Yeni Ekonomide “Orkestra” Modeli
Kaan Terzioğlu / Cisco System İnternet İş Çözümleri Grubu Avrupa,Ortadoğu ve Afrika Direktörü Keman, vurmalı çalgılar, flüt, viyolonsel ve diğerleri… Onlarca enstrüman ve müzisyen… Anca...
Kaan Terzioğlu / Cisco System İnternet İş Çözümleri Grubu Avrupa,Ortadoğu ve Afrika Direktörü
Keman, vurmalı çalgılar, flüt, viyolonsel ve diğerleri… Onlarca enstrüman ve müzisyen… Ancak, başarılı bir konserin yolu, iyi bir orkestra şefi ile başarılı yönetimden geçiyor. İşte “Orkestra ekonomisi” anlayışının özünde de bu var. Burada “şefi” büyük şirketler, müzisyenleri ise tedarikçiler oluşturuyor. Cisco’dan Kaan Terzioğlu, kendi şirketlerinin bu yöntemden yılda 2 milyar dolara yakın tasarruf sağladıklarını söylüyor. Başarılı şirketlere örnek olarak ise Dell ve WallMart’ı gösteiryor.
Yaşadığımız dönemin iş dünyasında rekabet iki şirket arasında değil, tedarik zincirleri arasında gerçekleşiyor. Yönetim danışmanlarına göre, artık sadece Boeing ile Airbus ya da Cisco ile Nortel değil, bu şirketlerin tedarikçileri, örneğin Boeing’in tedarik zinciriyle, Airbus’ın ki rekabet ediyor. Zincirin en zayıf halkası ise kimin öne çıkacağının göstergesi.
Yönetim danışmanları burada, “Tıpkı büyük bir ahenkle hareket eden sardalya sürüsünün orkinos balığını korkutup kaçırması ya da birbirlerinin kanat çırpışlarıyla güç kazanan bir göçmen kuşu sürüsünün on binlerce kilometre yol kat etmesi” örneğine dikkat çekiyorlar...
Nobel ödüllü İsveçli ekonomist Coase’in 1937 yılında ortaya sürdüğü “Bir şirketin büyük, diğerinin küçük olmasını, işlem maliyeti belirliyor” tezi sadece şirket bünyesinde değil, şirketler arasında da bilgiyi optimal olarak kullanmakla gerçeklik kazanıyor.
İşte bu noktada ortaya “Orkestra ekonomisi” diye tanımlanan bu yeni kavram çıkıyor. Burada orkestra şefi rolünü büyük şirketler, müzisyenleri ise tedarikçileri oluşturuyor. Tıpkı, WallMart, Dell, Cisco gibi dünya devlerinde olduğu gibi… Bu yeni kavrama göre, “Okestra şefi” olarak kabul edilen bu büyük şirketler, tedarik zincirlerinden lojistik şirketlerine kadar bütün iş ortaklarını aynı sanal ortamda bir araya getiriyor.
Yeni ekonominin önde gelen şirketlerinden olan Cisco da bu konsepti uyguluyor. Şirketin bu uygulamadan ettiği tasarruf yılda 1 milyar 940 milyon dolara ulaşıyor. Cisco System İnternet İş Çözümleri Grubu Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Direktörü Kaan Terzioğlu “Bugün Bursa’da 50 çalışanınızla egzos borusu imal ediyorsanız General Motors’un, Ford’un ya da Fiat’ın ekosistemi içerisinde kendinize bir yer bulamalısınız” diyor.
Kaan Terzioğlu, dünyada yeni gelişen “Orkestra ekonomisi” konseptini ve şirketlere getirdiklerini ana başlıklar halinde şöyle anlatıyor:
“Ortekstra”yı oluşturan faktörler
Özel sektörün ve devletlerin tek amacı, rekabet avantajı yaratmak. Bugün öyle bir noktaya geldik ki, rekabet avantajı kişilerin ya da örgütlerin tek başlarına yaratabileceği bir şey değil. Artık şirketler, şirketlerle rekabet etmiyor. Airbus’ı, Boeing ile rekabet içinde göremezsiniz. Yeni dönemde tedarik zincirleri, tedarik zincirleriyle rekabet ediyor.
Örneğin Cisco’yu ele alalım. Tam 30 bin çalışanı olan bir şirket. Her Cisco çalışanı için dünyanın değişik yerlerinde, farklı şirketlerde çalışan insanlar var. Bizim için üretim, dağıtım yapılıyor. Bunu bütün şirketler için genelleyebilirsiniz.
İşte buradaki en zayıf halka, bir anlamda sizin rekabet gücünüzü belirleyen faktör oluyor. Bunu hem şirketler için hem ülkeler için düşünebilirsiniz. Çünkü, ülkeler, sonuçta o ülkede faaliyet gösteren şirketlerin rekabet avantajı olup olmamasına karar veriyor.
