Büyümede 6 Yeni Strateji

Büyüme denince genelde akla yeni sektörler, farklı alanlara yatırım gelir. Oysa, dünyanın önde gelen yönetim uzmanlarından Chris Zook, farklı düşünüyor ve bu düşüncesini de 1850 şirket üzerindeki araştırmasıyla ortaya koyuyor. Ona göre, en istikrarlı ve hızlı büyüme, odaklanma yöntemiyle gerçekleşiyor. Chris Zook, şirketleri bilmedikleri alanlardan uzak durmaya davet ediyor ve “Kendi işinizin etrafındaki fırsatları görün” diye konuşuyor.    
 
Bain&Company  Global Strateji Direktörü Chris Zook, büyüme konusunda uzman isimlerden biri. Bu alandaki araştırmaları ve kitaplarıyla tanınıyor. Zook, “Beyond The Core”  (Odaklanmanın Ötesinde) isimli son kitabında da, 1850 şirketin büyüme stratejisini inceliyor ve önemli saptamalarda bulunuyor. Zook’un en önemli saptaması ise bu şirketlerden 181’ini kapsıyor. Çünkü, Zook, bu şirketlerin, yüksek düzeyli büyümelerini, odaklandıkları işlerde gerçekleştirdiklerini söylüyor. Dolayısıyla, karlı büyümenin sırrının, “odaklanma” olduğuna dikkat çekiyor.  
 
Zook, kitabında, 1997 yılından bu yana büyüme konusunda başarısız olan 25 şirketi de inceliyor. Ona göre, bu şirketlerin en büyük sorunu, odaklanmadıkları işe yatırım yapmaya devam etmeleri. Zook, bu yöntemin belirli bir olgunluk noktasından sonra şirketlere fayda sağlamayacağı görüşünde. Şirketlere ise “Kendi işinizin etrafındaki fırsatları görün” önerisinde bulunuyor. Bunu başarmak için 6 strateji olduğuna dikkat çekiyor. Altı önemli stratejiyi benimseyip, başarıyla uygulayanlar ise büyümede bir adım öne geçebiliyorlar.  
Günümüzde pek çok şirketin bu 6 stratejiyle karlı büyümeler gerçekleştirdiği görülüyor. Türkiye’deki köklü şirketlerden bazıları da  bu stratejilerle bugüne kadar gelmiş durumda. Zook’un belirlediği bu 6 strateji etrafında, Türkiye’de ve dünyada başarılı olmuş şirket örneklerini inceledik.  
 
1. DEĞER ZİNCİRİ ETRAFINDA BÜYÜYENLER  
 
Uzmanlar, şirket ömürlerinin kısaldığı konusunda görüş birliğinde. Yapılan araştırmalara göre, bir şirketin yaşam döngüsü ortalama 12 yıl. Zook, kitabında yıllardır faaliyet gösteren şirketleri örnek göstererek, bu sorunun aşılabileceğine değiniyor. Bu şirketlerin bir çoğunun kendi yaptıkları işin etrafında genişlediğinden bahsediyor.  
Zook, bu konuda ünlü pırlanta şirketi DeBeers’ı örnek gösteriyor ve yaptığı yatırımlarla karlı büyüme sağladığına dikkat çekiyor. Şirket toptancılık yaparak yürüttüğü işini, şu anda dünya çapında pek çok mağaza açarak perakendeciliğe taşıdı. Her yıl büyümesinde büyük artış kaydetti. Bu stratejisiyle satışlarını 2003 yılında 5 milyar dolarlık bir hacme ulaştırdı, 2002 yılına göre yüzde 7 büyüdü. Üstelik, 2004 yılında da bu büyüme hızını devam ettirmeyi planlıyor.  
 
P&G de değer zincirinin etrafında büyüyerek genişlemesini sürdürüyor. Şirketin efsanevi Crest markası, 1990’lı yılların başlarında önemli bir yükselişe geçti. Aynı markanın pazarlama teknikleri kullanılarak, diş temizliği alanında iki yeni ürün çıkartıldı. Sonuçta, aynı değer zincirinin etrafında, bu ürünlerin satışları şirkete yılda 200 milyon dolar getiri sağladı.  
 
