- Anasayfa
- Yönetim
- Başarı Öyküleri
- "111 YILIN SIRRI UZUN VADELİ YAKLAŞIMDA"
"111 YILIN SIRRI UZUN VADELİ YAKLAŞIMDA"
lk el üretimi süt makinesini üreten Mielle, bugün dünyada 16 binin üzerinde çalışana ve 2,77 milyar euro ciroya sahip.
Miele, 111 yılı geride bırakmış bir
Alman aile şirketi... İki girişimci
genç Carl Miele ve Reinhard Zinkann’ın 1899’da ilk el üretimi Miele
süt makinesi Meteor’u üretmesiyle
kurulan şirket, bugün dünyada 16 binin
üzerinde çalışana ve 2,77 milyar Euro’luk bir ciroya
sahip. Aslında Miele’nin uzun yaşama ve
başarı sırrı da şirketin mirasında saklı. Alman aile
şirketi, tüm bu yıllar boyunca yüklü banka
kredileri almadan, kendi sermayesini yatırarak
büyüdü. Zamanla ürün gamına eklediği otomobil,
motosiklet gibi farklı ürünleri çıkarıp beyaz
eşya ve ankastre modellere odaklansa da hedef
kitlesine hep bağlı kalmaya özen gösterdi.
Şirketin yeni kuşak yöneticileri seçme sistemi
de oldukça ilginç. Miele’nin başında bugün
Carl Miele’nın büyük büyük torunu Dr. Markus
Miele ve büyük büyük babası ile aynı adı taşıyan Dr. Reinhard Zinkann
bulunuyor. Miele’nin
büyüme ve pazarlama stratejisinde olduğu gibi
işin kuşaklara devrinde de şirketin muhafazakar
ve kesin kuralları işliyor. Miele’de yönetim babadan
oğla devredilmiyor ya da bir kişi erken yaştan
bu görev için yetiştirilmiyor. 2002’den beri
şirkette yönetici pozisyonunda olan Dr. Markus
Miele, göreve getirilmesini şöyle anlatıyor: “İki
ailenin 60 kadar üyesi mevcut ve her aileden 3
kişi aileyi temsil etmek üzere seçiliyor. Miele’de
görev almak isteyen aile üyesi, altı kişilik ‘aile
konseyi’ne başvuruyor. Ben aynı dışarıdan işe
başvuran biri gibi CV’imle işe başvurdum.”
Bu aile konseyi aynı zamanda Zinkann ve
Miele ile yılda 4 kez toplanarak şirketin büyüme
stratejilerini de oluşturuyor. ~ “Bizim
için yıllık
yüzde 5-10’luk büyüme gayet iyi” diyen Dr. Miele,
pazar payı kazanmaktan çok kârlılık üzerine
yoğunlaştıklarını belirtiyor.
Beyaz eşya devi Miele’nin dördüncü kuşak
yöneticisi Dr. Markus Miele, şirketin uzun yaşama
sırlarını, kuşak devrini nasıl gerçekleştirdiklerini,
dünya ve Türkiye stratejilerini Capital’e
anlattı:
CAPITAL: Miele 111 yaşında. Bu kadar uzun ömürlü bir şirket olmanın sırrı nedir?
- Öncelikle şirketin geçmişinden gelen mirasın iyi anlaşılması önemli. Ürün gamının çok net anlaşılması, markanın pazardaki yerinin korunması şart. Miele, ilk süt makinesi Meteor’u üretirken de en kalitelisini yapmaya çalışmış ve tabii ki aleti biraz daha pahalı olarak konumlanmış. İşte biz de bu mirasa sadık kalarak tüm ürün gamında aynı felsefenin devamı nı sağlıyoruz. Bir de şirketin kurucusu iki aile Zinkann ve Miele aileleri de ürünlere ve şirkete çok bağlı. Hep şirketin ileriye götürülmesi adına yatırımlar yapılması düşünülüyor. Bu düşünce, şirketi sağlıklı kılıyor ve daha kaliteli ürünler yapılması için Ar-Ge’ye, daha fazla yatırıma götürüyor. Ayrıca aile şirketlerinin daha başarılı olduğuna inanıyorum. Buna ailenin uzun vadeli bakış açısının yol açtığını düşünüyorum. Attığımız adımlara, bir çeyrek ya da 6 ay sonra nasıl bir sonuç vereceğinden öte 3 yılda, 5 yılda ve hatta 10 yıllık zaman diliminde nasıl bir artı sağlar diye bakıyoruz. Bu anlayışla yeni projelere, yeni ürünlere yatırım yapıyoruz. Bu uzun vadeli düşünme, bizim diğerlerinden daha farklı yol almamı zı sağlıyor diye düşünüyorum.
