“Gerçek İnovasyon, Kârı Artırandır”

Tüm dünyada başarılı olmanın ve global pazarda rekabet edebilmenin reçetesi olarak ilk sırada inovasyon gösteriliyor. Yapılan yatırımların bir kısmı şirketlere çok büyük geri dönüşler sağlasa da, bazıları nakit tuzağına dönüşüyor. “Payback” adlı kitabında şirketlere bu konuda yardımcı olmaya çalıştıklarını söyleyen Andrew James, “Gerçek inovasyon, kârı artırma sonucunu getirecek disiplinli bir süreçtir” diyor ve devam ediyor: “Ancak şirketlerin neredeyse yarısı, inovasyona yaptıkları yatırımların geri dönüşünden tatmin olmadıklarını belirtiyor. Oysa biz inovasyonu ‘geri ödeme sağlamak için yeni bilgi kullanan bir süreç’ olarak tanımlıyoruz.”

Kârlılığı artırmak, farklılık yaratmak, rekabetçi olmak, pazarda liderliğe gitmek isteyen bütün şirketler inovatif olma yolunda çalışıyor. Bugün dünyanın lider şirketleri ve markalarının yıllardır inovasyon stratejisi yürüttükleri görülüyor. Son zamanlarda çok konuşulan ve rağbet gören inovasyon, teknoloji üretmenin çok daha ötesinde başarıyı getiren bir yönetim anlayışı, bir strateji olarak değerlendiriliyor. Ancak yapılan tüm inovasyon çalışmaları başarıyla sonuçlanmıyor. Bu nedenle şirketlere başarı, kâr ve rekabetçiliği getirecek olan inovasyon çalışmalarını seçebilmenin önemi artıyor.

“Geri Ödeme: İnovasyonun Ödüllerini Toplama” (“Payback: Reaping the Rewards of Innovation”) kitabının yazarı Andrew James, gerçek inovasyonu kârı artırıcı, disiplinli bir çalışma olarak değerlendiriyor. “İnovasyon şirketler için büyük bir değer yaratır. Sonucunda organizasyona bir geri ödeme sağlar. Bu geri ödemelerin eninde sonunda daha fazla nakit yaratması gerekir” diyor.

Günümüz ekonomi dünyasında inovasyonun, organik büyüme ve rekabetçiliğin kilit anahtarı olduğunu söyleyen James, birçok şirket için inovasyonun, hisse değerlerinin yükselmesi ve pazarda avantaj açısından kritik önem taşıdığını belirtiyor. Ancak inovasyon çalışmalarının her zaman başarı ile sonuçlanmayacağını ifade ediyor. Zaman zaman nakit tuzağına dönüşen bu çalışmaları fark edip, buraya kaynak aktarmayı kesmenin ise şirketler için hayati olduğunu söylüyor. Şirketlere hangi yatırımların geri ödeme sağladığı, hangilerinin nakit tuzağına dönüştüğünü görmeleri için ise son kitabında “nakit eğrisi” yöntemini sunuyor.
Andrew James ile inovasyon çabalarını nakite çevirmek ve doğru stratejiyi uygulamak üzerine konuştuk:

* İnovasyon iş dünyası için neden bu kadar büyük önem taşıyor?
Günümüz global ekonomi dünyasında inovasyon, organik büyüme ve rekabetçiliğin kilit anahtarı. Birçok şirket için inovasyon, hisse değerlerinin yükselmesi ve pazarda avantaj yaratması açısından kritik önem taşıyor. Bu nedenden dolayı üst düzey yöneticilerin yüzde 90’ı, inovasyonla gelen büyümenin şirketin başarısı için gerekli olduğunu ve her yıl inovasyon çalışmalarına daha çok zaman ayırdıklarını belirtiyorlar.

Ancak, şirketlerin neredeyse yarısı yaptıkları bu yatırımların geri dönüşünden tatmin olmadıklarını belirtiyor. Oysa biz inovasyonu, “geri ödeme sağlamak için yeni bilgi kullanan bir süreç” olarak tanımlıyoruz.

