“Go Go” Sendromu

Şirketlerin yaşam ömrü üzerine çalışmalar yapan yönetim danışmanı Ichak Adizes’in örneği aslında tam 12’den vuruyor: “Bir ayakkabı şirketinin sahibi, hafta sonu tatilinden döndüğünde, ofise gelip, bir alışveriş merkezi satın aldığını söyleyebilir. Çalışanlar buna hiç şaşırmaz. Çünkü, benzer durumlarla daha önce de karşılaşmışlardır”. Adizes’in “Go go şirketler” diye nitelendirdiği bu tip girişimleri, dünyanın her tarafından görmek mümkün. Türkiye’de ise 1990 sonrasında çok sayıda örneğine tanık olduk. Ancak, bazıları battı, bir bölümü de kriz sırasında zora girdi…  
 
Türkiye’de bir dönem yeni grupların doğduklarına ve hızla büyüdüklerine tanık olduk. Özellikle 1990’larda gerçekleşen bu hızlı büyüme sürecinde, bazı gruplar birkaç yılda çok sayıda sektöre girerek “ben de varım” anlayışını sergilediler. Bunlardan bir bölümü hiçbir ön araştırma ve fizibilite raporu hazırlanmadan, aceleyle alınmış kararlar sonucunda gerçekleştirildi. 2001 yılına gelindiğinde ise bu gruplardan bazıları zora girdi, bir bölümü önemli ölçüde küçülme yoluna gitti. Birkaçı ise tamamen ortadan kayboldu.  
 
Sorun sadece Türkiye’de değil. Başta ABD olmak üzere bütün Batı dünyasında benzer şirketler var ve aynı sonuçlarla karşı karşıya kalıyorlar. Şirketlerin demografisi ve yaşam süreleri ile ilgili çalışmalar yapan Adizes Institute’nin kurucusu Ichak Adizes, bu konudaki analizlerini ilginç saptamalar eşliğinde yapıyor. Onun analizine göre, şirketler de insanlar gibidir. Doğar,yaşar ve ölürler. Onlar da bir insanın yaşamlarındaki bütün evreleri geçirirler.  
İşte Adizes, bu noktada “Bebeklik” dönemine dikkat çekiyor ve bazı şirketlerin bu süreçte ciddi hatalar yaptıklarını, agresif davrandıklarını söylüyor.  
 
Ichak Adizes, bebeklik dönemindeki saldırgan şirketler için “Go-go companies” (Go go şirketler) tanımını kullanıyor. Adizes’e göre bu şirketler, tıpkı bebekler gibi, aynı anda pek çok farklı yöne hareket ederek başlarını derde sokuyorlar. Emeklemeyi yeni öğrenen bebeklere benzer olarak sadece fırsatları görüyor ve asla sorunlarla yüzleşmiyorlar. Neredeyse her alana girmeye hazırlar ve çok hızlı hareket ediyorlar. Adizes şöyle bir örnek veriyor:“Bir ayakkabı şirketinin kurucusu, pazartesi günü hafta sonu tatilinden döndüğünde ofise girerek bir alışveriş merkezi satın aldığını söyleyebilir. Çalışanlar buna hiç şaşırmaz. Çünkü, benzer durumlarla daha önce de karşılaşmışlardır. Varolan başarı, şirketin kurucusunun bebekliğin zorluklarını unutmasına neden olur”.  
 
Ichak Adizes, “Go-go” şirketleri, mini şirket toplulukları olarak nitelendiriyor. Uzmanlık alanları ile ilgili ya da ilgisiz pek çok alana el atan bu şirketlerin içinde bulundukları bu durum, onları zayıflatıyor. Şirketlerin liderleri sonunda kaçınılmaz olarak kendilerini hakkında hiçbir bilgi sahibi olmadıkları işlerin içinde buluyorlar. Bu nedenle, örneğin, alışveriş merkezi satın alan ayakkabı şirketi, alışveriş merkezi işinde ayakkabı satışından bir yılda kazandığı paranın tümünü kaybedebiliyor.  
 
Satış odaklı işleyiş  
 
“Go-go şirketler”, ürün odaklı olmaktan çok, piyasa odaklı işliyorlar. Ancak, piyasaya yönelmek, pazarlama oryantasyonuna sahip olmak anlamına da gelmiyor. Çünkü, onlar için öncelikli hedef, mümkün olan en fazla satışı gerçekleştirmek. Bu şirketler, pazarlamanın, satışın düşünce ve fikir boyutu olduğunu göz ardı ediyorlar. Halbuki planlama ve pozisyon belirleme işlevlerine sahip olan pazarlama, sadece ne yapılmasını değil, ne yapılmaması gerektiğini de belirler.  
 