CAPITAL: Büyüme stratejiniz nasıl şekilleniyor?
- Miele, son 50 yıldır hiç zarara geçmemiş. Bu şirket için çok önemli; bu şekilde şirket kurucusu iki aile de mutlu oluyor. Biz prensip olarak hep kazandığımızı şirkete yatırdık, en önce şirket gelir. Biz hep kendi öz sermayemizle organik olarak büyümeye odaklandı k, uzun vadeli banka kredileri almıyoruz. Bu nedenle de her attığımız adımı gayet dikkatli planlamamız gerekiyor. Bizim için yıllık yüzde 5-10’luk büyüme gayet iyi oranlardır. Yüzde 1520 büyüyelim diye bir isteğimiz yok. Çok hızlı büyüdüğünüzde sorunlar oluşabiliyor, doğru insanları bulmada ya da doğru alanlara yeteri kadar yatırım yapmada sorunlar yaşanabiliyor. Adım adım büyüme stratejimizden, şirketin hissedarları da iki kurucu aile de gayet memnun.
CAPITAL: Dr. Zinkann ile birlikte şirketi yönetiyorsunuz, iş paylaşımını nasıl yapıyorsunuz?
- Dr. Reinhard Zinkann pazarlama ve satış alanlarından sorumlu, ben ise teknik alandan sorumluyum. Üst yönetim ekibimiz 5 kişiden oluşuyor. Dr. Zinkann ile sürekli bilgilerimizi paylaşıyoruz, devamlı toplantılar yaparak yönetimde birlikte karar alıyoruz. Güzel olan ikimizin farklı bakış açıları var ve bir olayı farklı noktalardan algılayabiliyoruz, bu şekilde daha doğru kararlar alabiliyoruz. ~
CAPITAL: İki aileden başka üyeler de şirkette görev alıyor mu?
- Hayır, sadece Dr. Zinkann ve ben varım. İki ailenin toplam üye sayısı 60 kişiyi buluyor, yani 60 hissedarımız var. Yılda bir, hissedarlar toplantısı için bir araya geliyoruz, ama aile üyelerimiz farklı noktalarda farklı işlere sahip.
CAPITAL: Ailenizde yönetime geçecek isimler nasıl belirleniyor? Siz ve Dr. Zinkann nasıl seçildiniz?
- Biz aile tarafından seçildik. Miele’de sistemin nasıl çalıştığını şöyle anlatayım: Her aileden 3 kişi, aileyi temsil etmek üzere seçiliyor. İki aileden altı kişi ‘aile konseyi’ni oluşturuyor. Bu konsey, son 25-30 yıldır, aile üyelerinin yönetime seçilmesinden sorumlu. Yönetime aday olan aile üyesi, aynı dışarıdan işe girmek isteyen adaylar gibi belli süreçlerden geçiyor. Aslında ben İsviçre’de doktoramı bitirdikten sonra başka bir aile şirketinde çalışmaya başladım. Ardından aile konseyi, bana şirkette çalışmak isteyip istemediğimi sordu. Aynı dışarıdan işe başvuran biri gibi ben de CV’imle işe başvurdum ve işe alım sürecinden geçirildim. Dr. Zinkann için de aynı seçim süreci işledi. Sonuçta aile üyeleri arasından seçilenlerin belli yönetim yeteneğine, eğitime ve tecrübeye sahip olması gerekiyor.
CAPITAL: Peki aile içinden işe uygun biri olmasaydı ya da kimse başvurmasaydı ne olacaktı? …
- Tabii dediğiniz olabilir. O zaman farklı çözümler bulmak gerekecek. Öncelik, her zaman şirketin geleceği. Şirketi yönetebilecek yetenek ve şartlarda biri olmazsa farklı çözümler getirmeleri gerekecek. Belki profesyonel yöneticilerle çalışılabilir. CAPITAL: Aile konseyinin başka görevleri de var mı? - Tabii, yönetim ekibi olarak ben ve Dr. Zinkann ‘aile konseyi’ ile yılda 4 kez buluşarak şirketin stratejisini tartışıyoruz, yatırım kararlarını belirliyoruz.
