusunun, hizmet verme olgusuyla birbirinden ayrı olması gerektiği düşünülüyor. Dolayısıyla, bu merkezi hizmet veren birimi, tamamen dışa yönelik faaliyet gösterebilecek bir ticari şirket haline getirme kararı alınıyor.

Topluluk adına bu politikaları ve stratejileri belirleyecek birimleri ise holdingin çatısı altında, topluluk şirketlerine hizmet veren bir yapı içerisine alalım deniyor. Bilgi teknolojileri konusu, tıpkı mali işler gibi, bütçe planlama ya da insan kaynakları gibi tüm süreçlere, tüm kuruluşlara hizmet verebilecek bir yatay tanımlama içerisine alınıyor. İşte bu süreç son 3 yıldır devam ediyor.

Sizin topluluğa katılmanızdan sonraki süreç nasıl gelişti?

Benim toplulukla tanışmam, genel koordinatör değişikliği sonrasında oldu. Bu tanışma Eczacıbaşı Topluluğu’nun kendi geçmiş vizyonundan eklenen değerlerle daha gelişmeye açık, daha yenilikçi, daha büyüme yönelik bir vizyon koyduğu bir döneme denk geldi.

O dönemde buluştuk ve topluluğun genel koordinatörü ile bir model üzerinde mutabık kaldık. Bu modelde, Eczacıbaşı Topluluğu’nun bilgi ve iletişim teknolojileri konusunda politika ve stratejilerini, geçmişin getirmiş olduğu olumlu yanlarından istifade ederek ama geleceğe bambaşka bir gözle bakarak planlaması gerektiğini ortaya koyduk. Bunun adı da, biraz sıkça kullanılan jenerik bir sloganda olsa, e-dönüşüm olarak belirlendi.

Bu e-dönüşüm olgusunun içerisinde yer alanlar, sadece teknolojinin kendisiyle sınırlı değil. Nihayetinde teknolojiyi alıp tek başına uygulamak, kurumlara istenen verimliliği sağlamıyor. Bu anlamda bizim amacımız da, topluluğun küresel boyutta rekabet edebilecek düzeyde altyapı kullanımına sahip hale getirilmesini sağlayacak süreç iyileştirmelerini yapmak oldu. Bu süreç iyileştirmeleri ile teknolojinin uyumunu sağlamayı da hedeflerimiz arasına aldık. İnsan kaynaklarının yetkinliklerini de bu bahsettiğimiz temel hedeflere uygun bir şekilde geliştirecek bir modele taşıyacak e-iş uygulamalarını hayata geçirmek için yola koyulduk.

Eczacıbaşı e-dönüşüm yolculuğu 2001 yılından bu yana devam ediyor. Bugüne kadar ne kadar yol alındı; gelinen noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Biz, işimizin gereği olarak faaliyet gösterdiğimiz alanlarda, şirketlerimizin hem gelecek perspektiflerini hem de diğer taraftan rakiplerinin nerede olduğunu saptayabilmek için dünyayı çok yakından takip etmek zorundayız. Ayrıca, kendi işimizin bu faaliyet alanlarına nasıl yardımcı olabileceğini doğru bir şekilde saptayabilmek için de pazarı, gelişmeleri, teknolojileri takip etmeliyiz.

Bu E-dönüşüm projesi neyi içeriyor, hangi mesajlara sahip?

Eczacıbaşı Topluluğu’nun bu modelle gelmiş olduğu yapıya, aslında yurtdışındaki çok şirketli kuruluşlarda rastlamak mümkün. Bizim e-dönüşüm sloganı altında söylemeye çalıştığımız 3-4 tane olgu var.

Bunlardan bir tanesi, “süreçlerde mutlaka bir hedef ortaya koymak”. Bunun sonucunda verimliliğin elde edilmesi amacını taşıyoruz. Bunu elbette kuruluşlarımızın genel müdürleri de biliyorlar ama teknoloji gözüyle de bunların nasıl yapılabileceği ile ilgili katkı sağlamayı öngörüyoruz.

İkincisi ise “müşteri odaklılık”. Bu da tüm şirketlerimizi tarafından biliniyor ama müşteri odaklılığın teknoloji boyutuyla ele alınması gerekiyor. Yani aslında tasarım aşamasından başlayarak müşteri ile olan ilişkilerin yönetilmesini vurgulayan bir model olduğunu söylemeye çalışıyoruz.

Üçüncü amacımız “sürekli standardizasyon” sağlamak. Bu standartlara uyumluluk özellikle bahsetmiş olduğumuz ölçeklerdeki şirketlerde son derece önemli. Kaynak kullanımını maksimize etmek ve derinliğine bilgi üretiminin tüm paralel fonksiyonlarda kullanılmasını sağlamak açısından standardizasyon bizim için çok önemli.