Ancak, “Go-go şirketler” başarıya o kadar inanıyorlar ki, yapılmaması gereken şeyleri tartışmaya bile gerek görmüyorlar. Bu nedenle tamamen satışa odaklanıyor ve ürünü unutuyorlar. Ichak Adizes’e göre, satış odaklılık bağımlılık yaratıyor ve “daha fazla”, her zaman için “daha iyi” anlamına geliyor. Bu tip şirketler, satışla, başarıyı eşdeğer gördüklerinden, fırsatlar üzerine plan yapmaktan çok fırsatların üzerine atlıyorlar.  
 
İşte bu satış telaşında ürün piyasaya sunulurken şirketler karşılayamayacakları sözleri de verebiliyorlar. Bunun sonucunda, müşterilere bitmemiş ürünler ya da eksik parçalar ulaşabiliyor. Dolayısıyla, daha fazla satış yapan “Go-go”, kârında artış beklerken, para kaybettiği gerçeğiyle karşı karşıya kalıyor.  
 
“Kulağı tıkalı” lider  
 
Tıpkı yeni yürümeye başlayan bir bebek gibi sürekli başını derde sokan “Go-go şirketler” için her şey heyecan verici oluyor. Bu nedenle dikkat eşikleri de son derece düşük seyrediyor. Ichak Adizes, bu şirketlerin, aynı bebeklere yapıldığı gibi, sürekli “Hayır” sözü ile uyarılmaya ihtiyaç duyduğunu belirtiyor.  
 
Adizes, sayısal büyüme peşinde koşan şirketlerin liderlerinin iyi birer dinleyici olmadıklarını savunuyor. Çünkü, bu liderler, daha önceki yıllarda sabit fikirleriyle başarılı olduklarına inanıyorlar. Şirketin kurulma aşamasında olanaksız görünmesine rağmen, hedeflerine ulaştıklarını düşünen liderler, ilerleyen zamanda da hep haklı çıkacaklarını düşünüyorlar. Bu nedenle de kendilerine gelen uyarıları dikkate almıyorlar. Sonuçta şirket zor durumda kaldığında, sorumluluğu hiç kimse üstlenmiyor.  
 
Şirketin içinde bulunduğu zor durumdan çıkması için şirketin lideri organizasyon içinde bir kontrol mekanizması oluşturmaya ve kurallar koymaya karar veriyor. Ancak, bu kuralları ilk yıkan da yine kendisi oluyor. Delegasyon ve iş bölümünün olmadığı bu şirketlerde lider her ne kadar işleri yöneticilere delege ediyor gibi görünse de, yine kendi fikri alınmadan hiçbir şeyin yapılmamasını şart koşuyor.  
 
Tek patron hastalığı  
 
Hızlı ve plansız büyüyen, her alana saldıran şirketleri Türkiye’de de görmek mümkün. Çünkü, “Go-go sendromu”na doğru strateji geliştirmeyen tüm şirketlerin yakalanması kaçınılmaz oluyor. Özellikle aile şirketlerinde üyelerin sözleri koşulsuz uygulanıyor. Her ne kadar son yıllarda profesyonel yöneticiler ile birlikte bu sorun aşılmaya çalışılsa da, genel durum şirketlerin plansız ve anlık kararlarla yeni işlere girdikleri yönünde.  
 
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu’na göre, Türkiye’deki şirketlerin yaşadığı temel sorunu, her şeyin yönetim kurulunda olup bitmesi…  
 
Alacaklıoğlu, “Şirketler bu nedenle stratejik hatalar yapıyor ve plansız büyüyorlar. Patronların iki dudağı arasından çıkan sözler şirketleri içinde bulundukları duruma getiriyor” diye konuşuyor.  
 
Bu nedenle “Go-go sendromu” yaşayan içinde bulunan Türk şirketlerinin hatayı kendilerinde araması gerektiğinin altını çizen Haluk Alacaklıoğlu, “Önemli olan nokta, kurumsallaşmaktır. Kurumsallaşmanın da odak noktası yönetim kurullarıdır. Ama bugün yönetim kurullarında bağımsız hiçbir şey söylenemiyor ve eleştiri getirilemiyor. Tek patron ve tek otorite, şu anda Türkiye’deki şirketlerin en büyük hastalığı durumunda” diyor.  
 