Goldaş mağazacılıkla büyüdü  
 
Türkiye’de de Goldaş, DeBeers’in izlediği yolu izleyerek önemli başarılara imza attı. Goldaş Kuyumculuk Genel Müdürü Sedat Yalınkaya, “Kurulduğumuz yıllarda hedefimizi uluslararası marka olmak şeklinde belirlemiştik” diye konuşuyor. Ona göre, bunu başarmadan önce üretim altyapısının oluşturulması şarttı. Yalınkaya, şirket satış kanallarının düzenlenmesi ve markaya yatırım yapılması için de beklediklerini söylüyor. Bu bekleyişin ardından, Goldaş 1999 yılında, Migros Alışveriş Merkezinde ilk mağazasını açtı. Şirketin mağazacılığa geçtiği dönemdeki net karı 3 trilyon TL iken, 2002 yılı sonunda bu tutar 20 trilyona TL’ye ulaştı. Migros’ta açtıkları ilk mağazanın kendileri için bir laboratuar niteliği taşıdığını söyleyen Yalınkaya, bu mağazanın büyüklüğü itibariyle Türkiye’de benzeri olmayan bir konsept yarattıklarına dikkat çekiyor. Bu konsept sayesinde yurtiçi ve yurtdışı yatırımlarına hız veren şirket, dünyada ve Türkiye’de yaşanan krizlere rağmen mağazacılıkta genişlemesini sürdürüyor.  Şirket şu anda 12 mağazadan oluşan zincirini önümüzdeki yıllarda artırmayı planlıyor.  
 
2. YENİ ÜRÜN VE SERVİS STRATEJİSİ  
 
Sahip olunan müşteriye yeni ürün ve hizmet sunarak büyümek, en geleneksel yollardan biri. Bu strateji şirketlere satış hacminde büyüme ve müşteri portföyünde genişleme olarak geri dönüyor. IBM’in global hizmetler alanına girerek müşterilerine yeni hizmet götürmesi bu stratejiye en iyi örneklerden biri. Şirket bu sayede donanım satın alan müşterilerine farklı bir ürünle hizmet vermeye başladı. Bu yeni atılımın sonunda IBM Global Hizmetler şirketin vergi öncesi karının yüzde 50’sini oluşturdu. IBM’in şu anda yüzde 40’lık bölümünü de bu şirket kapsıyor.  
 
Nike ise pazara aynı zamanda girdiği Reebok üstünde elde ettiği üstünlüğü, bu stratejiyi doğru kullanmasına borçlu. 1987 yılında Reebok’ın operasyonel karı Nike’ı ikiye katlayarak 309 milyon dolara ulaştı. Nike ise 1995 yılında golf malzemeleri satışına başladı. Bu yeni hizmet Nike’a 7 yıl içinde 1.1 milyar dolarlık kar olarak geri döndü. Reebok’ın ise 2002 karı 247 milyon dolar düzeyinde kaldı.  
 
Boyner ve Ülker de aynı yolda  
 
Türkiye Benetton tarafından piyasaya sunulan T-Box, yeni ürün sunarak piyasada büyüme sağlayan şirketlere çarpıcı bir örnek. T-Box piyasaya sürüldüğü, ilk 5 ayda 400 bin adet satışa, Türkiye Benetton'un satışlarının ise yüzde 10'ununa ulaştı.  
 
Benetton Genel Müdürü Zeynep Selgur, bu ürünü çıkartırken Boyner Holding’in müşteri mutluluğu anlayışıyla örtüşen bir konsept yaratmaya çalıştıklarını söylüyor. Bunun yanında mevcut bir işin devamı olmayan, farklı ve yeni bir pazar yaratmak için çalışmalar yaptıklarını belirtiyor. T-Box, şu anda İtalya Benetton'un 30 yıl aradan sonra satış noktalarında satılmasına izin verdiği tek yabancı ürün olarak da başarısını tescillemiş durumda.  
 
Yeni ürün sunumuyla dikkat çeken bir diğer ürün ise Cola Turka. Kola pazarını iki dev oyuncunun egemenliğinden kurtaran Cola Turka, piyasaya sürüldüğü 2003 yılının Temmuz ayından bu yana yüzde 20’lik pazar payına ulaştı.  
 
Shell de yeni ürün ve hizmetlerle sürekli büyümeyi sağlamış başka bir örnek. Akaryakıt sektöründe piyasaya sunduğu ürünlerle Shell, toplam benzinlerde 2002 sonunda yüzde 17.2 büyüme kaydetti.  
 
