- Anasayfa
- Capital Dergi
- Gelecek & Trendler
- Odaklanma Geri Dönüyor
Odaklanma Geri Dönüyor
Aslında o dönem çok geride kalmadı. Herkesin hafızalarında… Daha çok sektör, daha fazla ürün ve mümkünse yığınla marka… Dünyanın dört bir yanında geçerli olan bu eğilim, son yıllarda gözden geçiril...
Aslında o dönem çok geride kalmadı. Herkesin hafızalarında… Daha çok sektör, daha fazla ürün ve mümkünse yığınla marka… Dünyanın dört bir yanında geçerli olan bu eğilim, son yıllarda gözden geçiriliyor. Dev şirketlerden başlayan her tarafa yayılan “Odaklanma” stratejisi, şirketleri “öze” dönmeye itiyor. Çok markanın yerini “Az ve güçlü” olanlar alıyor. Sadece marka değil. Sektör, coğrafya, ülke için de aynı strateji geçerli…
Dünyanın önde gelen şirketlerinden Alcatel, 1995 yılında aldığı radikal kararı açıklayınca, iş dünyasında büyük bir yankı yarattı. Çünkü, yıllardır faaliyet gösterdiği enerji ve pil gibi alanlardan çıkacağını, sadece telekom ve ekipmanları alanına odaklanacağını açıklamıştı.
Başlangıçta tereddütle karşılanan bu operasyon, rakamlar gelince iş dünyası ve piyasalar tarafından takdir edildi. Çünkü, şirketin 1995 yılında 24 milyar euro olan cirosu, 2000 yılında 31.4 milyar euro düzeyine çıkmıştı. Üstelik, daha önce Avrupa ağırlıklı çalışan Alcatel’in yoğunluk alanına Asya ve Amerika da eklenmişti.
Yönetim uzmanları, bu stratejiye “Odaklanma” (Focusing) diyor. Buna göre, çeşitlenmeyle farklı alanlara yapan şirketler, silkinip esas işlerine dönüyorlar. Böylece, en iyi olduklara alana odaklanırken, aynı zamanda da coğrafi alanda etkinliklerini de artırma olanağını yakalıyorlar.
Örneğin, otomobil devi Genarel Motors, 1998 yılında otomobil faaliyetlerini merkezileştirdi. Yönetim ve otomobil üretimini dünya çapında 27 platformdan, 7 platforma indirerek yeniden yapılandı. Şirket özellikle Asya olmak üzere bütün uluslar arası piyasalarda pozisyonlarını güçlendirdi.
Son dönemde “odaklanma” stratejisi bütün dünyada yayılıyor. Otomobilden giyime, çeşitli sektörlerde şirketler ilgilerini dağıtmaktan kaçınıp, “öze” dönüyorlar. Bunların arasında, bir dönem farklı işlere ve ürünlere yönelen, odağından uzaklaşan Türk şirketleri de var.
Odaklanma stratejisini benimseyen şirketler arasında Türk firmaları da var.
Bir dönem hızla büyüyen ve mali krizi giren Dardanel, dondurulmuş sebze ve konserve çeşitlerinden vazgeçerek, balık ürünlerine odaklandı. Şirket 150’e yakın ürün çeşidini ise 60’a indirdi. 1999 yılındaki odaklanmadan sonra cirosunu 4 milyon dolardan 50-60 milyon dalara çıkardı.
Bir alanda kral olmak
Bundan beş altı yıl öncesinde şirketler için en cazip strateji her alanda var olmaktı. Ancak, her yerde olmanın getirdiği bazı kötü sonuçlar, tekrar esas işe odaklanmayı öne çıkardı.
