Nasıl Değer Yaratılır

Tony Murphy / Gartner Başkan Yardımcısı

Finanstan üretime, her sektörde milyonlarca dolarlık teknoloji yatırımı yapılıyor. Ancak, şirketlerin önemli bölümü, bunun öncesinde “değer yaratma” ölçümü gerçekleştirmiyor. Oysa Gartner’in başkan yardımcılarından Tony Murphy, bu konuya dikkat çekiyor. “Teknolojiden İş Değeri Yaratmak”  adlı kitap yazan Murphy, “BT kendi başına ölçülebilen bir şey değildir. İş hedefleri ile yakından bağlantılı olan tüm bir sürecin bir parçası olmalıdır. Değerini ölçmek için, şirket tarafından tanımlanmış değer standartlarına sahip olmanız gerekir” diyor.

Bilgi teknolojileri çağı ile birlikte şirketlerin yeni teknolojilere gerçekleştirdikleri yatırımlar birbiri ardına gelmeye başladı. Ancak, belki de teknoloji yatırımını gerçekleştirmekten daha önemli olan şeyin bu yatırımdan değer yaratmak olduğu çoğu zaman unutuldu. Dolayısıyla, pek çok şirket kendisini teknolojik yatırım çöplüğünün içinde buldu. Yeterli araştırma yapılmadan, açık hedefler belirlenmeden gerçekleştirilen yatırımlar ya beklenen faydayı sağlamadı ya da bir alanda işe yararken diğer pek çok alana maliyet yükü getirdi.

Dünyanın önde gelen teknoloji araştırma kuruluşu Gartner’ın başkan yardımcılarından Tony Murphy “Achieving Business Value From Technology-Teknolojiden İş Değeri Yaratmak” adlı kitabında şirketlere teknoloji yatırımı gerçekleştirme konusunda önerilerde bulunuyor. BT yatırımlarının yarattığı değerin tek bir ölçüte bağlı olarak ölçülemeyeceğinin altını çizen Murphy, bunun için şirketlerin öncelikle kendi değer standartlarını tanımlamaları gerektiğini vurguluyor.

Digital’e özel değerlendirmelerde bulunan Tony Murphy, BT yatırımlarının başarısı konusunda  şirketlere ve yöneticilere de önemli ipuçları veriyor:

Şirkette yaratılan bilgi teknolojileri (BT) yatırımlarının değeri nasıl ölçülebilir?

Aslında BT kendi başına ölçülebilen bir şey değildir. İş hedefleri ile yakından bağlantılı olan tüm bir sürecin bir parçası olmalıdır. BT’nin değerini ölçmek için, şirket tarafından tanımlanmış değer standartlarına sahip olmanız gerekir.

İlginç olan şudur ki; eğer şirket içinde değer standartlarını tanımlamaya çalışırsanız, yöneticilerin kendi düşüncelerinin en değerli şey olduğu fikrine sahip olduklarını görürsünüz. Örneğin, bazı yöneticiler stratejik olarak genişlemenin ve daha fazla ürün sunmanın en önemli şey olduğunu düşünebilirler. Bazı yöneticiler de maliyetlerin düşürülmesini birinci sıraya koyabilir.

Eğer faydayı ölçmek istiyorsanız, öncelikle o organizasyon için neyin değeri temsil ettiği üzerine fikir birliği yapmanız gerekiyor. Bu en önemli zorluklardan biridir. Pek çok şirketin üzerinde fikir birliğine varılmış değer standartları yoktur. Bu durumda yararları ölçmeye kalktığınızda, herhangi bir dayanağınız olmadığı için bazı insanlar BT yatırımının hiçbir yararı olmadığını, bazıları da çok büyük yararları olduğunu düşünebilir. İşte tam bu noktada karmaşa doğar.

Aynı zamanda insanların ellerinde belli bir ölçüm sistemi de yoktur. Örneğin hedeflerden biri müşteri memnuniyetini arttırmaksa, insanlar bunu başardıklarını söyleyebilirler. Ancak, asıl yapılması gereken, bir müşteri memnuniyeti araştırması yapmak, ürünlerin zamanında ve doğru yere tesliminin yapılıp yapılmadığını incelemek ve müşterilerden gelen taleplere mümkün olduğunca hızlı yanıt vermektir.

Tüm bunlar değeri yapılandıran şeylerdir. Elbette bu değerin üzerinde temelleneceği ölçümlerin de olması gerekir. Pek çok şirketin kendisine ait değer parametreleri bulunur zaten. Ancak, önemli olan o parametreleri iş hedeflerine göre uyumlaştırabilmektir.