Hep çalışan suçlanıyor  
 
Ichak Adizes, bu tip şirketlerin özelliklerinden birinin de, sürekli yeniden yapılanmaya gereksinim duymaları olduğuna dikkat çekiyor. Bu şirketler büyümekte olan çocuklar gibi, kısa süre sonra yeni kıyafetlerinin, yani yeni yapısal düzenlemelerin içine sığamamaya başlıyorlar. Kendi yapılarına, yönetim süreçlerine ya da sistemlere odaklanamayan şirketler, böylece kendilerini dış dünyadan koparamıyorlar.  
 
Oysa ki bütçeler, kurumsal yapı, roller, sorumluluklar ve ödül sistemleri detaycı ve disiplinli olmayı, bununla birlikte kendini kontrol etmeyi gerektiriyor. Ancak, Ichak Adizes, “Go-go şirketlerin”, bu kavramlara uzaylı gibi yaklaştıklarını söylüyor. Bu nedenle şirketler yaptıkları planlama toplantılarında yönetim ile ilgili ayrıntıları belirlerken oldukça zorlanıyorlar. Çünkü, sürekli olarak büyümeden fikirlerden ve fırsatlardan bahsetmek istiyorlar.  
 
“Go-go şirketler”, bu süreçte sistemde gerekli onarım ve düzenlemeleri gerçekleştiremiyorlar. Çünkü, liderler, kendilerinde ve sistemde hata aramak yerine, çalışanlarına, “Eğer işi şu şekilde yapsaydın daha iyi olabilirdi” diyerek sürekli onları suçlama yolunu seçiyorlar. Adizes’e göre liderlerin bu davranışının nedeni, verimsiz işleyen sisteme kurban olarak çalışanlarını seçmeleri.  
 
Konsantrasyon ve odaklanma şart  
 
Hızlı büyüme telaşına girip “Go-go sendromu”na kapılan şirketler, bir anda taşıyabileceklerinden çok daha büyük yatırımların altına giriyorlar. Uzmanlık alanlarından uzaklaşıp, ilgilerini dağıtıyorlar. Bu durum, uzmanlık alanı olan asıl işlerini de olumsuz yönde etkiliyor.  
 
Yönetim danışmanı Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, Türkiye’de şirketlerin her işe girdiklerini ve bu nedenle hiçbirini gerektiği şekilde yapamadıklarının altını çiziyor. Bunu, “konsantrasyon” ve “odaklanma” sorunu olarak değerlendiren Kavrakoğlu, değerlendirmesine şöyle devam ediyor:  
 
“Çünkü, böyle bir durumda şirket ya da grup her işe girdiğinde kaynaklarını da yaymış oluyor. Kaynakların seyrelmesinden ötürü bir zafiyet doğuyor. Oysa kaynakları, en güçlü ve en başarılı olabileceği alana yönlendirirse elbette başarı şansını arttırır”.  
 
İbrahim Kavrakoğlu, şirketlerin dünya genelinde rekabet edebilmeleri için yayılmış kaynakların aksine, toplu kaynaklara gereksinim duyduklarının altını çiziyor. Tüm dünyada yaşanan konsolidasyonların nedeni olarak da şirketlerin kaynaklarını birleştirerek daha verimli hale gelme isteklerini gösteriyor. Bu anlamda Türkiye’nin bir dünya şirketi çıkaramamasını da, ülkedeki en büyük grupların dahi çok sayıda şirkete sahip olmasına bağlıyor.  
 
Başarısızlığın nedenleri  
 
Go-go sendromuna yakalanan şirketlerin liderleri kendilerini başarısız bulmasalar da, bu şirketlerin ortak özellikleri çöküşün nasıl geldiğini açıklamaya yetiyor. Başarısızlığın en büyük nedeni, kendi uzmanlık alanları dışına yatırım yapmaları. Yatırım yaptıkları alanların gerektirdiği becerilere sahip olmayan şirketler, kısa bir yükseliş döneminin ardından dibe vuruyorlar. Bir diğer neden ise şirketlerin bu yatırımları gerçekleştirirken yüksek miktarlarda borç içine girmeleri...  
 