İnovasyon bir etkinlik değildir. Rastgele meydana gelen bir vukuat ya da bir defaya mahsus olarak oluşan bir şey de değildir. İnovasyon dikkatlice ve disiplinli olarak tasarlanmış aktiviteler setidir. Dikkatlice kontrol edilir ve sıkı ama esnek şekilde yönetilir. İnovasyon sürecinde yeni bilgi kullanılır, ayrıca daha sonra başka inovasyonlar için kullanılabilecek yeni bilgiler üretir. İnovasyon için kullanılan bilginin bir fikir, kimyasal bir formül ya da müşteri davranışlarında yeni bir anlayış olup olacağı tartışılabilir. Bu bilginin şirket için mi yoksa dünya için mi yeni olması gerektiği konusu da tartışmaya açıktır.

Ancak, herkesin fikir birliğine vardığı nokta, hangi tipte olursa olsun yeni bilginin organizasyon için çok büyük bir değer yaratacağıdır. Nihayetinde inovasyonun bir geri ödeme sağlaması gerekmektedir. Ve bu geri ödeme de şirket için eninde sonunda daha fazla nakit olarak sonuçlanmalıdır.

* Başarılı bir inovasyon ve başarısız bir inovasyonu fark etmek mümkün mü?
Birçok şirket fikirlerini ya da buluşlarını inovasyonla karıştırıyor. Ama gerçek inovasyon direkt ya da dolaylı olarak kârı artırma sonucunu getirecek disiplinli bir süreçtir. Maalesef, şirketler bunu fark ettiğinde bile hangi inovasyon çalışmalarının “geri ödeme” yolunda olduğuna; hangilerinin ise birer “nakit tuzağı” olduğu konusunda doğru kararı veremiyorlar. Böyle durumlarda başka bir yerde kullanıldıklarında daha iyi sonuçlar doğurabilecek değerli kaynaklarını nakit tuzağı olan inovasyonlara yatırabiliyorlar. Burada anahtar nokta, geri ödemeyi etkileyen faktörleri belirleyerek, kontrol edebilmektir. Kitabımızda bu durum için önerdiğimiz araç ise “nakit eğrisi”. Bu inovasyon yatırımları için gerçekçi bir kontrol sağlar.

* Peki şirketler bu nakit tuzağından kaçmak için ne yapmalı?
Biz nakit eğrisini, şirketlerin inovasyon çalışmalarında bir “gerçeklik kontrolü” olarak kullanmaları için öneriyoruz. Buradaki 4 değişken, geri ödemeye katkıda bulunur ya da bunu engeller. Bunlar başlangıç maliyetleri, piyasaya sürme hızı, ölçekleme hızı ve destekleme maliyetidir. Nakit eğrisi, inovasyonun ve onun kritik aşamalarının resmini çizmektedir. Ayrıca, eğer bir çaba nakit tuzağıyla sonuçlanacaksa bunu gösterebilir. Örneğin, başlangıç maliyetleri çok yüksekse ya da destekleme maliyeti tüm kârı yiyip bitirecekse, nakit eğrisi bunu ortaya koyacaktır. Kitapta şirketlere, yaptıkları çalışmanın nakit tuzağına dönüşmeden fişini çekmeleri için yardımcı oluyoruz.