Dördüncü faktör de “core” yani esas işlerle tamamlayıcı işler arasındaki ayrımların mutlaka ortaya konmasını sağlamak. Kuruluşlarımızın faaliyet gösterdikleri iş alanlarında bu konularla ilgili söylemleri çok fazla ortaya koymuyoruz. Ancak, kendi iş alanımız olan bilgi ve iletişim teknolojileri açısından core işimizle tamamlayıcı işlerin ayrılması gerektiğini ortaya koyuyoruz. Bunun sonucunda, edinilmesi daha kolay olan ve biraz da tüketim ürünü gibi algılanabilecek destek ve çözüm fonksiyonlarının mümkünse dış kaynak kullanımı aracılığıyla yapılmasını sağlıyoruz.

Diğer yandan ana işimizi ilgilendiren, örneğin genel müdürün yanında işi, süreçleri anlayarak şirkete rekabetçi adım attırmayı sağlayacak çözümleri bulma gibi bir ana iş alanının içimizde olması gerektiğini ifade etmeye çalışıyoruz. Bunlar aşağı yukarı son 5-10 yıldır, kendisini dünya pazarlarında rekabetçi kılmaya çalışan, verimliliğini artırmaya çalışan ve eldeki ürün ve hizmetlerle müşteri beklentilerini en iyi şekilde karşılayan şirketlerin uyguladığı politikalar.

Bu noktada kullandığınız özel bir metodoloji oldu mu?

Biz bu işle ilgili olarak burada, Cisco’nun çok uzun yıllar kendi içerisinde uyguladığı metodolojiyi kullandık. Bunu elbette Türkiye’nin ve Eczacıbaşı’nın gerçeklerine uyarlayarak yaptık. Bu metodoloji kurumların e-iş’le ilgili ne durumda olduğunu saptamak için bir anket ile başlıyor. Bu değerlendirme süreci genelde 4 ana kolon halinde gerçekleşiyor.

Bunlardan bir tanesi “liderlik”. Kurumun e-işe dönüşme ortamını liderleri nasıl algılıyor diye bakıyoruz. İkincisi “yetkinlikler”. Kurumun e-iş yapma yetkinlikleri çalışanlar bazında ne durumda diye soruyoruz. Üçüncüsü ise “yönetişim”. Burada kurum, e-iş’i, e-iş’le birlikte algılanması gereken süreçleri uyum içinde yönetebiliyor mu, bununla ilgili nasıl bir modeli var diye bakıyoruz. Yeni teknolojilerin adaptasyonunu, buna paralel olarak insan kaynakları yetkinliklerinin geliştirilmesini uyumlu biçimde yönetebiliyor mu diye inceliyoruz. Dördüncüsü ise “teknoloji”. Bütün bu bahsedilen faktörler, kurumun elinde bulunan teknolojiler e-işe uyum konusunda nasıl destekleniyor diye bakılıyor.

Bunlarla ilgili bir değerlendirme yapıldıktan sonra, katılımcı bir yönetim modeli ortaya konuyor. Buna genellikle genel müdürlerin liderlik etmesini bekliyoruz ama içinde o kuruluşun temel süreç sahiplerinin üye olarak bulunduğu bir e-dönüşüm kurulu sonuçları irdeliyor. Ardından 3 tane ana sorunun yanıtını arıyorlar; “x kuruluşunun çalışanı olmak neden zordur, bunun çözümleri nelerdir”, “x kuruluşunun müşterisi olmak neden zordur, bunun çözümleri nelerdir”; “x kuruluşunun tedarikçisi olmak neden zordur, bunun çözümleri nelerdir”… Bütün bunlar için bir workshop yapılıyor ve sonucunda ortaya çözümler çıkıyor.

Eczacıbaşı’nın e-iş modelinin ana eksenleri neler?

E-iş modelinin tam merkezinde “kurumsal kaynak planlaması” var. Bunun da etrafında ise 4 yöne hitap eden 4 ayrı fonksiyon söz konusu.

Bunlardan bir tanesi “yönetim”. Yönetimin, o kuruluşu mümkün olduğu kadar çevik yönetebilmesi için elde etmesi gereken tüm bilgileri sağlamayı hedefliyoruz.

İkincisi, “çalışanlar”. Onların daha verimli, daha yetkin ve sürekli öğrenen, sürekli gelişen çalışanlar olması için oluşturulması gereken altyapıları ve çözümleri sunmayı amaçlıyoruz.