Andersen Müşteri ve Kanal Çözümleri Bölümü’nün danışmanlarından Eylem Yalın, hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin temel hatalarının başında, net olarak tanımlanmış vizyon ve misyonlarının bulunmamasının geldiğini belirtiyor. Eylem Yalın, “Sağlam temelli stratejik hedeflere ve bunları gerçekleştirmek için gerekli araçlara sahip olmayan bu tip şirketler başarısızlıkla yüz yüze kalıyorlar” diyor.  
 
Bunun yanında, başarı düzeylerini ölçümleyecek performans göstergelerinin bulunmaması, organizasyon yapılarının, iş süreçlerinin, insan kaynakları ve bilgi sistemlerinin hedeflerine ulaşacak doğrultuda yapılanmamış olması da “Go-go şirketler” için sorun yaratıyor.  
 
İstisnalar da var  
 
Dünyada “Go-go şirketler”, birkaç örnek dışında başarıyı yakalayamıyorlar. Bu nedenle çok fazla alana yatırım yapmış olan şirketlerin sayısı giderek azalıyor. Primetime Capital kurucu ortaklarından Cem Uşaklı, “Go-go sendromu”nun daha çok gelişmekte olan ülke şirketlerinde görüldüğünü belirtiyor. Uşaklı, “Gelişmiş ülkelere baktığınızda, pek çok iş alanına girmiş olan holdinglerin iş kollarını dağıttıklarını görürüz. Benzer sektörlerde olsalar bile şirketleri tek bir çatı altında toplamazlar” diyor.  
 
Cem Uşaklı, fazla ve birbirinden farklı alanlara yatırım yapmış, ancak hala başarılı olan şirketlere örnek olarak General Electric’i gösteriyor. Ancak, bunun son derece istisnai olduğunun da altını çiziyor.  
 
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu ise Türkiye’den Arçelik örneğini başarılı olarak nitelendiriyor. Arçelik’in, “dünya benim pazarımdır” stratejisiyle hareket etmesine dikkat çekiyor ve ekliyor: “Arçelik dünyada yatırım yaparak, kendi dalında şirketler satın alarak, stratejisini belirleyerek ve Türkiye’nin pazar olarak kendisine yetmeyeceğini bilerek hareket ediyor. Arçelik go-go olarak nitelenebilir, çünkü ABD’de şirket arıyor, Almanya, Avusturya, Fransa, İngiltere ve Romanya’da şirket aldı. Ancak, bu, başarılı olarak devam eden tipik bir go-go sendromu”.  
 
Ichak Adızes/Adizes Institute  
 
“Managing Corporate Lifecycles” kitabında go-go şirketlerin tanımı yapan Adizes kitapta bu şirketlerin ortak hatalarını “normal” ve “anormal” hatalar başlıkları altında topluyor. Ortak hatalar derinleşip kronikleştikçe anormal hale dönüşüyor ve sonuçta şirketler zor duruma düşüyor.  
 
“ŞİRKETLER YANILMAZLIK SENDROMUNA KAPILIYOR”  
 
Ulaş Bıçakçı/Yöntek Danışmanlık  
 
PARA VE BÜYÜME HIRSI: Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin yaptıkları temel ve ortak yanlış, benim “yanılmazlık sendromu” dediğim hastalığa yakalanıp iktidar hırsına kapılmalarıdır. Patronlar işi önce “iş yapma tutkusu” ile kurarlar. Sonra iş tutunca büyür ve para su gibi akmaya başlar. Şimdi para kazanma zamanıdır. Patronun hırsı bu kez para kazanma hırsına dönüşür. Para kazanma aşamasının ardından büyüme aşaması gelir. Patron bu aşamada büyüme hırsına kapılır.  
 
YANILMAZLIK ÖNE ÇIKAR: Artık yanılmazlık sendromunun etkisi altına girmiştir. Patronun yakalandığı bu sendromu şu ifadelerden hemen tanıyabilirsiniz: “Ben bu işi bu hale getirdim.Yaptıklarım yapacaklarımın teminatıdır. Bizim her yerde kredimiz var. Benim yaptığım her şey doğrudur. Kimse bizi yıkamaz, kimse önümüzde duramaz. Biz her şeyi yapabiliriz. Yapamayacağımız iş yoktur.”  
 
İKTİDAR HIRSI DEVREDE: Son aşama ise iktidar hırsı, yani her şeye hakim olma ve hükmetme, aşamasıdır. Ben patronlara Umberto Eco’nun, “Bütün büyük sistemler çıldırmaya çok yatkındırlar” sözünü mutlaka hatırlamalarını öneriyorum. Çünkü, büyümenin sınırları vardır. O sınıra ulaştığınızda patlama gerçekleşir ve büyük kütle parçalara ayrılır. Tıpkı Osmanlı İmparatorluğu’nda ve SSCB’de olduğu gibi.  
 