* İnovasyon kültürü nerede başlar? Şirketlere inovasyon kültürü yaratmada ne önerirsiniz?
Kültür girdi değil, bir çıktıdır. Liderlerin uyumlu ve kararlı tavırları kültürü oluşturur ve şekillendirir. Liderler inovasyonu yürütmeli ve organizasyonun tamamında bu tavrı sürdürmelidir. Çalışanların da liderlerinin inovasyona bağlı olduğuna ve bundan başka bir ihtimalin bulunmadığına inanmaları gerekir. İnovasyon kültürü, çalışanların risk almalarını ve yeni fikirler oluşturmalarını destekler ve cesaretlendirir. Bu kültür başarıları ödüllendirir. Ancak başarısızlıkları cezalandırmaz, bunun yerine yeni bilgi, yaratılmış deneyim olarak nitelendirir. Bir şirkette inovasyonun tam olarak desteklendiğini göstermek için çalışanların teşvikleri inovasyon stratejisine göre sıraya dizilmelidir. Ayrıca inovasyon girdilerini, çıktıları ve süreçlerini hesaplayacak sistemler geliştirilmesi gerekir.

* Bu alanda başarılı olmak için şirketlerin iş ya da yönetim modellerini değiştirmeleri gerekli midir? Yarının iş modelinin temelleri nelerdir?
“İş modeli” çok karmaşık olarak görülebilir. Ama gerçekte kavramsal olarak çok daha basittir. Bir şirketin bir fikri nakite çevirme çabaları ve bu çalışmalar için nasıl finansman sağlayacağından ibarettir. Doğru bir inovasyon iş modeli, oldukça stratejiktir ve şirketin en tepe noktası tarafından yürütülmelidir. Ancak genellikle ihmal sonucu organizasyonun tepe yerine alt noktalarındaki kişilere delege edilir.

“Payback” kitabında üç farklı iş modelini tanımlıyoruz. Bunlar “bütünleşme”, “orkestrasyon” ve “lisanslama”. Şirketlerin bunların arasından temerrütleri açısından en çok rahat edeceklerine yönelmeleri gerekir. Ancak bu seçim “geri ödeme” alıp almayacağınızı ve bunun ne kadar hızlı olacağını etkiler. Örneğin, her şeyi kendi yapmayı seven bir şirket bir “bütünleşmecidir”. Bu şirket dış teknolojileri lisanslamak ya da riskleri paylaşmak için paydaşlarını orkestra haline getirmek ya da daha hızlı para kazanmak için pazara yönelik olarak bir inovasyon tedarik etmek istemeyebilir. Her modelin farklı riskleri ve yönetim konusunda zorlukları vardır. En doğru model, şirkete inovasyonlarının sonucunda değer; pazarda ise gerçek ve kalıcı bir avantaj yaratmak için yardımcı olandır.

* Bu üç iş modelinin avantajları ve sakıncaları nelerdir?
Her modelin farkı riskleri ve yönetim açısından zorlukları bulunuyor. Bütünleşme modelinde, şirket inovasyonla bağlantılı olan tüm aktiviteleri kendi başına yapar. Bu modelin yararı tüm kontrolün ve kârın tamamının şirkette olmasıdır. Ama bununla beraber tüm risk ve maliyetler de şirketin omuzlarındadır. Her şeyi yalnız yapmak, pazara girme sürecini de yavaşlatacaktır. Orkestrasyon modelinde inovasyon sürecinin farklı taraflarını, üçüncü şahıslarla, iş bölümü içerisinde paylaşmak gerekir. Lisanslama modelinde ise dışarıdaki şirketlerden teknolojiyi lisanslamak söz konusudur. Bu iki modelde de inovasyon süreci hızlanır. Bununla beraber risk ve ödüller paylaşılmış olur; üçüncü şahıslar dahil olunca yönetim işi daha da zorlaşır. En doğru model, şirketin risk alma kapasitesine, kaynaklarına ve nakit eğrisine bağlıdır.

* Sizce inovasyon tüm şirketlerin uygulaması için gerçekten de kolay bir yöntem midir? Ne tür zorluklar yaratır?
Birbirinden farklı iş birimlerinde inovasyon çalışmalarının koordine edilmesi ve yönetilmesi; ayrıca herkesin birlikte çalıştığından emin olmak bu süreci zorlaştırıyor. İşte tam da burada liderlik önem kazanıyor. Sadece liderin yapabileceği temel 7 görev arasında “organizasyonu inovasyonun gerçekten işe yaradığı konusunda ikna etmek” yer alıyor. İnsanların, başarıyla uygulanan inovasyon çalışmasının şirketin tüm iş stratejilerini desteklediğini bilmeleri ve anlamaları gerekiyor.

