Değişime Direnen 11 Alışkanlık

Ekonominin kimyasından iş yapma biçimlerine, sermayenin hareketlerinden aktiflerin fiyatlarına, şirketler dünyasında neredeyse her şey yeniden yapılanıyor. Bütün dünyada olduğu gibi Türkiye’de de şirketler “Yeni Normal” koşullarını yaşıyor. Ancak, Türkiye’de işadamı ve yöneticilerin ayak dirediği, değiştirmekte zorlandığı alışkanlıkları var. Sadece kendisini değil, iş yapılan diğer şirketleri de etkileyen bu alışkanlıklardan 11’ini, Türkiye’nin önde gelen CEO ve işadamlarıyla birlikte belirledik. Mutlaka başka alışkanlıklar, değişmeyen eski iş yapma ve yaklaşımlar vardır. Ancak, burada en hayati olanlarına yer veriyoruz.

1. Kısa Vade Sendromu
 Şirketler, yıllardır alışık oldukları “kısa vade” sendromundan kurtulamıyorlar. Yöneticiler, her türlü kararlarını alırken, yakın zamana odaklanıp, orta, özellikle de uzun dönemi kaçırıyorlar. Bir yabancı şirketin İngiliz genel müdürü, “Türkiye’deki işadamlarına şaşırıyorum. Hala, Cumhurbaşkanlığı seçimi, genel seçimler gibi kısa vadeli gelişmelere odaklanıyorlar. Dışarıdan gelenler gerçekleri daha iyi görüyor” sözleriyle bu konuya dikkat çekiyor.

Dost Enerji’nin CEO’su Muzaffer Akpınar’ın da benzer gözlemleri var. Akpınar, “ Uzun vadenin, kalıcılığın ve sürdürülebilir büyümenin önemini anlamak gerekiyor” diyor. Ona göre, yöneticiler, bunu anlamak, kurumsal öncelik ve yaşam şekli haline getirmek zorundalar. Muzaffer Akpınar, “uzun vadeli yaklaşım” konusundaki değerlendirmesine şöyle devam ediyor:
“Bugünün sorunlarını çözmeye çalışan yönetim kadrosu, şirketin 5 yıl, 10 yıl sonraki halini nasıl hayal edecekler, nasıl planlayacaklar ve nasıl hayata geçirecekler? Buna odaklanmaları gerekiyor. Bugünün sorunlarını çözerken, yarının fırsatlarını nasıl yakalayacaklar?”

2. Haksız Rekabet
Gıdadan telekoma, perakendeden giyime her sektörde bu konu öne çıkıyor. İşadamı ve yöneticilere göre, Türkiye’de “haksız rekabet”in kökeninde iki gelişme var. Birincisi, devlet kaynaklı vergiler ve kayıt dışılık. Bu, vergisini zamanında ödeyen, kayıtlı iş yapan şirketler aleyhine çalışıyor.

İkincisi ise etik dışı rekabet, acımasız fiyat kırma, küçük ve orta ölçekli rakipleri pazar dışına atma gibi arayışlar. Haksız rekabetin yarattığı değerden memnun olan şirketler, bu konuda geri adım atmakta da pek istekli değiller.

Banvit’in CEO’su Ömer Görener, “Bence değişmesi gereken en önemli mesele budur” diye konuşuyor ve ekliyor: ‘’Devletin doğru çalışanlarla diğerleri arasındaki haksız rekabeti ortadan kaldıracak girişimlerde bulunması gerekiyor. Haksız rekabet ortadan kalkar ve herkes aynı zeminde koşmaya zorlanırsa, tüm sektörlerde ciddi bir ivme yakalanacağına inanıyorum.”

3. Değişim Korkusu
Türkiye’de değişim ve kurumsallaşma, son yılların en çok konuşulan kavramlarından biri… İşadamlarının söylemlerine bakarsanız, büyük bir kurumsallaşma konusunda büyük bir istek ve hareket olduğu ortaya çıkar. Ancak, özellikle CEO’lar ve üst düzey yöneticiler, patronların bu konudaki isteksizliğine dikkat çekiyorlar. Onlara göre, değişim isteği ve kurumsallaşma hala sadece önemli ölçüde lafta kalıyor. İşadamları, değişimden korkmaya devam ediyorlar.