Finansal hizmetler sektörünü ya da bir üretim birimini ele alırsak bu alanlarda BT yatırımlarının geri dönüşü ne orandadır? BT yatırımları finansal iş sonuçlarına nasıl yansıyor?

Eğer tüm BT yatırımına bakacak olursak, ayrılan ödeneklerle karşılaştırıldığında, finansal hizmetler sektöründekinin son derece yetersiz olduğunu görürüz. Son 10 yılda BT alanında yapılan yatırımlar yılda yüzde 15 dolaylarında artmıştır. Buna karşılık olarak verimlilikte gerçekleşen artışın yılda yüzde 2-3 oranında gerçekleştiğini tahmin ediyorum. Finansal hizmetler, en fazla BT yatırımını gerçekleştiren sektörlerin başında gelmesine rağmen, verimlilik artışının en yavaş gerçekleştiği sektördür.

BT yatırımlarının geri dönüşü gerçekleşmemiştir. Bunun nedeni ise yatırımlarda “endüstri dönemi” yöntemlerini kullanarak fayda elde etmeye çalışmamızdır. Halbuki günümüzde gerçekleştirilen yatırımlarda “bilgi çağı” ürün ve gereçlerini kullanmak gereklidir. Şu anda maliyetler düştü mü, kâr arttı mı gibi sorulara yanıt aranıyor. Bir sistem uygulanırken belki maddi tasarruf sağlanabilir. Ancak, daha sonra iş süreçlerine uyumda sorunlar yaşanabileceği gerçeği de gözden kaçırılmamalıdır.

Eğer bir BT sistemini uygulamaya başlıyorsanız, aslında iş süreçlerinin tümünü tek bir yazılıma bağlıyorsunuz demektir. Dolayısıyla, hızla değişen dünyada sürekli yaptığımız gibi, iş süreçlerini değiştirmeye kalktığınızda, yazılım çerçevesinde kısıtlı kalıyorsunuz. Bu nedenle de BT sistemini tamamen devreden çıkarmanız gerekebiliyor.

BT yatırımlarının sonucunda şirketler genel olarak ne gibi tasarruflar sağlıyorlar? Örneğin verimlilik artışı gelirlere, kârlılığa nasıl yansıyor ve ne kadar zaman kazanılıyor?

Bu gerçekten de çok değişken bir şey. Herhangi bir gösterge ya da veri yok. Ancak, şunu söyleyebilirim ki, şu ana kadar yapılan yatırımlar henüz geri dönmedi ya da geri dönüş sağlamadı. Hala yatırım yapmanın en iyi yöntemini bulmak için çalışıyoruz.

BT’nin herhangi bir alanda sağladığı faydaları, diğer süreçlerden ayırıp tanımlayamazsınız. Belki belirli bir hedef alanda maliyetleri düşürmüş olabilir ama işin başka bir yönünde de negatif etkiye sahip olma olasılığı vardır. Eğer genel olarak ekonomiye bakarsanız, BT’ye yapılan harcamalara denk bir verimlilik artışı göremezsiniz. Bireysel olarak bunu gerçekleştirmiş şirketler mutlaka vardır ama tümüne baktığınızda yatırımın getirdiği faydayı göremezsiniz.

BT yatırımlarından beklenen değeri elde etmek için şirketlerin nasıl bir yapılanma içinde olmaları gerekir?

Öncelikle şirketin değer standartlarını açıkça tanımlaması gereklidir. Bu standartlar şirketlerin BT’den ne elde etmeyi umduklarını ortaya koyar. Onlar için BT’den ne gibi bir değer doğması gerektiği görülür. Ancak, şirketler çoğunlukla BT’den ne beklediklerini bilmezler.

BT uygulamalarında başarılı bulduğunuz şirketlere örnek verebilir misiniz? Bu şirketleri neden başarılı buluyorsunuz?

Burada bir bankayı örnek verebilirim. Bu banka, veri ambarı oluşturmada büyük bir başarı yakalamıştı. Bir birleşme yaşadılar ve birleşmenin ardından müşteriler ve hesaplarla ilgili bazı sorunlar ortaya çıktı. Tüm müşterileri ve hesapları bir arada görebilmek için yeni bir veri ambarı oluşturdular. Müşteri ilişkileri yönetimi alanında maliyetlerini ciddi oranda düşürdüler, müşterilere çok daha iyi hizmet vermeye başladılar.