Üçüncüsü ise “tedarik zinciri”. Sonuçta hangi kuruluş olursa olsun, hangi alanda çalışırsa çalışsın bir tedarik zinciri ile yaşamak zorunda. Bu ilişkilerin, hatta o tedarik zincirinin de aynı felsefeye sahip hale getirilmesi için çalışıyoruz.

Ve dördüncüsü de “müşteriler”. Sonuçta girdilerin bizim üretim sürecimize müşteriden başlayarak yansıması gerekiyor. Bütün bunların değerlendirildiği ve çözümlerin düşünüldüğü noktadan yola çıkarak, anket değerlendirmesi sonucunda kurumun kültürünün değiştirilmesi için ne tür projeler üretebiliriz diye düşündük. Sonuçta da ortaya bir projeler dizini çıktı.

Bu projelerde “büyük düşün, hızla ölçeklendir ve küçük başla” sloganını benimsiyoruz. Bütün bu aşamalardan sonra proje portföyleri oluştu. Bunlar da bir proje yönetimi metodolojisi içerisinde izlenmeye başlandı. Böylece önce pilot şirketlerimizde başladığımız, sonra da yavaş yavaş topluluğun diğer kuruluşlarına yaygınlaştırdığımız bir dönüşüm sürecine girdik. Bu süreci üçer aylık dönemlerde şirketlerin kendi içerisinde oluşturmuş oldukları kurumlarla beraber izliyoruz. Bir senenin sonunda şirketlerin “e-dönüşümdeki başarı ölçeği” başlığı altında raporluyor olacağız.

Bugün itibariyle ne kadar yol alındı; hangi şirketlerde süreç daha hızlı ilerledi?

Doğrusunu isterseniz bu konumda, bununla ilgili yorum yaparsak, bazı şirketlerimizi sevindirebiliriz ama diğer taraftan bazılarını da moralsiz bir hale getirebiliriz. Bu konular netleştiğinden bu yana henüz 4 aylık bir süre geçti. Benim işe başladığım 15 Mart 2004 tarihinden sonra ilk 1-1,5 aylık dönem, swot analizleri yapıldı. Güçlü ve zayıf yönlerimiz ile karşımızdaki fırsat ve tehditler saptandı. Bundan sonra bir değerlendirme dönemi oldu. Genel koordinatörümüzün başında bulunduğu, yönetim kurulu başkan vekilimizin başkanlığını yaptığı ve koordinatörlerimizin dahil olduğu “topluluk e-dönüşüm kurulu” ilk toplantısını geçtiğimiz yıl mayıs ayında yaptı. O toplantıda swot bulgularımızı, topluluk değerlendirmelerimizi aktardık. Proje planımızı onlarla paylaştık. Oradan “olur” aldıktan sonra da haziran ayının sonunda ilk 8 kuruluşumuzun değerlendirme anketini gerçekleştirdik. Bunların sonuçlarını almamız ağustos ayını buldu. Eylül ayından itibaren de kuruluşlardaki ilk oryantasyon toplantılarını gerçekleştirdik. Bu toplantılardan sonra bahsetmiş olduğumuz projeler dizininin ortaya çıkması 2005’in ocak ayını buldu. Biz ancak şubat ayından itibaren projeler üzerinden konuşuyor hale geldik. Bu nedenle o tarihten bu yana ancak 4 ay geçti. Dolayısıyla, şu anda, bu konuda bir yorum yapmak çok doğru değil.

Biraz daha oryantasyon, biraz daha motivasyona ihtiyacı olan kuruluşlarımız var. Başlangıçta ortaya koymuş oldukları hedefleri, zaten vizyoner oldukları için, çok iyi değerlendirmiş ve ileriye doğru taşıyan kuruluşlarımız var. Ancak, hangisinin daha beyaz olduğu ile ilgili veriler, eylül ayı değerlendirmelerimizde daha net olacak. O zaman daha net bir tabloyu görmüş olacağız.

Peki bugüne kadar yapılan çalışmaların performansını nasıl değerlendiriyorsunuz?

Çok kuruluşun yer aldığı bir toplulukta yürütülebilecek en iyi projelerden birini yürütüyoruz diye düşünüyorum. Projelerin yönlendirilmesinde, hayata geçirilmesinde olması gereken temel olgular burada var. Topluluğun, kurumların başındaki kişiler böyle bir dönüşümü sahiplenmiş vaziyetteler.