CAPITAL: Aile anayasanız da var mı?
- Tam anayasa diyemeyiz ama ona benzer bir kontratımız var. Aile üyelerinin hakları, neler yapıp yapmayacakları bu kontratta yazılı.
CAPITAL: Sizden sonraki aile üyesi yöneticinin seçiminde yetkiniz var mı?
- Aslında bu aile konseyinin görevidir. Ben aile şirketinin yöneticisi olarak sadece bu konseyle birlikte onlar için çalışıyorum, ama aile konseyi üyelerinden biri değilim. Şirket stratejileri arasında bir sonraki kuşağın nasıl ve kim olması gerektiği konusu da konuşuluyor. Çünkü herkesin mutlu olması gerekiyor. Ama bu karar, sadece bir kişinin bir sonraki kuşak yöneticiyi seçmesi şeklinde olmuyor, tek kişinin isteğiyle gerçekleşmiyor. ~
“TÜRKİYE’DE 10 KAT BÜYÜDÜK”
YÜZDE 25 BÜYÜME Türkiye’de solo ürünler ve ankastre olmak üzere 2 farklı ürün grubumuz bulunuyor. Ankastrelerde, premium segmentte yüzde 10’a yakın bir pazar payımız var. Genel pazarda yüzde 1 pazar payına sahibiz. Geçtiğimiz 10 yılda ciro ve adet anlamında yaklaşık 10 kat büyüdük. 2009’da bir önceki yıla göre yüzde 25 büyüme kaydettik. Türkiye’den gelen ciroyu 10 yıl sonra 100 milyon Euro’nun üstüne çıkarmak istiyoruz.
TÜKETİCİ BİZİ ANLIYOR Ciro anlamında Almanya en büyük pazarımız, cirodaki payı yüzde 28. Ciromuzun büyük bölümü, yüzde 75’i Avrupa’dan geliyor. En büyük pazarlarımız Hollanda ve İngiltere. Türkiye’nin ciromuzda payı tek haneli. Türkiye’ye girmemiz de biraz geç oldu diye düşünülebilir, ama iyi bir başlangıç yaptık. 10 yılda iyi bir yere geldik. Türkiye’de tüketiciler Miele’nin ardındaki değerleri görmeye, kaliteyi anlamaya başladı.
HEDEFTEKİ AİLELER Türkiye’de krizlerde bile cirolarımızda düşüş olmadı. Pazarlama ve tanıtım yatırımlarına devam ediyoruz böylece insanlar yeniden alıma geçtiğinde hazır olacağız. Türkiye’de en üst gelir düzeyine sahip hane sayısı 2 bin, hedef kitlemiz de başta bu aileler olmak üzere orta üstü gelire sahip kesim. Ayrıca 2010’da hedef kitlemizi genişletme stratejimiz var. Belirli çamaşır ve elektrikli süpürge modelleri ile B ve C sınışarına da yöneleceğiz.
“AMACIMIZ PAZAR PAYI DEĞİL KÂRLILIK”
CAPITAL: Miele’nın global pazar payı ne kadar? Üst segmentte lider olma hedefiniz var mı?
- Miele olarak premium segmentte bulunuyoruz. Rakiplerimizin olduğu kitlesel pazarda yer almadığımız için pazar payı perspektifinden bakmıyoruz. Bu yüzden bizim için pazar payında liderlik hedeflemek çok zor. Ancak Almanya’da çamaşır makineleri, bulaşık makineleri ve elektrikli süpürge ürün gruplarında birinci sıradayız. Tabii ki premium segmentte global anlamda önemli bir paya sahip olmak istiyoruz. Biz kârlı olarak ürünlerimizi satmaya çalışıyoruz, tabii bunun sonucunda pazar payı da kazanıyoruz. Ama amacımız pazar payı değil, kâr elde etmek.
CAPITAL: Geçtiğimiz yıl kârlılığınızda düşüş oldu mu? 2010 yılı için beklentileriniz nasıl?