Yöneticilerin inandığı ve kişisel olarak desteklediği inovasyon çalışmaları sadece popüler bir strateji olarak kalmaz. The Boston Consulting Group tarafından son günlerde bin global yönetici üzerinde yapılan bir çalışmaya göre, yöneticiler inovasyon konusundaki en büyük sıkıntılarını uzun süreli yatırım süreçleri, koordinasyon eksikliği ve riske karşı bir kültüre sahip olmak olarak tanımlıyor. Bu nedenler inovasyonu güçleştiriyor.

* Sizce inovasyon büyük, küçük tüm şirketler için gerekli bir strateji midir?
Tüm büyüklükteki ve her sektördeki hemen hemen bütün şirketler, başarılı inovasyon çalışmaları sonucunda gerçek değer yaratabilirler. Şirketlerin yapabilecekleri farklı boyutlarda inovasyonlar bulunmaktadır. Bu inovasyonlar ürün, hizmet, müşteri deneyimi, süreçler ya da iş modelleri üzerine olabilir. Hepsi önemli derecede nakit geri ödemesi sağlayabilecektir. İnovasyon, şirketlerdeki değer yaratacak öncelikli kaynaktır. Bunun yanı sıra büyüme, uzun süreli avantaj ve geri dönüşler için gereklidir.

 “Kazanacak Fikirlere Odaklanın”

* Geri ödeme almak için şirketlerin ne yapması gereklidir?

Disiplinli Olmak İlk Koşul
Çoğu şirket inovasyonda başarı sağlamak için anahtar kol olan “inovasyondan nakite” sürecinde disiplinden yoksun. Bu süreç, geri ödeme sağlayacak bir yolla fikirleri toplamayı, göstermeyi, bakımı ve ticarileştirmeyi içeriyor.

Tüm Süreçlerle Aynı Olmalı
 Bir süreç olarak inovasyonun, şirketin diğer süreçleri ile aynı şiddetle ve disiplinle yönetilmesi gerekir. Çoğu durumda fikirlere tapınma, şirketin geri ödemeye odaklanmasını azaltır ve yoldan çıkarır.

Nakit Tuzağından Kaçınmalı
En iyi şirketlerde bile tüm inovasyon çabalarının başka yerde daha iyi sonuçlar verecek olan değerli kaynakları harcayabildikleri görülüyor. İnovasyon portföyündeki nakit tuzakları şirketlerin sandıklarından daha yaygın ve zararlıdır.

Asıl Sorun Karar Vermek
 Buradaki zorluk hangi projelerin kesilmesi ve daha iyi olacak projelere odaklanılması gerektiği konusunda karar verebilmektir. Kazanacak olan fikirlerine odaklanarak, şirketler pazara giriş sürelerini ve geri ödeme alma sürelerini kısaltabilirler.

En İnovatif 4 Şirket

* Başarılı inovasyon çalışmaları yürüten şirketler hangileri?
Kârlı inovasyon çalışmaları sonucunda büyüyen birçok şirket örneği bulunuyor. Bunların arasında Samsung da var. Samsung kendisini ucuz ve taklitçi üretici konumundan, dünyanın en saygın ve inovatif şirketlerinden biri haline getirdi.

BMW stratejiden ölçümlemeye kadar her seviyede “geri ödeme” sağlayan ve inovasyonu destekleyen bir organizasyon yapısı oluşturdu. Seagate, her şeyi kendisi yaparak bütünleşmeci modele hakim oldu. Microsoft ise şirket tarihi boyunca “geri ödeme” açısından en başarılı inovasyoncu olarak tanımlanabilir.