3. YENİ DAĞITIM KANALIYLA GELEN BAŞARI  
 
Yeni dağıtım kanallarını bilinçli kullanmak, şirketlerin büyüme hamlesini etkileyen bir diğer yöntem. Bu yöntemin yanlış stratejiyle oluşturulması olumsuz sonuçlar doğurabiliyor. Bu anlamda başarılı bir örnek olan EAS, sporcular için destek besinler ve vitaminler üreten bir firma. Şirket paketlerinde ve formülünde küçük değişikliklere giderek yeni bir pazarlama stratejisi oluşturdu. Myoplex Sports Bar’ın sponsorluğunu üstlendi. Bu stratejiyle ürünleri Wal-Mart’da satılmaya başlandı.  Kısa süre içinde de Wal-Mart’da kategorisinde en fazla satan ürünlerin başında geldi.  
 
Dell ise kişisel bilgisayarlarını farklı perakende kanallarında satarak büyük sorunlar yaşamaya başladı. Fiyatlandırmada, fabrika süreçlerinde ve pazarlamada başı belaya girdi. Bunun sonucunda 1993 yılında Dell tarihinde ilk defa para kaybetti. Bu kayıp 36 milyon doları buldu.  
 
Bir yıl sonra şirket Wal Mart gibi direkt olmayan dağıtım kanallarından çıkarak cesur bir karar aldı. Bu hamlesiyle Dell 1990’ların en karlı büyüyen şirketleri arasında yerini aldı.  
 
Türkiye’deki öncü şirketler  
 
T-box’ın bugünkü başarısının arkasında farklı satış ve dağıtım kanallarını kullanmasının da büyük rolü var. Zeynep Selgur, T-box’ın Boyner Grubu’nun Türkiye genelindeki satış noktalarına ek olarak, yaz aylarında güney sahillerinde de satışının gerçekleştirildiğini söylüyor. Bunun yanında, uçak duty free’lerinde, Ulusoy otobüs terminallerinde ve Shell benzin istasyonlarında da satış yaptıklarına değiniyor.  
 
AFM sinemalarında da film aralarında frigo tablalarında T-box satıldığını belirten Sergur, “Farklı satış noktalarıyla T-box’ın satışında önemli bir büyüme elde ettik” şeklinde konuşuyor.  
 
Bir dünya markası haline gelen Mavi Jeans ise kurulduğu günden bugüne geliştirdiği stratejilerle odaklanma etrafında büyüyen şirketlere iyi bir örnek. Şirket Erak Giyim adı altında üretici olarak başladığı hayatına 1990’ların başında Mavi Jeans markasıyla devam etti. Bu stratejiyle şirket bugün yaklaşık 7 milyon adet ürün satan bir dünya markası haline geldi. Şirketin bu yükselişinde Türkiye genelinde 90 adedi “shop” olmak üzere, toplam 5 yüz ayrı satış noktasında yer almasının da etkisi var.  
 
4. YENİ COĞRAFYALARA GİRİN  
 
Şirketlerin çoğu belirli bir büyüklüğe ulaşmadan yeni coğrafyalara girmeyi tercih etmiyor. Bu yöntem karışık süreçleri nedeniyle çok az tercih ediliyor. Büyük şirketler ise genellikle yurt dışında birleşme ya da satın alma yöntemleriyle yer ediniyorlar. Vodafone da bu şirketlerden biri. Faaliyet hayatına İngiltere’de başlayan şirket, daha sonra Avrupa’ya açılarak devam etti. AirTouch’la birleşerek Amerika pazarına girdikten sonra, Japonya’ya yatırım yapma kararı aldı. Japonya Telekom’un hisselerinin büyük çoğunluğunu satın alarak bu pazarda da söz sahibi oldu.  
 
Vodafone, bu stratejisiyle lokal pazardaki avantajlarını global pazara yaymayı amaçladı. Bu doğrultuda yatırım yapmak istenilen pazarlardaki yerel şirketleri inceleyerek işe başladı. Kendi süreçlerine en uygun olan şirketlerle de farklı platformlarda ortaklıklar kurdu. Bu sayede Vodafone dünya çapında kablosuz ağ pazarının en önemli oyuncularından birisi haline geldi. Pek çok şirket farklı Pazar koşullarına ayak uyduramadığı için ayakta kalamazken, Vodafone hala bu stratejisiyle büyümesini sürdürüyor.  
 