Telekomünikasyon altyapısıyla iş yapma kolaylığı sağlanması gibi…
Türkiye hükümetinin, Bursa’daki bir yan sanayinin, Ford’a ortak olarak çalışıp çalışmamasında çok etkileyici bir konumu var. Dolayısıyla, bu yeni dönemde, orkestrasyon gerektiren bu çalışma düzenine hazır şirketler başarılı olabilecek. Biz buna bir anlamda “Orkestra şefliği ekonomisi” adı veriyoruz.
Sistem nasıl çalışıyor?
Bu ekonomide son derece esnek, çabuk karar verebilen, şirket dışındaki öğelerle de aynı şirketin içindeymiş gibi çalışan şirketler başarılı olacaklar. Biz de kendimizi bu ekonomiye hazırlıyoruz.
İş ortaklarımızla beraber varmak istediğimiz nokta da tek bir şirket gibi hareket etmek amacındayız. Hepimiz kendi becerimiz, asıl var olma sebebimiz neyse, o noktaya odaklanarak gideceğiz. Sardalya sürüsünün orkinos balığını kaçırttığı, bir kuğu sürüsünün ortaklaşa kanat çırpıp on binlerce kilometre yol gittiği bir dünyada hep beraber başarılı olmak ve hep beraber rekabet etmek istiyoruz.
Bu yeni oluşumda eskiden rakip olan oyuncular, artık birbirlerini ortak olarak görüyorlar. Farklı iş alanlarında ortak olarak çalışma, aynı sistemleri paylaşma, akıllı bilgi ağlarından yararlanma gibi yeni konseptler ortaya çıkıyor.
Yeni oluşum ne zaman ortaya çıktı?
1996 yılında İntel’in Başkanı Andy Grove dedi ki; “2000 yılı geldiğinde, artık internet şirketleri olmayacak. İnternet teknolojisini kullanan şirketler olacak.”
Biz şimdi bunu yaşıyoruz. Kullandığımız iletişim teknolojileri aslında bir örgüt olarak bizim nasıl yapılandığımızı gösteriyor. Baktığınızda da dünyada örgütsel yapılanma üç önemli aşamadan geçti. Bunlardan bir tanesi, telgraf ve telefon teknolojisinde oldu. Şirketler hiyerarşik yapılanmaya başladılar. İnsanlar, departmanları oluşturdu. Departmanlar, bilgi sistemleriyle desteklendi. Tabi ki bu çok büyük, hantal örgütleri beraberinde getirdi. 60’lar, 70’ler bunlarla geçti. Daha sonra yeni bir termonoloji ortaya çıktı. 1980 ve 1990’larda iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması yaşandı. Süreç örgütleri ortaya çıktı.
Bu, süreç bazlı bilgi sistemlerinin işletmelerde kullanılmasıyla mümkün oldu. Tarihteki amaç, artık departman içinde bilgiyi etkin kullanmaktan, şirket içerisinde bilgiyi etkin kullanmaya dönüştü. 1995’ler yeni bir teknoloji, yani internet teknolojisi çıktı. Bu yeni iletişim aracı yine şirket organizasyonlarını iyi bir şekilde etkiledi. Artık şirket içinde bilgiyi optimal bir şekilde kullanmak değil, şirketler arasında bilgiyi optimal olarak kullanmak önem kazandı. Bunu kullanabilen şirketler başarılı olmaya başladı.
Cisco’da “orkestra” dönemi!
Biz bu çalışmaları Cisco olarak aşağı yukarı 1994 yılından beri önem verdik. Aslında 1986’da kurulmuş çok genç bir şirketiz. 1994 yıllında biz bugünkü boyutumuzun aşağı yukarı 10 da biri büyüklüğündeydik O tarihte önümüzde çok önemli bir takım kararlar vardı. Şirket yönetimi, “Biz nasıl olacak da 100 müşteriye hizmet verirken, bin müşteriye, yüz bin müşteriye hizmet veriyor hale geleceğiz” sorununun yanıtı üzerinde durdu. Bu büyüme sırasında müşteri tatminini belli düzeyde tutmanın yolları arandı.
İşte bütün bu amaçlara yönelik olarak yeni iş yapma şekilleri aradık. Bunu yaparken de internet teknolojisini, iletişimi maksimum oranda kullanmayı kendimize amaç edindik. Çünkü, gördük ki, insanlar bilgiyi etkin paylaştığı müddetçe daha az insanla daha çok iş yapılabiliyor. Şirketinizin dışındaki insanları kendi orkestrasyon kabiliyetinizle yönlendirebiliyor ve nihai müşteriye çok daha fazla katma değer sağlayabiliyorsunuz.
Cisco’nun sistemi nasıl işliyor?
Bir örnek vereyim size. Bugün dünyanın değişik yerinde bizim için üretim yapan 38 tane fabrikamız var. Fabrikamız var derken, bize ait kavramını düşünmemek lazım. Çünkü, sadece bu fabrikalardan iki tanesi Cisco’nun kendi mülkiyetinde ve kendi elemanları tarafından işletiliyor. Diğer fabrikalar ise taşeron üretim yapıyor. Üstelik son derece de büyük şirketler.