- Açıklanan son finansal yılımız olan 1 Temmuz 200830 Haziran 2009 döneminde ciromuz 2,77 milyar Euro olarak gerçekleşti. Bu, rekor ciro açıkladığımız bir yıl önceki 2,8 milyar Euro cirodan sadece yüzde 1,3 aşağıda ve bundan çok memnunuz. Kâr rakamlarımızı açıklamıyoruz. Ama geçtiğimiz yıl zarar etmedik. Zarardan çok uzak rakamlar elde ettik. Gelecek finansal yılımız 2009 Haziran2010 Temmuz ayları arası için konuşmak çok zor. Çünkü gelecek ayların nasıl bir pazar doğuracağını bilmiyoruz. Ben genel olarak iyi bir yıl olacağını düşünüyorum. 2010 yılı üzerine pek çok senaryo var, o kadar belirsiz ki... ~
“ÜST SEGMENT MÜŞTERİLERİNE SADIK KALACAĞIZ”
BÜYÜME HEDEFİ YÜZDE 5-10 Organik olarak büyümemize devam edeceğiz. Pazarların değişimine göre değişir, ama her yıl yüzde 5-10 arası büyümeyi umuyoruz. Şu an Asya’da iyi bir büyüme görülüyor, Avrupa’da da pazarlar toparlanıyor, İngiltere ve İspanya artık o kadar kötü durumda değil. Yani yavaş olsa da bir iyileşme görülüyor. Büyümemiz yılda yüzde 5-10 seviyelerine ne zaman döner bilmiyoruz. Ama adım adım geçen yıl başladığımız alanlara yatırıma devam edeceğiz. 2010 zor ama daha iyi bir yıl. STRATEJİ DEĞİŞTİRMEDİK Krizde de stratejimizi değiştirmedik. Aslında bizim stratejimiz hep aynı, kalite ve hizmet açısından premium segmentte olmak. Örneğin her yıl Ar-Ge’ye ciromuzun yüzde 5-7 arasında bir pay ayırıyorduk. Krizde de aynı şekilde yatırım yapmaya devam ettik ve ediyoruz. Evet, biz de özellikle İspanya ve İngiltere pazarlarında krizden etkilendik, ama stratejimiz konusunda hiçbir değişikliğe gitmedik. Hatta İngiltere’ye yatırım kararımızı bile sürdürdük, çünkü uzun vadeli düşünüyoruz. Aslında beyaz eşya ürünlerinde Almanya’da geçen yıl 2008’e oranla aynı sayıda çamaşır makinesi satıldı. Solo ev aletleri açısından pazar aynı gidiyor. Mutfak değiştirme konusunda ise daha fazla beklenebiliyor. Ama 2010’da mutfak ürünlerinde değişimi göreceğiz.
MARKAMIZIN MOTİVASYONU Markanın konumlanması noktasında da bir değişikliğe gitmeyi düşünmüyoruz. Büyükbabamın ilk yaptığı süt makinesinden bu yana çok kaliteli ve uzun yıllar dayanan ürünler üretiyoruz. Markanın motivasyonu da bu. Biz premium segmente hitap ediyoruz. Kitlesel pazara gidelim dersek üretim kapasitesi, insan kaynakları, bunları kaldıracak satış organizasyonumuz yok. Bizim müşterilerimiz farklı, kalite odaklılar ve bizim bu ihtiyaca göre hareket etmemiz gerek. En iyi yaptığımızla devam etmek istiyoruz. Geçmişimizde motosiklet ve hatta otomobil üretmiş bir şirketiz, ileride 20 yıl sonra da farklı ürünlerimiz olacak ama aynı üst segment müşteri kitlesine bağlı kalacağız.
CAPITAL: Miele 111 yaşında. Bu kadar uzun ömürlü bir şirket olmanın sırrı nedir?