Doğru yönetişim ve izleme mekanizmaları çalışıyor. Bu nedenle de son derece iyi bir çalışma düzeni içerisinde yürüttüğümüzü söyleyebilirim. Bundan 3 sene sonra süreç-teknoloji ve insan kaynakları açısından e-işe son derece uyumlu, rekabetçi bir Eczacıbaşı Topluluğu görebileceğimizi düşünüyorum.Yani hedefimiz, 3 yıl sonra gerçek anlamda bir “networked corporation” olabilmek.

Müşteri ilişkileri, tedarik zinciri gibi konularla ilgili neler yapacaksınız?

Her ne kadar bir sanayi kuruluşu, temelde üretim bazlı bir model içerisinde yaşasa da, sonuçta bu üretilen ürünlerin her birinin temel müşteri gereksinimlerine dayanması gerekiyor. Bu nedenle özellikle müşteri ile ve tedarik zinciri tarafında iş ortakları ile geliştirilmesi gereken yönler var. Şirketlerimizin şu andaki iş modellerine göre bir kısmı bu tür projeleri de öncelikli olarak devreye almayı planlıyorlar. Önümüzdeki dönem bu tür projeleri de daha sıkça göreceğiz.

ÇEVİK ŞİRKET” MODELİNİ HEDEFLİYORUZ

Eczacıbaşı’nın e-dönüşüm süreci boyunca, öncelikli projeler neler olacak?

KURUMSAL PORTALLAR Kuruluşların büyük bir bölümünde eskiyen sistemler var. Öncelikle bu eskiyen çözümlerin iyileştirilmesi gerekiyor. Özellikle standardizasyon açısından gerekli olan bazı adımların atılması önemli. Bunun dışında, bizim gibi çok şirketli topluluklarda rastlanan iç iletişim konusu öne çıkıyor. İç iletişim sadece bir verinin paylaşılması değil, kurumsal değerlerin, vizyonun, stratejilerin paylaşılması anlamına geliyor. Bu sayede çalışanların, kuruluşun temel hedeflerinin sahibi yapılması sağlanıyor. Bu tabloya baktığımız zaman şirketlerimizin tamamında bizim eksikliğimizin olduğu ortaya çıktı. Bu nedenle kurumsal portal projelerine öncelik veriyoruz.

“NETWORKED CORPORATION” Diğer yandan, yönetimsel bazda elde edilmesi gereken raporların ve çevik bir şirket olmak için altyapıdan gelecek verileri hızla değerlendirerek yeni kararlar almaya yönelik bazı modellerin öncelikli olduğunu gördük. Biz terminolojideki deyimiyle “networked corporation” (ağ biçiminde organizasyon) ya da “networked virtual organization” (sanal ağ organizasyonu) olmayı hedefliyoruz. Bu sürece başlamadan önce, aylık raporlarımızı 1 ay geçtikten sonra, en detaylı, en değerlendirilmiş haliyle ayın 25’ine kadar tamamlayabiliyorduk. Örneğin genel koordinatör mart ayının sonuçlarını nisan ayının 25’inde gördüğünde, mart ayı sonunda hızla alması gereken bir takım kararları önceliklendirme konusunda bazı sıkıntılara sahip olabiliyordu. Hedef sloganlar doğrultusunda bu gerçek zamanlı modele gidebilmek için bu konuda birtakım adımlar atıldı.

ANINDA RAPORLAMA Şirketlerden gelecek özet faaliyet raporları ile ilgili değerlendirmelerin öncelikli olarak 7 iş günü içerisine çekilmesi öngörüldü. Şimdi bunu 5 iş gününe doğru indirgeyeceğiz. Bir süre sonra ise, bu bahsetmiş olduğumuz kurumsal ağımız ve bunun üzerinde çalışan kurumsal altyapılarımız çalışmaya başlayacak. Özellikle kaynak planlaması ve bunun bilgi ürettiği tüm sistemler çalışmaya başladığı zaman, o ayla ilgili sonuçların anında hazır olması gibi bir gerçeğe doğru bizi götürecek diye planlıyoruz.

ULUSLAR ARASI ŞİRKETLERİ DE E-DÖNÜŞÜM İÇİNE ALACAĞIZ

Bundan sonraki hedefleriniz nasıl? Sırada hangi projeler var?

Şu ana kadar konuştuğumuz temel konular ve projelerin dışında, gündemimizde, uluslararası çalışabilme özelliklerinin topluluğa kazandırılması gerekliliği var. Şu anda Eczacıbaşı Yapı Grubu’nun kuruluşları açısından bakıldığı zaman Avrupa’da çok ağırlıklı faaliyet gösteren bir organizasyondan bahsediyoruz. İrlanda’da üretim tesisleri var. İngiltere ve Almanya’da satış ofisleri var. Rusya’da bir satış ofisi devreye girdi. Önümüzdeki yıl burada bir yatırım planlanıyor. ABD’de bir satış ofisi var. Kısa süre önce Çin’de açılmış olan bir temsilcilik var.