Bizim için üretim yapıyorlar. Dolayısıyla, bizim sistemlerimizi kullanıyorlar ve “network”ümüze bağlı çalışıyorlar. Biz bir siparişi internet üzerinden aldığımızda, ki siparişlerin yüzde 91’i internet üzerinden alınıyor, o sipariş direkt olarak internet kanalıyla üretim şirketlerimizden birine gidiyor. Üretim orada gerçekleşiyor.
Sonra da lojistik şirketimizden biri tarafından nihai tüketiciye ulaştırılıyor. Bizim ürüne hiçbir aşamada elimiz değmiyor. Sistem kendiliğinden yapıyor. Tabi ki bütün safhaları kontrol altında tutuyoruz ve bütün bilgiyi bir network dahilinde takip edebiliyoruz. Bir anlamda tamamen sanal ortamda bir değer yaratıyoruz.
“Orkestra büyükler için mi uygun?
Orkestra ekonomisinin, WallMart ve Dell gibi büyük organizasyonlara yönelik olduğu düşünülür. Bu yaklaşımın doğru ve yanlış yönleri var. Biraz önce bir örnek verdim. Sardalya balığı sürüsü gibi… Burada büyük balıklar, küçük balıklar olabilir.
WallMart’ın 1.4 milyon çalışanı, belki 20 binden fazla da tedarikçisi var. WallMart’ın başarılı olması hem o 1.4 milyon insanın emeğine sahip çıkabilmesi hem de 20 bin tedarikçisini kendi bilgi sistemlerinden yararlandırıp onların çalışma sistemlerini ucuzlatarak belli bir noktaya çekmesinin sonucu.
“Orkestra ekonomisi”nin kuralları
En önemli kurallardan bir tanesi müşteriye odaklı olmak. Bugüne kadar rekabet denince hep gizliliği, bilgiyi saklamayı aklımıza getirdik. Aslında bu yeni ekonomiyle beraber en önemli kural değişiyor. “Ucuza ve hızlı paylaşmak”, esas oluyor. Yani amaç müşteriye en iyi hizmeti sunabilmek. Ancak, bunu yaparken iş ortaklarımızla bilgiyi en ucuza paylaşma yoluna gidiyor, birlikte çalışıp katma değer yaratıyoruz. Bunun içinde her şirketin önce dört tane şeye bakması lazım. Birincisi, liderlik. Yani şirketin yöneticisinin oyunun kurallarını bilerek masaya oturması gerekiyor. İkincisi, beceriler. Dünyada hiçbir şirket yok ki ben her beceriye sahibim diyebilsin.
Biz Cisco olarak bir takım şeyleri çok iyi biliyoruz. Bir takım şeyleri bilmiyoruz. Bilmediğimiz alanlarda ortaklık kurmaya açık olmamız lazım. Üçüncüsü doğru teknoloji… Dördüncüsü de şirket yönetim tarzı… Burada, kararları alırken alışılagelmiş bir takım kar zarar analizlerinin ötesine geçip, gerçek anlamda hızınızı maksimize edecek bir takım yapılanmalardan söz ediyoruz. Bunlar bizim bir anlamda bu ekonomiye hazırlık diye adlandırdığımız dört ana unsur. Liderlik, beceriler, teknoloji ve yönetim modeli.
Sistem size nasıl bir hız sağlıyor?
Şöyle bir örnek vereyim. 1994 yılında aldığımız siparişlerin yüzde 40’dan fazlası hatalıydı. Sipariş almak, biliyorsunuz en basit iş ortamında başlangıçtır. Bizim sattığımız ürünlerde oldukça komplike. Bir şey almak istediğinizde, siparişi faksla geçiyorsunuz. Dolayısıyla, öncelikle yapılan siparişin doğruluğunu öğrenmek için bir efor sarf ediyorsunuz. Bunu yapmazsanız yanlış bir ürün üretilebiliyor.
Biz yüzde 40’lık hata oranının 0.5’e çekmiş durumdayız. Bunun maliyeti yüz binlerce dolar. Bu müşteri tatminini 5 üzerinden bir skala da 3.9’dan 4.6’a çıkmak demek. Geçen yıl müşteri tatminimiz 4.63’dü. Aslında bu Cisco dışında dünyada hiçbir şirketin başarabileceği bir şey değil.
İlk yatırımcılar bunların faydalarını daha önce almaya başladılar. Ama dalga dalga bu ekonomiye katılan şirketlerin artacağını göreceğiz. Fortune 500 listesinde bulunan şirketlerin belki üçte ikisinin önümüzdeki iki üç yıl içerisinde tam anlamıyla orkestra ekonomisinde bir oyuncu olacağını düşünüyorum.
İş ortaklarına ne düşüyor
Biz Cisco olarak 5-6 yıl önce böyle bir yatırım yapmaya karar verdiğimizde şöyle bir hayale kapılmadık. Biz iş ortaklarımıza söyleyelim, onlarda bu yatırımı yapsınlar. Gittik o insanları eğittik, o sistemleri onlara kurduk. Ve dedik ki, “Bizimle iş yapmak istiyorsanız, bu sistemi kullanacaksınız”.