- Öncelikle şirketin geçmişinden gelen mirasın iyi anlaşılması önemli. Ürün gamının çok net anlaşılması, markanın pazardaki yerinin korunması şart. Miele, ilk süt makinesi Meteor’u üretirken de en kalitelisini yapmaya çalışmış ve tabii ki aleti biraz daha pahalı olarak konumlanmış. İşte biz de bu mirasa sadık kalarak tüm ürün gamında aynı felsefenin devamı nı sağlıyoruz. Bir de şirketin kurucusu iki aile Zinkann ve Miele aileleri de ürünlere ve şirkete çok bağlı. Hep şirketin ileriye götürülmesi adına yatırımlar yapılması düşünülüyor. Bu düşünce, şirketi sağlıklı kılıyor ve daha kaliteli ürünler yapılması için Ar-Ge’ye, daha fazla yatırıma götürüyor. Ayrıca aile şirketlerinin daha başarılı olduğuna inanıyorum. Buna ailenin uzun vadeli bakış açısının yol açtığını düşünüyorum. Attığımız adımlara, bir çeyrek ya da 6 ay sonra nasıl bir sonuç vereceğinden öte 3 yılda, 5 yılda ve hatta 10 yıllık zaman diliminde nasıl bir artı sağlar diye bakıyoruz. Bu anlayışla yeni projelere, yeni ürünlere yatırım yapıyoruz. Bu uzun vadeli düşünme, bizim diğerlerinden daha farklı yol almamı zı sağlıyor diye düşünüyorum.
CAPITAL: Büyüme stratejiniz nasıl şekilleniyor?
- Miele, son 50 yıldır hiç zarara geçmemiş. Bu şirket için çok önemli; bu şekilde şirket kurucusu iki aile de mutlu oluyor. Biz prensip olarak hep kazandığımızı şirkete yatırdık, en önce şirket gelir. Biz hep kendi öz sermayemizle organik olarak büyümeye odaklandı k, uzun vadeli banka kredileri almıyoruz. Bu nedenle de her attığımız adımı gayet dikkatli planlamamız gerekiyor. Bizim için yıllık yüzde 5-10’luk büyüme gayet iyi oranlardır. Yüzde 1520 büyüyelim diye bir isteğimiz yok. Çok hızlı büyüdüğünüzde sorunlar oluşabiliyor, doğru insanları bulmada ya da doğru alanlara yeteri kadar yatırım yapmada sorunlar yaşanabiliyor. Adım adım büyüme stratejimizden, şirketin hissedarları da iki kurucu aile de gayet memnun.
CAPITAL: Dr. Zinkann ile birlikte şirketi yönetiyorsunuz, iş paylaşımını nasıl yapıyorsunuz?
- Dr. Reinhard Zinkann pazarlama ve satış alanlarından sorumlu, ben ise teknik alandan sorumluyum. Üst yönetim ekibimiz 5 kişiden oluşuyor. Dr. Zinkann ile sürekli bilgilerimizi paylaşıyoruz, devamlı toplantılar yaparak yönetimde birlikte karar alıyoruz. Güzel olan ikimizin farklı bakış açıları var ve bir olayı farklı noktalardan algılayabiliyoruz, bu şekilde daha doğru kararlar alabiliyoruz. ~
CAPITAL: İki aileden başka üyeler de şirkette görev alıyor mu?
- Hayır, sadece Dr. Zinkann ve ben varım. İki ailenin toplam üye sayısı 60 kişiyi buluyor, yani 60 hissedarımız var. Yılda bir, hissedarlar toplantısı için bir araya geliyoruz, ama aile üyelerimiz farklı noktalarda farklı işlere sahip.
CAPITAL: Ailenizde yönetime geçecek isimler nasıl belirleniyor? Siz ve Dr. Zinkann nasıl seçildiniz?
- Biz aile tarafından seçildik. Miele’de sistemin nasıl çalıştığını şöyle anlatayım: Her aileden 3 kişi, aileyi temsil etmek üzere seçiliyor. İki aileden altı kişi ‘aile konseyi’ni oluşturuyor. Bu konsey, son 25-30 yıldır, aile üyelerinin yönetime seçilmesinden sorumlu. Yönetime aday olan aile üyesi, aynı dışarıdan işe girmek isteyen adaylar gibi belli süreçlerden geçiyor. Aslında ben İsviçre’de doktoramı bitirdikten sonra başka bir aile şirketinde çalışmaya başladım. Ardından aile konseyi, bana şirkette çalışmak isteyip istemediğimi sordu. Aynı dışarıdan işe başvuran biri gibi ben de CV’imle işe başvurdum ve işe alım sürecinden geçirildim. Dr. Zinkann için de aynı seçim süreci işledi. Sonuçta aile üyeleri arasından seçilenlerin belli yönetim yeteneğine, eğitime ve tecrübeye sahip olması gerekiyor.