Ülker Gıda’nın CEO’su Cafer Fındıkoğlu, “Türkiye’deki işadamlarının kurumsallaşma söylemi sadece lafta kalıyor. Çünkü, o ana kadar doğru olduğuna inandıkları uygulamaların ve kendilerine göre başarılı sonuçların, değişimle riske girebileceğini düşünüyorlar” diye konuşuyor. Ona göre, işadamları bunu kendilerine itiraf etmiyor. Ancak, içgüdüsel olarak bir direnç ortaya çıkıyor.
Büyük bir turizm grubunun eski genel müdürü, “Antalya’ya gidin. Birkaç yüz milyon dolarlık dev yatırımlar var. Bunların sahiplerinin bir bölümü eski yöntemlerle işi yürütüyorlar” diyor ve ekliyor:

“Tesislerini çocukları gibi görüyor ve esirgiyorlar. Kurumsallaşma, profesyonel yönetim ve değişim onlara çok uzak. Zaman zaman kurumsallaşma girişimi yapıyor, ardından korkup kaçıyorlar. Bütün yetkinin kendi ellerinde olmasını istiyorlar.”

Cafer Fındıkoğlu’na göre, Türk işadamları, özellikle paylaşımı, yöneticiye yetki vermeyi gerektiren değişimden korkuyor.

Yönetim uzmanı Andrew Campbell, “Bunun arkasında korunmacılık alışkanlığı var” diyor ve ekliyor: “Ancak, yeni global dünyada bu korkunun anlamı yok. Hiçbir işadamı saklanarak, korunarak bir yere varamayacağını bilmeli. Nereye gizlenirseniz gizlenin sonunda bulunursunuz.”

4.  Panik Atak Hastalığı

Türk ekonomisi, 80 yılı aşan geçmişinde, 4 defa, en az 3 yıl üst üste büyümeyi başara bildi. Bunun sonuncusu 2002-2006 yılları arasındaki 5 yılda gerçekleşti. Bu, aynı zamanda bir rekor idi. Çünkü, 1923-2006 yılları arasında 1 kez 4 yıl üst üste, 2 kez de 3 yıl üst üste büyüyebilmişti. Onun dışındaki yıllarda büyüme, kriz, daralma birbirini izlemişti.

Bu tablo Türk işadamı ve yöneticilerini bir ölçüde ekonomiye güvensiz hale getiriyor. “Yeni bir kriz”, “Dolarda çıkış” ve “Dalga beklentisi” sürekli var. Bu da yatırımları, yeni iş planlarını ve istihdamı etkiliyor. İşadamı ve yöneticilerde ise “panik atak” sendromuna yol açıyor.

Doğuş Oto Yönetim Kurulu Üyesi Tanju Özenç, “Hala Türk iş dünyasında mevcut duruma güven yok” diye konuşuyor. Ona göre, bunun arkasında iki önemli etken var. Birincisi, geçmişin kötü deneyimleri hala atlatılabilmiş değil. Ekonominin hassas ve kırılgan olması da bu duyguyu pekiştiriyor.

İkincisi, devletin her an yeni bir yasal değişiklik yapabileceği endişesi var. Ortaya çıkacak sürpriz gelişmeler, işadamlarını uzun vadeli planlardan alıkoyuyor.
Bir yabancı şirketin CEO’su, “Yabancı bir yönetici olarak en çok buna şaşırıyorum. Türkiye’de hep bir panik atak hali var. En ufak dalgalanmada bile kriz mi oluyor havası yayılıyor” diye konuşuyor.