Burada bekleyen kaybeder. Bugün önemli bir üretici yan sanayisini kendisine bağlamak için gerekli vizyonu ve aksiyonları tespit eder ve orkestra ederse başarılı olur. Eğer onların o yatırımı yapmasını beklerse, her şeyden önce herkes başka bir yatırıma yönelecektir. Herkes başka bir standartta yapacaktır. En zayıf halka bana rekabet avantajı yaratacaksa vizyonu belirleyip orkestra etmek muhakkak ki bir takım lider şirketlere düşecektir.
DELL GÜNDE SEKİZ KERE ENVANTERİNİ DÖNDÜRÜYOR
WallMart ve Dell’in orkestra ekonomisiyle sağladığı faydaya ilişkin örnekler var mı? Bu ekonominin özellikle perakendecilik gibi geniş bir tedarik zincirine ihtiyaç duyan sektörlerde öne çıkması muhtemel sanırım....
Tedarik zincirinin yoğunluğu ve müşteriye yakınlık, iki önemli özellik. Böyle bir sisteme dahil olmak için gereklilik hatta. İnternet dediğimiz hadise 1995’den itibaren nihai tüketiciye ulaşmış durumda. Bütün bu bahsettiğimiz şirketler ilk olarak bu alana yatırım yapan kurumlar arasında yer aldılar. Dolayısıyla, yeni yeni, hatta 2-3 yıldır bunun getirdiği rekabet avantajı kendisini göstermeye başladı.
Örneğin Dell, günde 8 kere envanterini döndüren, yenileyen bir şirket. Bunun tabi nasıl bir rakamsal fayda sağladığını size ifade edemem. Ama şunu söyleyebilirim ki, Dell’in yüzde 2’lik, 1’lik bir marj olan pazarda karlı bir şirket olmasının arkasında günde 8 kere envanterini çevirebilme gerçeği var. Bunun da tek yolu, biraz önce bahsettiğim gibi, orkestra ekonomisi…
WallMart, Amerika’da perakendecilik gibi son derece yoğun rekabetin yaşandığı bir sektörde son 15 yılda her yıl büyüyen bir şirket. Rakipleri zor durumdayken, batarken hem de.
ORKESTRADA SANATÇILAR DA ÖNEMLİ
Peki küçük şirketler nasıl bir rol üstleniyor?
Burada küçük şirketler, daha doğrusu orkestradaki sanatçılar da son derece önemli rollere sahip. Onların da bu oyun içinde olması lazım. Her sektörde bir takım liderler oluşacak. Örneğin, IT’de belki iki-üç, perakende de üç-beş oyuncu öne çıkacak. Ama sizin de bir oyuncu olarak, bir KOBİ olarak bu ekosistemlerden bir tanesinde kendinize yer edinmeniz lazım.
Bugün Bursa’da yan sanayiciniz varsa, orada 50 çalışanınızla egzos borusu imal ediyorsanız, General Motors’un, Ford’un ya da Fiat’ın ekosistemi içerisinde kendinize bir yer bulamalısınız. Bu sistemlerden birine dahil değilseniz, 6 ay veya bir yıl yaşama şansınız olur. Muhakkak süratle onların networklerine bağlanmak zorundasınız ki, onlar sizinle çalışmalarında belirli bir maliyeti yakalayabilsinler.
Tabii bu sadece oradaki 10 kişilik bir fabrikanın yapabileceği bir şey değil. Bunun gerçekleşmesi için işte Dubai gibi o 10 kişilik fabrika internete nasıl ucuza bağlanır? Nasıl o ekosistemin bir parçası haline gelebilir? Devletin bunları yaratması gerekiyor. Bu da telekomünikasyon politikalarıyla yaratılır, ülke için geniş bandlı çözüm dediğimiz bir takım teknolojilerin hızla devreye sokulmasıyla olur.
WALLMART VE DELL DE ORKESTRA ŞEFİ
Cisco dışında başka hangi şirketler böyle bir çalışma sistemini ön planda tutuyor?
En güzel örneklerinden bir tanesi Dell ve Wall Mart. Her ne kadar Dell bizim önemli bir rakibimiz olsa da, orkestra ekonomisi kurallarını iyi uygulayan şirketlerden biri… Bilgisayar gibi son derece düşük marja sahip bir işte kendisine çok büyük rekabet avantajı kazanmış durumda.
WallMart’ta ise tedarikçileriyle birlikte aşağı yukarı 1.4 milyon insan çalışıyor. Dünyanın en büyük perakende şirketi ve kendi tedarik zincirlerini orkestra ekonomisinin kurallarına göre yönlendiriyor.
Ülke olarak ise Dubai ve Birleşik Arap Emirlikleri var. Bu ülkeler iş yapmanın maliyetini en aza indirme çabasında. Ülkelerinde iş yapmanın zorluğunu ortadan kaldırmaya gayet ediyorlar.
Son iki yıl içinde Dubai’de yapılan yatırımlara baktığımızda, yaklaşık 12 ay içinde bir kent inşa ettiklerini görüyoruz. Bu kent şu anda 7 bin bilgi çalışanın çalıştığı, her gün yaşadığı bir ortam. Dünyanın büyük şirketleri çalışma maliyetleri neredeyse sıfır olduğu için şirket merkezlerini özellikle Ortadoğu merkezlerini buradaki iş yapma ortamlarına taşıyor.