CAPITAL: Peki aile içinden işe uygun biri olmasaydı ya da kimse başvurmasaydı ne olacaktı? …
- Tabii dediğiniz olabilir. O zaman farklı çözümler bulmak gerekecek. Öncelik, her zaman şirketin geleceği. Şirketi yönetebilecek yetenek ve şartlarda biri olmazsa farklı çözümler getirmeleri gerekecek. Belki profesyonel yöneticilerle çalışılabilir. CAPITAL: Aile konseyinin başka görevleri de var mı? - Tabii, yönetim ekibi olarak ben ve Dr. Zinkann ‘aile konseyi’ ile yılda 4 kez buluşarak şirketin stratejisini tartışıyoruz, yatırım kararlarını belirliyoruz.
CAPITAL: Aile anayasanız da var mı?
- Tam anayasa diyemeyiz ama ona benzer bir kontratımız var. Aile üyelerinin hakları, neler yapıp yapmayacakları bu kontratta yazılı.
CAPITAL: Sizden sonraki aile üyesi yöneticinin seçiminde yetkiniz var mı?
- Aslında bu aile konseyinin görevidir. Ben aile şirketinin yöneticisi olarak sadece bu konseyle birlikte onlar için çalışıyorum, ama aile konseyi üyelerinden biri değilim. Şirket stratejileri arasında bir sonraki kuşağın nasıl ve kim olması gerektiği konusu da konuşuluyor. Çünkü herkesin mutlu olması gerekiyor. Ama bu karar, sadece bir kişinin bir sonraki kuşak yöneticiyi seçmesi şeklinde olmuyor, tek kişinin isteğiyle gerçekleşmiyor. ~
“TÜRKİYE’DE 10 KAT BÜYÜDÜK”
YÜZDE 25 BÜYÜME Türkiye’de solo ürünler ve ankastre olmak üzere 2 farklı ürün grubumuz bulunuyor. Ankastrelerde, premium segmentte yüzde 10’a yakın bir pazar payımız var. Genel pazarda yüzde 1 pazar payına sahibiz. Geçtiğimiz 10 yılda ciro ve adet anlamında yaklaşık 10 kat büyüdük. 2009’da bir önceki yıla göre yüzde 25 büyüme kaydettik. Türkiye’den gelen ciroyu 10 yıl sonra 100 milyon Euro’nun üstüne çıkarmak istiyoruz.
TÜKETİCİ BİZİ ANLIYOR Ciro anlamında Almanya en büyük pazarımız, cirodaki payı yüzde 28. Ciromuzun büyük bölümü, yüzde 75’i Avrupa’dan geliyor. En büyük pazarlarımız Hollanda ve İngiltere. Türkiye’nin ciromuzda payı tek haneli. Türkiye’ye girmemiz de biraz geç oldu diye düşünülebilir, ama iyi bir başlangıç yaptık. 10 yılda iyi bir yere geldik. Türkiye’de tüketiciler Miele’nin ardındaki değerleri görmeye, kaliteyi anlamaya başladı.
HEDEFTEKİ AİLELER Türkiye’de krizlerde bile cirolarımızda düşüş olmadı. Pazarlama ve tanıtım yatırımlarına devam ediyoruz böylece insanlar yeniden alıma geçtiğinde hazır olacağız. Türkiye’de en üst gelir düzeyine sahip hane sayısı 2 bin, hedef kitlemiz de başta bu aileler olmak üzere orta üstü gelire sahip kesim. Ayrıca 2010’da hedef kitlemizi genişletme stratejimiz var. Belirli çamaşır ve elektrikli süpürge modelleri ile B ve C sınışarına da yöneleceğiz.
“AMACIMIZ PAZAR PAYI DEĞİL KÂRLILIK”
CAPITAL: Miele’nın global pazar payı ne kadar? Üst segmentte lider olma hedefiniz var mı?