Bunun yanında müşteri başına kârlılıkları da belirgin bir oranda arttı. Bunu başarmalarının en önemli nedeni, son derece açık hedefleri olmasıydı. İyi kurgulanmış bir risk analizi gerçekleştirdiler. BT yatırımının iş süreçleri ve uzun dönemli stratejik konular üzerinde doğurabileceği etkileri hesaba kattılar.

Bir şirket BT yatırımı gerçekleştirmeye karar verdiğinde mutlaka yapması gereken şeyler nelerdir? Ne gibi araştırmalar yapmaları gerekir?

Öncelikle şirketlerin, bu yatırımı gerçekleştirmede yardımcı olacak tedarikçinin daha önce neler yaptığına, başarılı olup olmadığına bakmaları gerekiyor. Ayrıca, tedarikçinin daha sonra vereceği destek hizmeti ve şirketin yaptığı işi doğru olarak anlaması da çok önemli. Çok iyi bir sisteme sahip bir tedarikçi ile karşılaşabilirsiniz. Ancak, tedarikçi sizin işinizden anlamıyorsa bunun size hiçbir yararı olmayacaktır.

BT yatırımları anlamında şirketlerin ve sektörlerin ne tür yatırımlara ihtiyacı olduğunu analiz edebilir misiniz?

Örneğin, finansal hizmetler sektörü, belki de BT’ye en çok bağımlı sektördür. Bu sektörde BT hem operasyonel hem de stratejik anlamda son derece gereklidir. Finansal hizmetlerde BT yatırımlarına ihtiyaç olduğu kesindir.

Bir diğer örnek de telekomünikasyon şirketleridir. Çünkü, bu şirketlerin gerçekleştirdiği tüm işlemlerde BT kullanılır. Ayrıca, müşteri analizleri, segmentasyon ya da yeni ürün sunumu gibi uygulamalarda da BT yatırımına ihtiyaç vardır. Tıpkı finansal hizmetlerde olduğu gibi telekomünikasyon şirketlerinde de milyarlarca işlem gerçekleştirilir ve bu işlemlerden elde edilecek kârın optimize edilmesi gerekir.

Öte yandan maden, petrol gibi temel üretim alanlarında yer alan şirketler, çok daha az bağımlıdır. Örneğin petrolü bir yerden alıp diğerine satan bir şirketin müşteri analizi yapmasına gerek yoktur. Bu tip şirketlerde BT sadece temel işlemlerde kullanılan bir süreç olabilir.

BT yatırımlarında bir diğer önemli faktör de çalışanlar diye düşünüyorum. Çalışanlar bu değişime nasıl uyum sağlayabilir?

Bunun için şirketin yöneticileri ve BT çalışanları arasında uyumlu bir ilişki olması gerekir. Çünkü, ancak bu şekilde BT yatırımlarından beklenen değer gerçekleşebilir. Eğer yöneticiler ve BT çalışanları arasındaki bağ zayıfsa o zaman BT yatırımı beklenen değeri sağlamaz.

Günümüzde pek çok geleneksel firma ile karşı karşıyayız. Bu şirketler teknoloji çağına ayak uydurmada ne gibi zorluklarla karşılaşıyorlar?

Öncelikle daha küçük ya da daha az sermayeli şirketler doğru BT çalışanlarını istihdam etmekte sorun yaşıyorlar. Bu gerçekten de onlar için önemli bir konu. Ayrıca, uzun zamandır şirkette geçerli olan, işlem süreçlerinin bağlı olduğu sistemlerde de sorun yaşanıyor. Bu sistemler yeni uygulamalar ile birlikte kullanılamıyor.

Şirketler bu anlamda pek çok sorun yaşıyor çünkü çalışanlar eski sistemleri kullanmaya alışkınlar. Bu şirketler ihtiyaç duydukları yeni sistemleri satın almak istiyorlar ancak bunun sonucunda çalışan sayılarının gerekenden fazla olma ihtimali de ortaya çıkıyor.

Şirketlerde yöneticiler teknoloji çağına ayak uydurabilmek için kendilerini nasıl geliştirebilirler? Bu dönemde yöneticilerin sahip olmaları gereken özellikler nelerdir?

Burada mutlaka belirtmem gerekir ki yöneticilerin birer teknoloji uzmanı olmasına gerek yok. Anlamaları gereken şey teknolojinin iş performanslarını nasıl iyileştirebileceği ve hedeflerine ulaşmada onlara nasıl yardımcı olabileceğidir. Daha sonra yöneticiler iş süreçlerini düzenlemek için isteklerinin BT departmanına doğru bir şekilde aktarıldığından emin olmalılar.