Keman, vurmalı çalgılar, flüt, viyolonsel ve diğerleri… Onlarca enstrüman ve müzisyen… Ancak, başarılı bir konserin yolu, iyi bir orkestra şefi ile başarılı yönetimden geçiyor. İşte “Orkestra ekonomisi” anlayışının özünde de bu var. Burada “şefi” büyük şirketler, müzisyenleri ise tedarikçiler oluşturuyor. Cisco’dan Kaan Terzioğlu, kendi şirketlerinin bu yöntemden yılda 2 milyar dolara yakın tasarruf sağladıklarını söylüyor. Başarılı şirketlere örnek olarak ise Dell ve WallMart’ı gösteiryor.
Yaşadığımız dönemin iş dünyasında rekabet iki şirket arasında değil, tedarik zincirleri arasında gerçekleşiyor. Yönetim danışmanlarına göre, artık sadece Boeing ile Airbus ya da Cisco ile Nortel değil, bu şirketlerin tedarikçileri, örneğin Boeing’in tedarik zinciriyle, Airbus’ın ki rekabet ediyor. Zincirin en zayıf halkası ise kimin öne çıkacağının göstergesi.
Yönetim danışmanları burada, “Tıpkı büyük bir ahenkle hareket eden sardalya sürüsünün orkinos balığını korkutup kaçırması ya da birbirlerinin kanat çırpışlarıyla güç kazanan bir göçmen kuşu sürüsünün on binlerce kilometre yol kat etmesi” örneğine dikkat çekiyorlar...
Nobel ödüllü İsveçli ekonomist Coase’in 1937 yılında ortaya sürdüğü “Bir şirketin büyük, diğerinin küçük olmasını, işlem maliyeti belirliyor” tezi sadece şirket bünyesinde değil, şirketler arasında da bilgiyi optimal olarak kullanmakla gerçeklik kazanıyor.
İşte bu noktada ortaya “Orkestra ekonomisi” diye tanımlanan bu yeni kavram çıkıyor. Burada orkestra şefi rolünü büyük şirketler, müzisyenleri ise tedarikçileri oluşturuyor. Tıpkı, WallMart, Dell, Cisco gibi dünya devlerinde olduğu gibi… Bu yeni kavrama göre, “Okestra şefi” olarak kabul edilen bu büyük şirketler, tedarik zincirlerinden lojistik şirketlerine kadar bütün iş ortaklarını aynı sanal ortamda bir araya getiriyor.
Yeni ekonominin önde gelen şirketlerinden olan Cisco da bu konsepti uyguluyor. Şirketin bu uygulamadan ettiği tasarruf yılda 1 milyar 940 milyon dolara ulaşıyor. Cisco System İnternet İş Çözümleri Grubu Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Direktörü Kaan Terzioğlu “Bugün Bursa’da 50 çalışanınızla egzos borusu imal ediyorsanız General Motors’un, Ford’un ya da Fiat’ın ekosistemi içerisinde kendinize bir yer bulamalısınız” diyor.
Kaan Terzioğlu, dünyada yeni gelişen “Orkestra ekonomisi” konseptini ve şirketlere getirdiklerini ana başlıklar halinde şöyle anlatıyor:
“Ortekstra”yı oluşturan faktörler
Özel sektörün ve devletlerin tek amacı, rekabet avantajı yaratmak. Bugün öyle bir noktaya geldik ki, rekabet avantajı kişilerin ya da örgütlerin tek başlarına yaratabileceği bir şey değil. Artık şirketler, şirketlerle rekabet etmiyor. Airbus’ı, Boeing ile rekabet içinde göremezsiniz. Yeni dönemde tedarik zincirleri, tedarik zincirleriyle rekabet ediyor.
Örneğin Cisco’yu ele alalım. Tam 30 bin çalışanı olan bir şirket. Her Cisco çalışanı için dünyanın değişik yerlerinde, farklı şirketlerde çalışan insanlar var. Bizim için üretim, dağıtım yapılıyor. Bunu bütün şirketler için genelleyebilirsiniz.
İşte buradaki en zayıf halka, bir anlamda sizin rekabet gücünüzü belirleyen faktör oluyor. Bunu hem şirketler için hem ülkeler için düşünebilirsiniz. Çünkü, ülkeler, sonuçta o ülkede faaliyet gösteren şirketlerin rekabet avantajı olup olmamasına karar veriyor.
Telekomünikasyon altyapısıyla iş yapma kolaylığı sağlanması gibi…
Türkiye hükümetinin, Bursa’daki bir yan sanayinin, Ford’a ortak olarak çalışıp çalışmamasında çok etkileyici bir konumu var. Dolayısıyla, bu yeni dönemde, orkestrasyon gerektiren bu çalışma düzenine hazır şirketler başarılı olabilecek. Biz buna bir anlamda “Orkestra şefliği ekonomisi” adı veriyoruz.