Bütün bunlara baktığımız zaman, Eczacıbaşı Topluluğu küresel bir şirket olmanın tüm gereksinimlerine yanıt verebilmek durumunda. Bu nedenle, hem altyapıları hem de sağlamış olduğu uygulamalar itibariyle, böyle bir modeli icra etmesi gerekiyor. Biz bir süre sonra küresel operasyonların daha da büyüyebileceği düşüncesiyle, aynen çok uluslu şirketlerde olduğu gibi, çoklanabilir modellerle gerçekleştirmeyi düşünüyoruz. Bundan sonra bir ülkeye gittiğimiz zaman, Eczacıbaşı’nın buradaki yapılarına bilgi gönderebilecek bir model kurmayı arzu ediyoruz.

TELEKOM SEKTÖRÜNE BAKTIK, UYGUN OLMADIĞI İÇİN RAFA KALDIRDIK

Eczacıbaşı Grubu’nun bilişim yatırımları ne boyuta ulaştı. Bundan sonrası için planlanan yeni yatırımlar var mı?

BT’DE İKİ ŞİRKET VAR Eczacıbaşı Grubu’nda bilişim sektörü için konumlandırılmış iki tane kuruluşu var. Bunlardan bir tanesi pazarda büyük ölçeklerle, orta boy ölçekli şirketlere hizmet veren EBİ. Diğeri ise Türkiye’nin öncü elektronik kart üreticisi olan E-kart. 5 yıl önce kurulan Elektronik Kart Hizmetleri şirketi, akıllı kartlar konusunda Türkiye’de pazar lideri. 

GENEL VİZYON Topluluğun teknoloji ile ilgili genel vizyonuna bakıldığı zaman, hem genel koordinatörün nezdinde, hem de yönetim kurulu başkan yardımcısı Faruk Eczacıbaşı’nın kendi kişisel merakı nedeniyle teknoloji kullanımının ön planda olduğunu görüyoruz. Ancak, bu teknolojiye önem verme, ne pahasına olursa olsun bilgi ve iletişim teknolojileri alanında faaliyet gösterme şeklinde algılanmamalı. Eczacıbaşı Topluluğu,Türkiye’nin içinden geçtiği inişli-çıkışlı dönemlerde genel bir tutarlılık içerisinde davranmış olan bir kuruluş. Konulara ince eleyip sık dokuyarak, son derece tutarlı bir şekilde yaklaşmayı tercih ediyor.

ANA İŞ DAHA ÖNEMLİ Bilgi teknolojileri konusunda bugün dünyada büyük bir rekabet var. Bazı alanlarda üretim fazlası söz konusu. Konsolidasyon dalgaları yaşanıyor. Eczacıbaşı, bütün bunlarla birlikte, Türkiye’de de şirketlerin yatırım yapmaktan özellikle kaçınmış oldukları inişli çıkışlı ortamlarda çok hızlı gelişme potansiyeli görmediği ve çok sağlam adımlar olmadığı müddetçe yatırım yapmayı arzu etmiyor. Bunun yerine daha iyi bildiği ve sonuçlarını daha hızlı aldığı kendi “core” iş alanlarına yatırım yapmayı tercih ediyor. Ancak bu hiçbir zaman bu alanlarda faaliyet göstermeyeceği anlamına da gelmiyor.

YATIRIM PLANLARI Eczacıbaşı,  kaynakları ve gelecek perspektifi ile uyumlu ve tepe yönetiminin genel olarak inandığı bir iş modeli ortaya çıktığı takdirde, bu konularla ilgili yatırım yapmak istiyor. Bugün henüz planlanan bir şey yok. Ancak, araştırmasını yaptığımız konular var. Örneğin, telekomünikasyon sektörü bizim için cazip olabilir mi diye baktık. Ancak, şu anda bunun çok da sağlam bir yatırım olmayacağı kararını verdik. Bir miktar daha beklemek, sonra tekrar değerlendirmek üzere dosyalarımızı rafa kaldırdık.

Diğer taraftan mevcut şirketlerimiz için yatırım yapma kararlarımız var. Ayrıca Eczacıbaşı joint venture’lar konusunda oldukça deneyimli. Bu anlamda fırsatlar karşımıza geldiği zaman, gerçek anlamda uygulanabilir iseler bu konuda yatırıma hazırız.

HANDE D.SÜZER
hdemirel@capital.com.tr