Arçelik yeni markalarla büyüyor  
 
Türkiye’de farklı pazarlarda faaliyet gösteren pek çok şirket var. Fakat son yıllarda yaptığı ataklarla en fazla Arçelik dikkat çekiyor. Beyaz eşya sektöründeki yerel başarısını global pazarda da devam ettiren şirket, farklı coğrafyalardaki markaları satın alarak global pazarda yer edinmeyi tercih ediyor. 2002 yılında Avrupa’da 3 şirket ve 6 markayı bünyesine dahil eden şirket, Almanya’da Blomberg, Avusturya’da Elektra Bregenz ve Romaya’da da Arctic işletmelerini satın alarak  
 
Arçelik’in Beko’yla birlikte Avrupa’daki marka sayısını 7’ye çıkarttı. Alınan şirket ve markaların Arçelik çatısı altında toplanmasından sonra 2003 yılı, markalar için bir geçiş dönemi oldu. 2002 yılında şirket Blomberg, Elektra Bregenz, Trolia, Leisure, Flayel ve Arctic markaları için yeni ürünler ve tasarımlar gerçekleştirdi. Bu geçiş dönemine rağmen Arçelik yeni satın alığı marka ve şirketlerle cirosal büyümesinde yüzde 10’luk bir artış yakaladı.  Arctic markası ise Arçelik’in bünyesine girdikten sonra hızlı bir büyüme içine girdi. Yapılan 9 milyon euro’luk yatırımla, 325 bin adet olan yıllık üretim kapasitesi 2002 yılında 440 bine, Mart ayında ise 750 bin adede ulaştı.  
 
5. YENİ MÜŞTERİ SEGMENTLERİ KEŞFEDİN  
 
Büyümede belirli bir olgunluk düzeyine ulaşan şirketler, yeni müşteri segmentlerine odaklanarak büyümelerini sürdürüyor. Burada önemli olan nokta bu stratejiyle mevcut müşterileri kaybetmemek.  
 
Enterprise Rent-A-Car, dünyanın en ünlü aile şirketlerinden biri. Bugün 7 milyar dolarlık bir şirket haline gelen Enterprise, son 10 yılda araba kiralama pazarından iki kat fazla büyüdü. Şirket faaliyete başladığı ilk yıllarda arabasını tamire veren müşterilere hizmet veriyordu. Daha sonra iş dünyasındaki potansiyeli görüp, havaalanlarında mağazalar açma kararı alındı İlk mağazasının Denver’da açan şirket, bir yıl boyunca hem kendi müşterilerini hem de yeni müşterilerin tepkilerini ölçtü. Şirket, bu anlamda başarılı bir profil çizdikten sonra, üst segmente yönelik hizmetlerini sürdürdü.  
 
Dell de müşteri segmentasyonu konusunda önemli şirketlerden biri. Şirket bütün stratejisini bunun üstüne oturtarak büyümesini sağlıyor. Dell’i piyasadaki oyunculardan ayıran özelliği de müşteri segmentasyonundaki başarısı.  
 
Vakko’nun “W” stratejisi  
 
Vakko, 2002 yılında Bursa’da açtığı W markasıyla farklı segmentlere yönelerek büyümeyi hedefleyen başka bir şirket. Vakko, A sosyo ekonomik gruba hitap eden yüksek gelir grubunu hedef alan bir marka. W markasıyla yeni bir segmente yönelmeyi amaçladı.  
W Pazarlama Direktörü Şua Tümtürk, Vakko’nun bu stratejiyle B ve C+ grubuna yöneldiğini söylüyor. 25-45 yaş arası profesyonel yöneticileri hedeflediklerini belirtiyor. Tümtürk, bu markayla Vakko’nun müşteri kitlesini daha geniş bir yelpazeye yaydıklarına değiniyor ve şöyle deva ediyor:  
 
“W ile Vakko’nun pazar etkinliğinde de önemli bir artış sağlamayı amaçlıyoruz. W, aslında 2003 kış sezonu ile satışa başladı. İlk mağazamızı Ekim 2002'de Bursa Zafer Plaza da açtık. Şu anda Profilo, Metrocity, Ankara Armada, Caroussel, Konya Masera gibi birçok alışveriş merkezinde mağazamız var. Aynı zamanda YKM, Çarşı ve Türkiye genelindeki büyük mağazalar içinde de corner’larımız bulunuyor.  
 