Sistem nasıl çalışıyor?
Bu ekonomide son derece esnek, çabuk karar verebilen, şirket dışındaki öğelerle de aynı şirketin içindeymiş gibi çalışan şirketler başarılı olacaklar. Biz de kendimizi bu ekonomiye hazırlıyoruz.
İş ortaklarımızla beraber varmak istediğimiz nokta da tek bir şirket gibi hareket etmek amacındayız. Hepimiz kendi becerimiz, asıl var olma sebebimiz neyse, o noktaya odaklanarak gideceğiz. Sardalya sürüsünün orkinos balığını kaçırttığı, bir kuğu sürüsünün ortaklaşa kanat çırpıp on binlerce kilometre yol gittiği bir dünyada hep beraber başarılı olmak ve hep beraber rekabet etmek istiyoruz.
Bu yeni oluşumda eskiden rakip olan oyuncular, artık birbirlerini ortak olarak görüyorlar. Farklı iş alanlarında ortak olarak çalışma, aynı sistemleri paylaşma, akıllı bilgi ağlarından yararlanma gibi yeni konseptler ortaya çıkıyor.
Yeni oluşum ne zaman ortaya çıktı?
1996 yılında İntel’in Başkanı Andy Grove dedi ki; “2000 yılı geldiğinde, artık internet şirketleri olmayacak. İnternet teknolojisini kullanan şirketler olacak.”
Biz şimdi bunu yaşıyoruz. Kullandığımız iletişim teknolojileri aslında bir örgüt olarak bizim nasıl yapılandığımızı gösteriyor. Baktığınızda da dünyada örgütsel yapılanma üç önemli aşamadan geçti. Bunlardan bir tanesi, telgraf ve telefon teknolojisinde oldu. Şirketler hiyerarşik yapılanmaya başladılar. İnsanlar, departmanları oluşturdu. Departmanlar, bilgi sistemleriyle desteklendi. Tabi ki bu çok büyük, hantal örgütleri beraberinde getirdi. 60’lar, 70’ler bunlarla geçti. Daha sonra yeni bir termonoloji ortaya çıktı. 1980 ve 1990’larda iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması yaşandı. Süreç örgütleri ortaya çıktı.
Bu, süreç bazlı bilgi sistemlerinin işletmelerde kullanılmasıyla mümkün oldu. Tarihteki amaç, artık departman içinde bilgiyi etkin kullanmaktan, şirket içerisinde bilgiyi etkin kullanmaya dönüştü. 1995’ler yeni bir teknoloji, yani internet teknolojisi çıktı. Bu yeni iletişim aracı yine şirket organizasyonlarını iyi bir şekilde etkiledi. Artık şirket içinde bilgiyi optimal bir şekilde kullanmak değil, şirketler arasında bilgiyi optimal olarak kullanmak önem kazandı. Bunu kullanabilen şirketler başarılı olmaya başladı.
Cisco’da “orkestra” dönemi!
Biz bu çalışmaları Cisco olarak aşağı yukarı 1994 yılından beri önem verdik. Aslında 1986’da kurulmuş çok genç bir şirketiz. 1994 yıllında biz bugünkü boyutumuzun aşağı yukarı 10 da biri büyüklüğündeydik O tarihte önümüzde çok önemli bir takım kararlar vardı. Şirket yönetimi, “Biz nasıl olacak da 100 müşteriye hizmet verirken, bin müşteriye, yüz bin müşteriye hizmet veriyor hale geleceğiz” sorununun yanıtı üzerinde durdu. Bu büyüme sırasında müşteri tatminini belli düzeyde tutmanın yolları arandı.
İşte bütün bu amaçlara yönelik olarak yeni iş yapma şekilleri aradık. Bunu yaparken de internet teknolojisini, iletişimi maksimum oranda kullanmayı kendimize amaç edindik. Çünkü, gördük ki, insanlar bilgiyi etkin paylaştığı müddetçe daha az insanla daha çok iş yapılabiliyor. Şirketinizin dışındaki insanları kendi orkestrasyon kabiliyetinizle yönlendirebiliyor ve nihai müşteriye çok daha fazla katma değer sağlayabiliyorsunuz.
Cisco’nun sistemi nasıl işliyor?
Bir örnek vereyim size. Bugün dünyanın değişik yerinde bizim için üretim yapan 38 tane fabrikamız var. Fabrikamız var derken, bize ait kavramını düşünmemek lazım. Çünkü, sadece bu fabrikalardan iki tanesi Cisco’nun kendi mülkiyetinde ve kendi elemanları tarafından işletiliyor. Diğer fabrikalar ise taşeron üretim yapıyor. Üstelik son derece de büyük şirketler.
Bizim için üretim yapıyorlar. Dolayısıyla, bizim sistemlerimizi kullanıyorlar ve “network”ümüze bağlı çalışıyorlar. Biz bir siparişi internet üzerinden aldığımızda, ki siparişlerin yüzde 91’i internet üzerinden alınıyor, o sipariş direkt olarak internet kanalıyla üretim şirketlerimizden birine gidiyor. Üretim orada gerçekleşiyor.