5. Devlet Desteği Beklentisi

Bir bankanın genel müdürü, “Türkiye’de bence değişmeyen en büyük alışkanlık, işadamlarının devletten destek beklemeleridir” diye konuşuyor. “Dikkat edin, döviz kurunda bile sürekli devletin müdahalesi bekleniyor. Oysa, bütün iş dünyası örgütleri serbest piyasayı destekler” diyen aynı bankacı, şunu da ekliyor: “Bu alışkanlık değiştiğinde, Türk iş dünyası dönüşümünü de tamamlamış olacaktır.”
Bosch Sanayi ve Ticaret AŞ’nin CEO’su Gürcan Karakaş da aynı görüşte. “Uzun yıllardır iç pazar ağırlıklı çalışan bazı kurumlar, küresel rekabetteki trendleri göremedikleri için, kendi gerçek konumlarını belirleyemiyorlar, fırsat ve tehtitlere yönelik rotalarını bulmakta zorlanıyorlar” diye konuşuyor ve ekliyor:
“Ayrıca hala eski alışkanlıklardan kurtulamayarak her konu da devlet desteğini arayanlar dahi var.”

Aralık ayında Türkiye’ye gelen ve hazırladığı kitap için Türk şirketlerini de inceleyen Prof. Donald Sull, “Hindistan ve Çin’den çıkan global şirketlerin farkı da burada. Onlar, devletten destek değil, ideal iş ortamı yaratmalarını istiyorlar. Türkiye’de ise izlediğim kadarıyla destek, ihracat teşvikleri gibi talepler var” diye konuşuyor. Ona göre, şirketler, devletten destek talebi yerine, vizyon ve strateji ile iş ortamını iyileştirici önlemler talep etmeli. Devlet desteği talebi artık geçmişte kalmalı.

6. Türkiye Eski Türkiye Değil

 London School of Business ve Harvard’ın profesörlerinden Donald Sull, “Türkiye’yi, her geldiğimde çok farklı buluyorum. İnanılmaz bir değişim var. Müthiş bir şekilde dünyaya bağlanmış, çok iyi global şirketleri var” diye konuşuyordu. Ona göre, çok iyi şirketler var. Ancak, Hindistan ya da Çin gibi ülkelerle karşılaştırıldığında, Türk şirketlerinin konumu biraz daha geride. Çünkü, sınırlı sayıda şirket dışında iş dünyasının önemli bölümü Türkiye’nin, dünyanın değiştiğini anlayabilmiş değil.

Ancak, aralarında büyüklerin de bulunduğu çok sayıda şirket, dolayısıyla yönetici ve işadamı bu zaafı aşabilmiş değil. Hala Türkiye’yi eskisi gibi algılıyor. Para piyasası yaklaşımından, iş kurmaya; yönetimden pazarlamaya yeni kuralların geldiğini kabul etme zamanı geldi, geçiyor bile…

Ali Sabancı, zorlanan işadamlarının bu grupta yer aldığını düşünüyor ve şu değerlendirmeyi yapıyor:
“Türk iş dünyası iki önemli konuyu atlıyor. Birincisi, Türkiye artık eski Türkiye değil. İkincisi, dünya da geçmişteki dünya değil. Artık her şey çok daha kendi içinde ve birbiriyle entegre durumda. Her şey çok daha liberal, çok daha hızlı ve çok daha az korumacı. Doğru iş planı var ve bu iş planı doğru icraatla evleniyorsa, para ve know-how her yerden kiralanabiliyor.”

7. Eski Başarılar/En Büyüğüz
Yönetim danışmanı Gary Hamel, dönüşen şirketlerin başarı sırrını ortaya koyarken, “çocuk gibi unutkan olmak” olgusuna dikkat çekiyor. Ona göre, CEO’lar ve şirketleri, eski başarılarıyla yaşamak yerine, çocuklar gibi öğrenen, eski alışkanlıklarını değiştiren, yeni döneme ayak uyduran yaklaşımı benimsemeliler. Çünkü, zora giren ve batan şirketlerin en önemli özelliklerinden biri, “Geçmişteki parlak günlerle” yaşamlarıdır.

Türkiye’deki küçük, orta ve büyük… Şirketlerin önemli bölümünde “biz eskiden sendromu” öne çıkıyor. “Sektörü biz yarattık”, “Hep ilk’lere imza attık” gibi değerlendirmeleri ağızlarından düşürmeyen yöneticiler, geleceğin şirketini yaratmakta zorlanıyor.

Pegagus’un başkanı Ali Sabancı, bu sendromun önemine dikkat çekiyor: “Biz en büyüğüz, bu kadar senedir işleri böyle yaptık, bizden iyi mi bilecekler? Bizim tecrübemiz bile yeter… Bu mantık sanıyorum bizi biz olmaktan çıkaracak. Onun için başarılısı, başarısı her yöneticinin, işadamının hırsını ve gururunu doğru zamanda ‘arka cebine’ koymayı bilmesi gerekiyor.”