Şu anda W, Vakko’ya yüzde 10’luk artı bir ciro sağlamış durumda. Nisan ayında da Ankara Migros ve Kayseri mağazalar açarak W markasıyla hızlı büyümeye devam etmeyi amaçlıyoruz.”    
 
6. KENDİ İŞİNİZDEKİ NİŞ ALANI BULUN  
 
Bu yöntem dünya çapında en zor uygulanan yöntemler arasında yer alıyor. Bu anlamda örnek teşkil eden şirketler de oldukça az. Yine de bunu başaran şirketler en fazla büyüme oranına sahip firmalar olarak görülüyor. American Airlines da bu şirketlerden biri. Şirket kendi faaliyet alanıyla bağlantılı Sabre rezervasyon sistemini yaratarak önemli bir büyümeye imzasını attı. Şirket faaliyet gösterdiği alanla bağlantılı araştırmalar yaparak bu operasyona girdi. Şu anda bu iş şirketin kendi değerini geçmiş durumda.  
 
Türkiye’de ise Kurtsan Holding’in gelişimi bu yöntemin en iyi uygulandığı örnekler arasında. Eczacılık işiyle başlayan aile şirketi, bugün doğal-bitkisel ürünler ve yeni ilaçlar keşfederek faaliyet hayatına devam ediyor.  
 
Kurtsan’ın kamuoyunda en fazla tanınan ürünü ise Otacı markası. Henüz doğal yaşam ve alternatif tıp gibi kavramların yaygın olmadığı 1950’lerde bu işe başlayan Kurtsan’ın ürünleri, bugün dünyanın 25’i aşkın ülkesinde satışa sunuluyor. Kurtsan yürüttüğü bu stratejiyle her yıl dolar bazında yüzde 10 büyümeyi hedefliyor. Şirketin 2003 yılı ilk yarısında da geçen yıla oranla yüzde 25 büyüme sağladığı görülüyor.  
 
YÖNETİCİNİN BÜYÜME REHBERİ  
 
Chris Zook, kitabında önerdiği bu 6 stratejiyi hayata geçirmeden önce, yöneticilerin kendilerine yöneltmeleri gereken sorular olduğunu söylüyor. Zook’un yöneticiler için çıkarttığı sorular ise şöyle:  
 
Soru Sorun  
 
Yöneticiler ilk olarak kendilerine benim yeni alanlar bulmak için sürekli kullandığım bir formül var mı diye sormaları gerekiyor. Daha sonra bu formülün ne olduğunu ortaya koymaları şartı. Bunun ardından bu formülle ilgili yaptıkları çalışmaların limitine gelip gelmediklerini anlamalılar.  
 
Dış Dünyayla Bağlantı  
 
Bundan sonra yöneticilerin kendi büyüme stratejilerini dış dünyaya nasıl açıkladıklarına bakmaları gerekiyor. Eğer sürekli aynı şekilde ve ikna edici olmayan bir açıklama yapılıyorsa, yeni bir yol bulmak daha mantıklı olacaktır.  
 
Rakiplere Dikkat  
Şirketlerin rakiplerinin büyüme stratejisini de göz ardı etmemeleri yararlı olacaktır. Yöneticiler bu büyüme stratejisinin bütün süreçlerini anlamaya çalışmalı. Bu sayede rakibinin bir diğer büyüme hamlesinin nerden geleceğini daha kolay anlayacaktır.  
 
Büyüme Yolları  
 
Şirket kendi büyüme stratejisini sürekli irdelemeli ve farklı pek çok büyüme stratejisi uygulamaktan kaçınmalı. Şirketler büyüklüklerine göre belirli birkaç büyüme stratejisine odaklanırlarsa daha faydalı olur.  
 
Müşteri Kral  
 
Şirket için müşteri her şey demek. Bu nedenle hangi büyüme yolu izlenirse izlensin, yöneticilin sürekli müşteri segmentlerini incelemesi ve bu segmentlerin sınırlarını belirlemesi gerekir. Mevcut müşterinin yanında farklı müşteriler elde etmenin yolu her zaman aranmalıdır.  
 
HANGİ ŞİRKETLER BAŞARILI?  
 