Sonra da lojistik şirketimizden biri tarafından nihai tüketiciye ulaştırılıyor. Bizim ürüne hiçbir aşamada elimiz değmiyor. Sistem kendiliğinden yapıyor. Tabi ki bütün safhaları kontrol altında tutuyoruz ve bütün bilgiyi bir network dahilinde takip edebiliyoruz. Bir anlamda tamamen sanal ortamda bir değer yaratıyoruz.
“Orkestra büyükler için mi uygun?
Orkestra ekonomisinin, WallMart ve Dell gibi büyük organizasyonlara yönelik olduğu düşünülür. Bu yaklaşımın doğru ve yanlış yönleri var. Biraz önce bir örnek verdim. Sardalya balığı sürüsü gibi… Burada büyük balıklar, küçük balıklar olabilir.
WallMart’ın 1.4 milyon çalışanı, belki 20 binden fazla da tedarikçisi var. WallMart’ın başarılı olması hem o 1.4 milyon insanın emeğine sahip çıkabilmesi hem de 20 bin tedarikçisini kendi bilgi sistemlerinden yararlandırıp onların çalışma sistemlerini ucuzlatarak belli bir noktaya çekmesinin sonucu.
“Orkestra ekonomisi”nin kuralları
En önemli kurallardan bir tanesi müşteriye odaklı olmak. Bugüne kadar rekabet denince hep gizliliği, bilgiyi saklamayı aklımıza getirdik. Aslında bu yeni ekonomiyle beraber en önemli kural değişiyor. “Ucuza ve hızlı paylaşmak”, esas oluyor. Yani amaç müşteriye en iyi hizmeti sunabilmek. Ancak, bunu yaparken iş ortaklarımızla bilgiyi en ucuza paylaşma yoluna gidiyor, birlikte çalışıp katma değer yaratıyoruz. Bunun içinde her şirketin önce dört tane şeye bakması lazım. Birincisi, liderlik. Yani şirketin yöneticisinin oyunun kurallarını bilerek masaya oturması gerekiyor. İkincisi, beceriler. Dünyada hiçbir şirket yok ki ben her beceriye sahibim diyebilsin.
Biz Cisco olarak bir takım şeyleri çok iyi biliyoruz. Bir takım şeyleri bilmiyoruz. Bilmediğimiz alanlarda ortaklık kurmaya açık olmamız lazım. Üçüncüsü doğru teknoloji… Dördüncüsü de şirket yönetim tarzı… Burada, kararları alırken alışılagelmiş bir takım kar zarar analizlerinin ötesine geçip, gerçek anlamda hızınızı maksimize edecek bir takım yapılanmalardan söz ediyoruz. Bunlar bizim bir anlamda bu ekonomiye hazırlık diye adlandırdığımız dört ana unsur. Liderlik, beceriler, teknoloji ve yönetim modeli.
Sistem size nasıl bir hız sağlıyor?
Şöyle bir örnek vereyim. 1994 yılında aldığımız siparişlerin yüzde 40’dan fazlası hatalıydı. Sipariş almak, biliyorsunuz en basit iş ortamında başlangıçtır. Bizim sattığımız ürünlerde oldukça komplike. Bir şey almak istediğinizde, siparişi faksla geçiyorsunuz. Dolayısıyla, öncelikle yapılan siparişin doğruluğunu öğrenmek için bir efor sarf ediyorsunuz. Bunu yapmazsanız yanlış bir ürün üretilebiliyor.
Biz yüzde 40’lık hata oranının 0.5’e çekmiş durumdayız. Bunun maliyeti yüz binlerce dolar. Bu müşteri tatminini 5 üzerinden bir skala da 3.9’dan 4.6’a çıkmak demek. Geçen yıl müşteri tatminimiz 4.63’dü. Aslında bu Cisco dışında dünyada hiçbir şirketin başarabileceği bir şey değil.
İlk yatırımcılar bunların faydalarını daha önce almaya başladılar. Ama dalga dalga bu ekonomiye katılan şirketlerin artacağını göreceğiz. Fortune 500 listesinde bulunan şirketlerin belki üçte ikisinin önümüzdeki iki üç yıl içerisinde tam anlamıyla orkestra ekonomisinde bir oyuncu olacağını düşünüyorum.
İş ortaklarına ne düşüyor
Biz Cisco olarak 5-6 yıl önce böyle bir yatırım yapmaya karar verdiğimizde şöyle bir hayale kapılmadık. Biz iş ortaklarımıza söyleyelim, onlarda bu yatırımı yapsınlar. Gittik o insanları eğittik, o sistemleri onlara kurduk. Ve dedik ki, “Bizimle iş yapmak istiyorsanız, bu sistemi kullanacaksınız”.
Burada bekleyen kaybeder. Bugün önemli bir üretici yan sanayisini kendisine bağlamak için gerekli vizyonu ve aksiyonları tespit eder ve orkestra ederse başarılı olur. Eğer onların o yatırımı yapmasını beklerse, her şeyden önce herkes başka bir yatırıma yönelecektir. Herkes başka bir standartta yapacaktır. En zayıf halka bana rekabet avantajı yaratacaksa vizyonu belirleyip orkestra etmek muhakkak ki bir takım lider şirketlere düşecektir.