“YÖNETİM KURULUNUN BAĞIMSIZLIĞI ÖNDE”  
 
Haluk Alacaklıoğlu/ Family Business Consulting  
 
PATRONA GÖRE YÖNETİM: “Go-go şirketler”, patronun iki dudağı arasından çıkan sözlerle yönetiliyor. Patron kendi çıkarını bu şekilde görme hatasına düşüyor. Halbuki bir yönetim kurulunda ne kadar bağımsız fikir olursa, o kadar sağlıklı olur. Çünkü, o zaman lider bir alana girmek istese bile, yönetim kurulunda biri çıkıp, o alana girilmesine itiraz edebilir. Örneğin, yönetim kurulundaki bir bankacı patrona finansal durumun yeterli olmadığını ve böyle bir açık verildiği takdirde toparlamanın olanaklı olmadığını söyleyebilir.  
 
CORE BUSINESS’A ODAKLANMALI: Türkiye’de bugüne kadar hükümet desteği gibi yanlışlarla plansız büyümüş şirketleri ayakta tutabildik. Bu nedenle artık core business’lara odaklanmak gerekiyor. Şu anda ABD’de 7-8’inci kuşağa gelmiş aile şirketleriyle çalışıyoruz.  
Orada 1-2 işle başlayıp büyüyen şirketler daha sonra finansal holding haline geliyorlar. Onları başarılı yapan ve bu kadar uzun yaşamalarını sağlayan da bu. Türkiye’de büyük aile şirketlerinin hiçbiri henüz üçüncü kuşağa gelmediği için yorum yapmak için erken.  
 
ÇOK ŞİRKET MODASI GEÇTİ: Şirketler finansal holding haline gelerek belirli işlere yatırım yapıyorlar. O zaman da yönetim kurullarının bağımsızlığı ve eleştirici olması daha da önem kazanıyor. Çünkü, insanlar böylece hangi işe ne kadar yatırım yapacaklarını son derece yalın bir biçimde görüp tartışabiliyorlar. Bu nedenle artık özellikle aile şirketlerinin çok sayıda şirkete sahip olmasının modası geçti. Ama bugün Türkiye’de büyük aile şirketlerinde aile üyelerinin hepsi operasyonel şirket yönetiyor.  
 
“HERKES HERŞEYİ BİLEMEZ”  
 
Prof. İbrahim Kavrakoğlu/Yönetim Danışmanı  
 
BİR DEĞİLSE, DİĞERİ İYİ GİDER Türkiye, herkes tarafından riskli bir ülke olarak algılanıyor. Çünkü, örneğin bir şirket inşaat işine giriyor, ardından inşaat işi durgunlaşırsa, otomobil satarız düşüncesiyle o alana da yatırım yapıyor. Ardından herkes nasılsa bir şeyler yiyor diye düşünerek gıda işine de el atıyor. “Bir alan kötü giderse, diğeri iyi gider” düşüncesi bir anlamda Türkiye’de risk yönetiminin mihenk taşı oluyor.  
 
KARLI İŞLE, ZARARLI İŞE PARA Ben bunun son derece yanlış bir tez olduğunu düşünüyorum. Bunun nedenlerinden biri, her konuyu bir grubun, kişinin ya da şirketin çok iyi bilmesinin mümkün olmaması. İkincisi kaynakların yayılmasının getirdiği sorun. Üçüncü neden de, kârlı şirketlerle, zararlı işlerin finanse edilmesi. Örneğin bir grupta gıda, turizm, inşaat, dekorasyon ve yayıncılık gibi 5 iş olduğunu, yayıncılık ve gıda para kazanırken dekorasyon ve inşaat şirketlerinin zarar ettiğini varsayalım. Bu grup kârda olan şirketlerinin kaynaklarını zararda olan şirketlere aktararak onları ayakta tutmaya çalışıyor.  
 
ASLINDA GÜÇ KAYBI Kârda ve başarılı olan şirketler kaynaklarını kendileri kullansalar daha başarılı olabilecekken, başarısız olan işe para yatırarak rakipleri karşısında güç kaybediyorlar. Grup bir anlamda kendi kendini zayıflatıyor.