Ogeday Karahan / Egon Zehnder  
 
İkbal’in Başarısı  
 
Yeni dağıtım kanallarını kullanmak konusunda İkbal Sucukları çok iyi bir örnek. Aslında bu firma bir et üreticisi. Şu anda ise normal şarküterilerde satmak yerine farklı bir kanaldan ilerlemesini sürdürüyor. Fast Good zinciri işine girdiler.  
 
Başer Kimya Atakta  
 
Farklı coğrafyalara girerek büyüme konusu ise Türkiye’de oldukça yaygın uygulanıyor. Örneğin, Başer Kimya, böyle bir şirket. Başer geçtiğimiz yıllarda Colgate’le ortaktı. Türkiye’de üretim alanında hala bir ortaklıkları var ama farklı ülkelere tamamen bağımsız girmeye başladılar. Örneğin, Ukrayna’da, Başer’in çocuk bezi, sabun, deterjan ve şampuan üreten Olvia-Beta isimli bir şirketi var. Bu şirket şu anda Ukrayna’da Pazar lideri. Aynı şekilde Kazagistan’da da markaları var.  
 
Ülker Yeni Ürünle Büyüyor  
 
Türkiye’de yeni ürün ve servislerle de Ülker sürekli bir büyüme gerçekleştiriyor. En son Hero Baby markasıyla bebek maması işine girdiler. Daha önce hiç bulunmadıkları bir kategoride genişleme kararı aldılar. Ülker’in gıdanın bütün alt dallarındaki kategorilerde faaliyet gösterdiğini görüyoruz.  
 
P&G’deki Girişim Ruhu  
 
Bu tür büyüme hamlelerinin girişimci kişilerin önderliğinde başlatıldığı bir gerçek. Bu kişiler kimi zaman paraları var mı yok mu ona bile bakmayabilirler. P&G’de bu duruma çok iyi bir örnek. Şirket mum yaparak işe başlıyor. Daha sonra yağa giriyor. Buradan sabuna daha sonrada temizlik ürünleri kategorisindeki tüm ürünlere atılıyorlar. Çok da başarılı oluyorlar.  
 
TÜRKİYE’DE PAZAR DEĞİŞİYOR  
 
Prof. Arman Kırım / Dbr Konferans Eş Başkanı  
 
Honda’nın Stratejisi  
 
Şirketlerin temel yetkinlikleri üstüne büyümesi gerektiğini düşünüyorum. Honda, bundan 25 yıl önce bu yetkinlik üstüne büyümeyi başarmış bir şirket. Başlangıçta bir motosiklet firması olan Honda, nasıl büyüyebilirim noktasında düşünmeye başlıyor. Şu anda Honda’nın faaliyet alanına bakarsanız, otomobilden çim biçme makinesine kadar pek çok motorlu araç olduğunu görürsünüz. Bunun en önemli nedeni, şirket motor alanında yetkin olduğunu biliyordu. Daha sonra da bu yetkinlik üzerine üretilebilecek bütün ürünleri üretmeye başladı. Sonuçta her aracın bir motoru var. Bu anlamda yetkinliklerini de iyi şekilde kullandılar.  
 
Tırsan’a Dikkat  
 
Kendi odaklandığı işin etrafında Türkiye dışındaki coğrafyalarda başarılı olmuş örnekler de var. Tırsan bu şirketlerden biri. Almanya’nın Goch şehrinde hızla büyüyen bir şirketleri var. Bundan 5 ay öncede Hollanda’da bir yerel firmayı satın alarak büyümelerini sürdürdüler. Bu firmaların ikisi de çekici üretiyor. Şu anda Türk çekici üretimi Avrupa’ya göre çok daha rekabetçi durumda. Bu nedenle Tırsan kendi odaklandığı işin etrafında farklı coğrafyalarda başarılı olmuş bir şirket.  
 
Türk Şirketlerini Bekleyen  
 
Türk şirketlerinin bu tür stratejilere başlamalarının geçmişi çok uzun yıllara dayanmıyor. Sonuçta 1950’li yıllarda çok küçük bir pazar vardı. Bu nedenle pazardaki oyuncular kendi odaklandıkları işin çok dışında işler yapmak zorunda kalıyorlardı. Pazar yaratmak için. Bunda da oldukça haklılardı. Başka seçenekleri yoktu, ama artık Türkiye’de de doymuş pazarlara rastlamak mümkün. İnsanların uzman oldukları alanın etrafında büyümeye çalışmaları gerekiyor.