DELL GÜNDE SEKİZ KERE ENVANTERİNİ DÖNDÜRÜYOR
WallMart ve Dell’in orkestra ekonomisiyle sağladığı faydaya ilişkin örnekler var mı? Bu ekonominin özellikle perakendecilik gibi geniş bir tedarik zincirine ihtiyaç duyan sektörlerde öne çıkması muhtemel sanırım....
Tedarik zincirinin yoğunluğu ve müşteriye yakınlık, iki önemli özellik. Böyle bir sisteme dahil olmak için gereklilik hatta. İnternet dediğimiz hadise 1995’den itibaren nihai tüketiciye ulaşmış durumda. Bütün bu bahsettiğimiz şirketler ilk olarak bu alana yatırım yapan kurumlar arasında yer aldılar. Dolayısıyla, yeni yeni, hatta 2-3 yıldır bunun getirdiği rekabet avantajı kendisini göstermeye başladı.
Örneğin Dell, günde 8 kere envanterini döndüren, yenileyen bir şirket. Bunun tabi nasıl bir rakamsal fayda sağladığını size ifade edemem. Ama şunu söyleyebilirim ki, Dell’in yüzde 2’lik, 1’lik bir marj olan pazarda karlı bir şirket olmasının arkasında günde 8 kere envanterini çevirebilme gerçeği var. Bunun da tek yolu, biraz önce bahsettiğim gibi, orkestra ekonomisi…
WallMart, Amerika’da perakendecilik gibi son derece yoğun rekabetin yaşandığı bir sektörde son 15 yılda her yıl büyüyen bir şirket. Rakipleri zor durumdayken, batarken hem de.
ORKESTRADA SANATÇILAR DA ÖNEMLİ
Peki küçük şirketler nasıl bir rol üstleniyor?
Burada küçük şirketler, daha doğrusu orkestradaki sanatçılar da son derece önemli rollere sahip. Onların da bu oyun içinde olması lazım. Her sektörde bir takım liderler oluşacak. Örneğin, IT’de belki iki-üç, perakende de üç-beş oyuncu öne çıkacak. Ama sizin de bir oyuncu olarak, bir KOBİ olarak bu ekosistemlerden bir tanesinde kendinize yer edinmeniz lazım.
Bugün Bursa’da yan sanayiciniz varsa, orada 50 çalışanınızla egzos borusu imal ediyorsanız, General Motors’un, Ford’un ya da Fiat’ın ekosistemi içerisinde kendinize bir yer bulamalısınız. Bu sistemlerden birine dahil değilseniz, 6 ay veya bir yıl yaşama şansınız olur. Muhakkak süratle onların networklerine bağlanmak zorundasınız ki, onlar sizinle çalışmalarında belirli bir maliyeti yakalayabilsinler.
Tabii bu sadece oradaki 10 kişilik bir fabrikanın yapabileceği bir şey değil. Bunun gerçekleşmesi için işte Dubai gibi o 10 kişilik fabrika internete nasıl ucuza bağlanır? Nasıl o ekosistemin bir parçası haline gelebilir? Devletin bunları yaratması gerekiyor. Bu da telekomünikasyon politikalarıyla yaratılır, ülke için geniş bandlı çözüm dediğimiz bir takım teknolojilerin hızla devreye sokulmasıyla olur.
WALLMART VE DELL DE ORKESTRA ŞEFİ
Cisco dışında başka hangi şirketler böyle bir çalışma sistemini ön planda tutuyor?
En güzel örneklerinden bir tanesi Dell ve Wall Mart. Her ne kadar Dell bizim önemli bir rakibimiz olsa da, orkestra ekonomisi kurallarını iyi uygulayan şirketlerden biri… Bilgisayar gibi son derece düşük marja sahip bir işte kendisine çok büyük rekabet avantajı kazanmış durumda.
WallMart’ta ise tedarikçileriyle birlikte aşağı yukarı 1.4 milyon insan çalışıyor. Dünyanın en büyük perakende şirketi ve kendi tedarik zincirlerini orkestra ekonomisinin kurallarına göre yönlendiriyor.
Ülke olarak ise Dubai ve Birleşik Arap Emirlikleri var. Bu ülkeler iş yapmanın maliyetini en aza indirme çabasında. Ülkelerinde iş yapmanın zorluğunu ortadan kaldırmaya gayet ediyorlar.
Son iki yıl içinde Dubai’de yapılan yatırımlara baktığımızda, yaklaşık 12 ay içinde bir kent inşa ettiklerini görüyoruz. Bu kent şu anda 7 bin bilgi çalışanın çalıştığı, her gün yaşadığı bir ortam. Dünyanın büyük şirketleri çalışma maliyetleri neredeyse sıfır olduğu için şirket merkezlerini özellikle Ortadoğu merkezlerini buradaki iş yapma ortamlarına taşıyor.