- Miele olarak premium segmentte bulunuyoruz. Rakiplerimizin olduğu kitlesel pazarda yer almadığımız için pazar payı perspektifinden bakmıyoruz. Bu yüzden bizim için pazar payında liderlik hedeflemek çok zor. Ancak Almanya’da çamaşır makineleri, bulaşık makineleri ve elektrikli süpürge ürün gruplarında birinci sıradayız. Tabii ki premium segmentte global anlamda önemli bir paya sahip olmak istiyoruz. Biz kârlı olarak ürünlerimizi satmaya çalışıyoruz, tabii bunun sonucunda pazar payı da kazanıyoruz. Ama amacımız pazar payı değil, kâr elde etmek.
CAPITAL: Geçtiğimiz yıl kârlılığınızda düşüş oldu mu? 2010 yılı için beklentileriniz nasıl?
- Açıklanan son finansal yılımız olan 1 Temmuz 200830 Haziran 2009 döneminde ciromuz 2,77 milyar Euro olarak gerçekleşti. Bu, rekor ciro açıkladığımız bir yıl önceki 2,8 milyar Euro cirodan sadece yüzde 1,3 aşağıda ve bundan çok memnunuz. Kâr rakamlarımızı açıklamıyoruz. Ama geçtiğimiz yıl zarar etmedik. Zarardan çok uzak rakamlar elde ettik. Gelecek finansal yılımız 2009 Haziran2010 Temmuz ayları arası için konuşmak çok zor. Çünkü gelecek ayların nasıl bir pazar doğuracağını bilmiyoruz. Ben genel olarak iyi bir yıl olacağını düşünüyorum. 2010 yılı üzerine pek çok senaryo var, o kadar belirsiz ki... ~
“ÜST SEGMENT MÜŞTERİLERİNE SADIK KALACAĞIZ”
BÜYÜME HEDEFİ YÜZDE 5-10 Organik olarak büyümemize devam edeceğiz. Pazarların değişimine göre değişir, ama her yıl yüzde 5-10 arası büyümeyi umuyoruz. Şu an Asya’da iyi bir büyüme görülüyor, Avrupa’da da pazarlar toparlanıyor, İngiltere ve İspanya artık o kadar kötü durumda değil. Yani yavaş olsa da bir iyileşme görülüyor. Büyümemiz yılda yüzde 5-10 seviyelerine ne zaman döner bilmiyoruz. Ama adım adım geçen yıl başladığımız alanlara yatırıma devam edeceğiz. 2010 zor ama daha iyi bir yıl. STRATEJİ DEĞİŞTİRMEDİK Krizde de stratejimizi değiştirmedik. Aslında bizim stratejimiz hep aynı, kalite ve hizmet açısından premium segmentte olmak. Örneğin her yıl Ar-Ge’ye ciromuzun yüzde 5-7 arasında bir pay ayırıyorduk. Krizde de aynı şekilde yatırım yapmaya devam ettik ve ediyoruz. Evet, biz de özellikle İspanya ve İngiltere pazarlarında krizden etkilendik, ama stratejimiz konusunda hiçbir değişikliğe gitmedik. Hatta İngiltere’ye yatırım kararımızı bile sürdürdük, çünkü uzun vadeli düşünüyoruz. Aslında beyaz eşya ürünlerinde Almanya’da geçen yıl 2008’e oranla aynı sayıda çamaşır makinesi satıldı. Solo ev aletleri açısından pazar aynı gidiyor. Mutfak değiştirme konusunda ise daha fazla beklenebiliyor. Ama 2010’da mutfak ürünlerinde değişimi göreceğiz.
MARKAMIZIN MOTİVASYONU Markanın konumlanması noktasında da bir değişikliğe gitmeyi düşünmüyoruz. Büyükbabamın ilk yaptığı süt makinesinden bu yana çok kaliteli ve uzun yıllar dayanan ürünler üretiyoruz. Markanın motivasyonu da bu. Biz premium segmente hitap ediyoruz. Kitlesel pazara gidelim dersek üretim kapasitesi, insan kaynakları, bunları kaldıracak satış organizasyonumuz yok. Bizim müşterilerimiz farklı, kalite odaklılar ve bizim bu ihtiyaca göre hareket etmemiz gerek. En iyi yaptığımızla devam etmek istiyoruz. Geçmişimizde motosiklet ve hatta otomobil üretmiş bir şirketiz, ileride 20 yıl sonra da farklı ürünlerimiz olacak ama aynı üst segment müşteri kitlesine bağlı kalacağız.