8. Talepkar Tüketici Gerçeği
 ABD’de ortalama bir süper markette 1970’lerde 3 bin adet ürün vardı. Türkiye’de ise 500’ü geçmiyordu. Şimdi büyük bir süper marketteki ürün sayısı 20 bin, hatta 30 bine ulaşıyor. Tüketici, her ürün kategorisinden onlarca marka ve alt marka ile karşı karşıya. Sürekli bir ürün ve yenilik yağmuru var. Bu tablo, tüketicileri sürekli yenilik bekleyen bir psikolojiye sokuyor. Bir gıda şirketinin CEO’su, “Geçmişte açık yoğurtla yetinen tüketiciler, şimdi bir reyonda 20 ayrı ürün çeşidiyle karşı karşıya. Hatta bunlarla yetinmiyor, daha fazlasını bile istiyor” diye konuşuyor.

Ürün geliştirmenin öne çıktığı sektörlerden alkollü içeceğin önde gelen şirketi Mey’in CEO’su Galip Yorgancıoğlu da aynı görüşte. “Gıda ve hızlı tüketim şirketlerinin yöneticileri, talepkar tüketici gerçeğini anlayabilmiş değiller” diye konuşuyor ve ekliyor:
“İşadamı ve yöneticiler, tüketicilerden gelen ‘devamlı yenilik’ ve ‘inovasyon’ taleplerini karşılamakta zorlanıyorlar. Çok agresif rekabetin sonucu olarak şirketler birbiri ardına yeni ve farklı ürünler sürüyorlar. Bu da tüketicileri daha fazla talep eden bir profile sokuyor. Bu bağlamda yenilikçi şirketler de bir adım öne geçiyorlar. Dolayısıyla, işadamı ve yöneticilerin, daha tüketici odaklı olup, nabzı ve trendleri çok yakından izlemeleri gerekiyor.”

9. Özsermaye İle Yatırım
Türkiye Odalar Borsalar Birliği’nin (TOBB) verilerine göre, Türkiye’de 2006 yılı sonu itibariyle 750 bin şirket bulunuyor. Bunların yaklaşık 250 binini de çeşitli büyüklüklerdeki imalat sanayi işletmeleri oluşturuyor. İmalat sanayi işletmelerinde KOBİ kapsamına girenlerin oranı ise yüzde 99 düzeyinde. Makine Mühendisleri Odası’nın yeni bir araştırması, bu işletmelerin yatırımlarını yaparken yüzde 40 “öz sermaye kullandıklarını” ortaya koyuyor. Bu şirketler, öz sermayeleri olmadan yatırımı düşünmüyorlar.

Sadece KOBİ’lerde değil. Bir bankacı, “Türkiye’deki 50-100 şirket dışında, işadamlarının önemli bölümü hala eski kafada. Öz sermaye birikimi olmadan yatırım düşünmüyor. Modern teknikleri aklına getirmek istemiyor” diye konuşuyor.
Aynı bankacıya göre, artık devir değişti. Banka kredisi dışında şirketlerin önünde çeşitli seçenekler bulunuyor. Bazı gruplar bunları yaptıkları için hızla büyüyor, yeni alanlara girebiliyorlar. Kendisi de köklü bir gruptan gelen Ayça Dinçkök, “Artık aileden gelen bazı geleneklerin zamana uymayacağını kabul etmek gerekiyor. Yeniliklere açık olmak lazım” diye konuşuyor ve ekliyor: “Bunların başında sadece öz sermayeyle yatırım yapmak geliyor. Bence artık bu tür kararları günün koşullarına göre uygulamaktan başka çare yok.”