Örneğin yöneticiler CRM’in iyi bir fikir olduğuna karar verip tüm işi BT yöneticilerine bırakırlarsa hata etmiş olurlar. Önemli olan BT yöneticilerine CRM’den ne istediklerini, ne beklediklerini doğru bir şekilde anlatmalarıdır.

Yöneticilerin yaptıkları en önemli hatalardan biri teknolojiden çok iyi anlıyormuş gibi davranmaktır. Halbuki teknolojiyi bilmek ile teknolojinin iş hedeflerinize ulaşma aşamasında sizin için neler yapabileceğini bilmek arasında ciddi bir fark vardır. Yöneticiler için teknolojiyi bilmek değil teknolojinin kendisi için nasıl yararlı olabileceğini bilmek yeterlidir.

BT’DEN NASIL DEĞER YARATILIR?

AÇIK TANIMLAMA: İş hedefleri ve bu hedeflerden doğacak fayda açıkça tanımlanmalı. Sorumlu kişi tüm bunlardan haberdar olmalı.

SORUMLULUK VERİLMELİ: Sorumluluklar, uygulama aşamasında değil, yatırımın gözden geçirilme aşamasında belirlenmeli ve bu sorumluluklar üzerinde anlaşılmalı. Burada anahtar nokta, sorumluluk verilecek kişinin belirlenmesidir. Genellikle sorumluluk işi çok istemeyen bir kişiye verilir ve bu nedenle de işleyişte sorunlarla karşılaşılır.

KAYNAK VE YETKİ: Sorumlu yöneticiye, yatırımın gereklerini yerine getirebilmesi için gereken tüm kaynaklar ve otorite sağlanmalıdır. Faydaların gerçekleşmesi süreci genellikle birimlerin sınırlarının üzerine çıkar. Bu nedenle sorumlu yöneticinin otoritesi kendi departmanı ile sınırlanırsa başarısı olanaksız olacaktır.

UYGUN TEKNOLOJİ: BT ve iş sorumlulukları arasında belirgin bir ayrım olmalıdır. BT uygun teknolojilerin, altyapının ve teknik desteğin başarılı bir şekilde sağlanmasından sorumludur. Ancak iş faydalarının gerçekleşmesi BT’nin sorumluluk alanına girmez.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ: Bir değişim yönetimi uygulamasının gerçekleştirilmesi zorunludur. Projenin ya da yatırım portföyünün içeriğinin zaman içinde değişmesi kaçınılmazdır. Ayrıca işten ayrılanlar ve yeni görevlere atananlar da olacaktır.

YÖNETİMİN YAKLAŞIMI: Yönetimin kafa yapısı mutlaka değiştirilmelidir. Teknoloji yatırımının gerçekleşme sürecinde tüm süreçleri anlayıp onlara sıkı sıkıya sarılacak üst düzey yöneticiler bulmak kolay değildir.

“BT YATIRIMI VERİMLİLİĞE DÖNÜŞTÜRÜLEBİLMELİ”

Bir BT yatırımının yeterli verimliliğe sahip olduğunu ve doğru gerçekleştirildiğini söyleyebilmek için bu yatırımın şirkete somut olarak ne getirmesi gerekir?

Bir yatırımın potansiyel etkisini yargılayabilmek için sadece verimlilik gibi doğrudan geri dönüşlere değil, aynı zamanda bu yatırımın şirketin stratejik hedefini ve iş süreçlerini destekleme oranına ve taşıdığı riske de bakmanız gerekir. Şirketin yöneticisi olarak belirlediğiniz bir sistemi alırsak çok büyük bir geri dönüşü olacak diyebilirsiniz.

Ancak, bu geri dönüşe bağlı bir risk de olabilir ve bu durum sıklıkla gerçekleşir. Eğer ucuz olan seçeneği tercih ederseniz, geri dönüşü potansiyel olarak yüksektir ama bunun nedeni yazılımı satan şirketin çok küçük olması ve bu yazılımı doğru bir biçimde uygulayamayacağı ya da destekleyemeyeceği anlamına da gelebilir.

Değişimin etkinliği son derece önemlidir. BT yatırımını verimliliğe dönüştürebilmek gerekir. Örneğin eğer iş ve BT çalışanları arasında iyi bir uyum yoksa sorun yaşanabilir.