Liderlerin 7 Temel Görevi

* Yapılan inovasyon çalışmalarının başarılı olması için liderlerin yapması gereken ve delege edemeyeceği görevleri nelerdir?

1. Organizasyonu İnandır
İnovasyonun işe yaradığı konusunda organizasyonu inandırmak. İnovasyon kültürünün yerleşmesi için çalışanların, üst düzey yöneticilerinin inovasyona tam olarak bağlı olduklarını görmeleri ve inanmaları gerekir.

2. Yeni Bilgiye Yatırım Yap
 Kaynakların dağıtılması ve daha önce denenmemiş olan, yeni bir bilgiye yatırım yapmak her zaman karmaşık bir karardır. Özellikle de değişime maruz kalan kişilerin ya da konuların değişimi söz konusu olunca, ya da bu dağıtım çok yüksek risk taşıyan bir proje için yapılıyorsa, o zaman karar vermek çok daha fazla güçleşir.

3. Doğru Modeli Seç
Doğru inovasyon iş modelini seçmek. “Konforlu” bölgenin dışında olsa bile bütünleşme, orkestrasyon ya da lisanslama modellerinden birini seçmek. Bu seçim organizasyonun strateji seçimini de doğrudan etkileyeceği için liderlerin bu seçime dahil olmaları gerekir.

4. Doğru Alana Odaklan
 En büyük potansiyel etkiye sahip doğru şeylere odaklanmak. Son derece inovatif olan organizasyonların liderleri, hangi fikirlerin kovalanacağı ve hangilerinin bırakılacağı ya da bu kararların nasıl verileceğini belirlemeye gerçekten çok büyük zaman ayırıyorlar.

5. Hanedanı Şekillendir
 Kaynakları sabitlenmiş alanlardan daha genç ve yüksek potansiyelli alanlara yönlendirerek hanedanı şekillendirmek. Sadece bir lider, bir hanedanın organizasyonda oynayacağı rolü tayin edebilir ve gerektiğinde yeniden bunu şekillendirebilir.

6. Doğru İnsan Doğru Yere
 Doğru insanları doğru projelere yönlendirmek. Başarılı inovasyon birçok farklı fonksiyonun, disiplinin, coğrafyanın ve faaliyetlerin orkestrasyonunu gerektirir. Doğru yetenek setine, doğru yaklaşıma ve motivasyona sahip doğru insan, doğru yerde olduğunda farklılık yaratır. Tabii bunun aksi de geçerlidir.

7. Risk Almayı Destekle
 Risk almayı modellemek ve cesaretlendirmek. Liderler insanların risk almayı inovasyon sürecinin bir parçası olarak görmelerini sağlamak durumundadırlar. Ayrıca insanları, hiç risk almamaktansa, risk içeren kararları vermeleri ve faaliyete geçmeleri konusunda cesaretlendirmeleri gerekir.

Bazı Şirketler Neden Başarısız Oluyor?
Aslında iyi fikirler, iyi inovasyonlar yaratıyor. Sorun, şirketlerin bu fikirlerini nakite çevirmede disiplinli süreçler yaratmamalarından kaynaklanıyor. Etkin bir “inovasyondan-nakite” süreci, kârlı bir inovasyonun temelidir. Bu süreç organizasyonel sınırları kaldırır ve birçok seçenek imkanı sunar. Eğer açıkça ve hesaplı hareket ederek yönetilmiyorsa, inovasyonun sonucunda kâr kaybı, kaynakların harcanması, küçük ya da sıfır büyüme gibi zararlar ortaya çıkar. Yöneticilerin bu nedenle sadece kendilerinin yapması gereken şeylere odaklanması gerekir. Ayrıca organizasyonun tam olarak inovasyon doğrultusunda kenetlenmesi gerekir. Böylece inovasyon, geri ödeme yaratır ve fikirlerin nakite dönmesini sağlar.

Özgür Gözler
[email protected]