10. Yavaş Karar, Düşük Hız

Hız Yönetim gurusu Tom Peters, “İçinde bulunduğumuz dönemde müthiş bir hız var. Yaşananlar da bunu ortaya koyuyor” diye konuşuyor ve ekliyor: “1800’lü yıllarda, daha önceki 900 yılda meydana gelen değişimlerin toplamından daha fazla yenilik yapıldı. 20’inci yüzyılın ilk yarısındaki değişimler ise 1800’lü yıllarda olandan kat be kat fazlaydı.”
Gelecek bilimcisi Ray Kurzweil, “21’inci yüzyılda, 20’inci yüzyıldakinden en az bin kat daha fazla teknolojik değişim yaşanacak” iddiasında bulunuyor.

Gerçekten de inanılmaz bir hız döneminde yaşıyoruz. Teknoloji, ulaşım, üretim ve süreçlerde müthiş bir hız var. Örneğin, 1990’larda Arçelik’te bir ürünün banttan çıkış süresi 1.5 dakika idi, şimdi 5 saniyeye kadar düştü. Aynı dönemde bir otomobil için 10 saat harcanıyordu, 2006 yılında bu süre 5 saate geriledi.

Bu da beraberinde karar vermede hızı da getiriyor. Sınırların kalktığı, internetin bütün dünya şirketlerini bağladığı dönemde “hızlı ve etkin” karar verenler kazanıyor. TÜSİAD Yönetim Kurulu Üyesi Ayça Dinçkök, “Türk iş dünyasının en önemli sorunu, değişmesi gereken hastalığı hızdır” diye konuşuyor. “Artık kararlar çabuk alınmalıdır. Uzun uzun düşündükçe ortam değişiyor, yeni bir durum ortaya çıkıyor. O da alınması gereken kararın alt yapısını değiştiriyor” diyor ve ekliyor:
“Böyle durumda değişime karşı koyanları ikna etmek mümkün değilse, insanları değiştirmek gerekiyor. Tutuculuk, benim için cansızlık demektir.”

11. Döviz Kuru Riskini Yönetmek
Türkiye’deki işadamlarının önemli bölümü için döviz kurundaki hareketler çok önemli… Hatta bazı işadamları döviz hareketlerinden para kazanmayı bile amaçlıyor, bazıları bu yüzden milyonlar kaybedebiliyor. Bir bankacı, “Öyle işadamları var ki, işini gücünü bırakıp, vaktini Reuters ekranında geçiriyor” sözleriyle bu tabloya dikkat çekiyor.

Genel kanı, Türk şirketlerinin bu konudaki değişimi algılamakta zorlandığı yönünde. Oysa dönem değişti. Yeni dönemde kur riskini iyi yönetenler kazanan tarafta yer alıyor.
Geçtiğimiz yıl vefat eden ünlü guru Peter Drucker, bu sorunun evrensel olduğuna dikkat çekmişti. Drucker, “Daily Drucker” adlı kitabında şu önerilerde bulunuyordu:

Eski ve de fazlasıyla sınanıp kanıtlanmış bir inanca göre eğer bir şirketin birinci işi döviz veya emtia ticareti değilse hangisi için spekülasyon yaparsa yapsın kayıp verir, hem de ağır kayıp. Yöneticilerin kuruluşlarını çeşitli türleri bulunan döviz risklerine karşı korumayı öğrenmeleri gerekir. Bu riskler tümüyle ortadan kaldırılamaz, ancak en aza indirgenebilir ya da en azından kontrol altına alınabilir. Şirketin parasını (mali durumunu) enternasyonalize etmek, tümüyle yerli bir şirketin döviz kuruna dayalı dış rekabete karşı bir noktaya kadar koruyabilmesi için en iyi belki de tek yoldur. Şirketinizi döviz kuru risklerinden açığınızı hedge ederek koruyun.”

 Gürcan Karakaş/Bosch Sanayi Ve Ticaret Aş Ceo’su
 
 “Türkiye’deki Buyurucu Lider Tipi Verimliliği Olumsuz Etkiliyor”

Ortak Akıl Üretme
 İşadamı ve yöneticiler için değişmesi gereken önemli alışkanlıkların başında karar süreçlerinde katılımcı yönetim anlayışının (ortak akıl üretme)
kurum kültürün bir parçası olarak benimsemeleri ve kurumsal insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmezliği geliyor.
 Ata erkil bir kültürün parçası olan buyurucu bir yönetici tipi artık verimliliği negatif etkilemekte ve o insanların sadece kendi egolarına hizmet etmektedir.

İnsan Kaynakları Sermayesi
Vizyonu ve stratejileri hayata geçirebilmek, kalıcı başarılara imza atabilmek için çalışanlar ile ortak akıl üretilmelidir. İnsan kaynaklarının profesyonel desteğiyle çalışanların doğru zamanda doğru yerde ve ihtiyaç duyulan yetkinliklere sahip olmaları sağlanır. Sadece profesyonel yetkinlik ile başarılı olunmuyor, kurum kültürü ve kişisel kültürü uyuşmayan çalışanlar işlerinde mutlu olamıyorlar.

Ancak, mutlu çalışanların mutlu müşteriler yaratacağını unutmamak gerekiyor. Bu nedenle insan kaynakları sermayesi kasanızdaki nakit sermayenizden daha önemli bir değerdir.

 "Big Winners and Big Losers" ALFRED MARCUS
1. İnsan Faktörü Önemli
 Piyasalar giderek daha da fazla rekabetçi olduklarından, farkın kendisini yaratabilecek olan şey birkaç bireyin becerilerindeki farklılıklar olacaktır. Bu sebeple şirketlerin iyi insanları ayırt etmekte kendilerini geliştirmeleri, onların önünü açmaları ve onları geliştirmeleri gerekir. Strateji, iş planının ne olduğundan daha çok kimi atadığınıza doğru bir değişim gösterebilir.

2. Küreselleşme
 Küresel pazar sektörlerinin sayısı halen çok az. Çoğunda, bölgesel ve mahalli müşteri beğenileri hala çok güçlü. Ancak, küreselleşmenin sınırlarının gücü yıldan yıla ilerliyor. Şirketlerin hiç durmaksızın önce bölgeselleştirilebilecek sonra ise küreselleştirilebilecek iş alanlarını arayıp bulmaları gerekir.

3. Çin Ve Hindistan
 Bu iki ülke, hemen hemen her şirketin uluslararası satışları açısından önümüzdeki 10 yıl içinde çok önemli bir konuma gelecekler. Bu ülkelere tahsis edilen insanların kalitesi ve tutarlılığı ile bu insanların Türk şirketlerindeki üst yöneticilerle kurdukları ilişkinin kalitesi, bu ülkelerde iş yapan şirketlerin başarısını belirleyecektir.

4. Düşen Marjlar
 İnternet, düşük maliyet rekabeti, müşterinin gücü, perakendecinin gücü, bunların hepsi marjları aşağı çekiyor. Şirketlerin, Michael Porter’ın önerisine kulak vermeye gittikçe daha fazla ihtiyaçları olacak ve ya düşük maliyetli rakip ya da yerlerini hak eden (niş) rakipler olacaklar. Önümüzdeki 10 yıl içinde, ortada-durup-yerlerinde-çakılanlar feci bir şekilde cezalandırılacaklar.

5. Büyümek
Pek çok şirketin, iş sayılarını arttırmaya yönelmek yerine hisse sahiplerine temettü dağıtmaları üzerinde düşünmeye ihtiyacı var. Çünkü, rekabet gitgide sertleşiyor, katabileceği pek fazla bir şeyi olmayan bir şirketin yeni alanlarda gezinebileceği çok az yer kaldı.

6. Akıllı İnovasyon
 Marjlar üzerindeki baskılar sürerken, şirketlerin tümü problemlerinin çözümü için inovasyona bakıp dururlar. Ancak inovasyon, çoğunlukla değerleri yıkan bir eylemdir. Yani şirketlerin, anlamlı inovasyon fikirleri ile aptalca olanlar arasında seçim yaparken çok daha disiplinli olmaya doğru dönüşmeleri gerekir. Bu, iyi strateji ile ümitler arasındaki farkı bilmekle ilgili bir şeydir.

7. Müşterilerle Çalışmak
Marjlar üzerindeki baskılar sürerken, en başarılı şirketler, müşterileriyle rakiplerinden daha yakın çalışan şirketler olacaktır. Bu, karın paylaşılmasıyla, paylaşılan inovasyonla, müşteri çözümleriyle, katma değer hizmetleriyle ve ilişkilerle ilgili bir şeydir.