Son yıllarda “Odaklanma (Focusing)” stratejisiyle bir iki alana odaklanan şirketler, daha verimli çalışıyor. Bir çok şirkete danışmanlık yapan Prof. Dr. İlhami Karayalçın, “Odaklanma sadece ürün ya da sektörle olmaz. Coğrafi alana odaklanma da mümkündür” diye konuşuyor. Prof. Dr. Karayalçın şöyle devam ediyor:
“Örneğin, sadece Anadolu’ya yönelik çalışılması bu kapsamda değerlendirilebilir. Belli bir alana odaklanmak da olabilir. Mesela Microsof dondurma satmıyor. Bu odaklanmaları yaparken de karlılığın en yüksek olduğu iş tercih ediliyor. Her firmanın bir yeteneği ve yönetim gücü var. Herkes bir alanda kral olabilir. Şirketler artık birkaç alanda daha güçlü olmayı tercih ediyor.”
Prof. Dr. Karayalçın’a göre, Türk şirketlerinde kar fırsatı olan her alana girme zaafı var. Bu da son yıllarda ciddi bir dağılmaya yol açtı. Prof. Dr. Karayalçın, “Bir kere aile şirketlerinde aile fertlerine bir iş kurma furyası vardı. Ailenin ana işi dışında yeni işler yaratıldı. Ayrıca profesyoneller de başarılı olmanın yolunun, mevcut işleri geliştirmekten geçtiğini düşünüyor. Başarılı olmak adına da bir iyi analiz yapılmadan yeni işlere giriliyor” diye konuşuyor.
Son yıllarda moda oldu
Odaklanma stratejisi, özellikle son yıllarda Avrupa Birliği ve ABD’de dikkati çekecek şekilde devreye giriyor. Bunda, global oyuncu olmayı amaçlayan uluslararası şirketlerin stratejileri de etkili oluyor. Managment School of Lyon’un Dekanı Tuğrul Atamer, bu konudaki araştırmalarından çıkan sonuçları şöyle anlatıyor:
“Şirketler, her alanda küresel oyuncu olamayacaklarını anlayıp, faaliyet dallarını tekrar gözden geçirip, gerekirse en az düzeye indiriyorlar. Bunun tipik örneğini ise Danone oluşturuyor. Şirket, odaklanma hareketine, 1997 yılında, Frant Ribour CEO olduktan sonra karar verdi. Odaklanma üç faaliyet dalını içerdi. Şişe suyu, sütlü mamuller ve bisküvi. Daha evvel Danone Grubu, BSN Gervais Danone ismi ile anılıyordu. 1997-2000 yıllara arasında peş peşe bu dallardan çekilip odaklandığı üç dalda dünya çapında oynamaya başladı. Şirket yaptığı satın almalarla da ürün derinliğini geliştirip, coğrafi faaliyet alanını genişletti. Şimdi ise başarısı ortada”.
Dünya devlerindeki değişim
Otomobil devi Generel Motors, 1998 yılında otomobil faaliyetlerini merkezileştirerek otomobil ekipman ve parça üretimi yapan kolu Delphi’yi bıraktı. Yönetim ve otomobil üretimini dünya çapında 27 platformdan, 7 platforma indirerek yeniden yapılandı. Başta Asya olmak üzere uluslar arası pazarlardaki pozisyonunu güçlendirme yoluna gitti.
Diğer bir örnek uygulama ise Volvo’dan geldi. Şirket, binek otomobillerden çekilerek ağır vasıtalara ağırlığını verdi. Özel araç üretimi yapan kolu Volvo Car şirketini de 6 milyar euro karşılığında Ford’a sattı. Böylece ağır vasıta araçlara ilgisini artırdı. Şimdi Volvo, dünya ağır vasıta pazarının yüzde 11’ine sahip ve ilk 3 arasında yer alıyor.
Volvo, 2000 yılında hisse senedi değişimi yoluyla RVI’yı tekrar satın aldı. Asya’daki organizasyonunu geliştirmek için Mitsubusi Motors’un kamyon şirketindeki hissesindeki payını yüzde 5’den yüzde 20’ye çıkardı. Volvo ağır sanayi araçları, BTP ekipmanları, büyük güç dönüşümü yapan motor parçaları üzerinde merkezileşti. Aktivitelerini coğrafi alana yayılarak tamamladı.
Nokia ise çok değil 20 yıl öncesine kadar çok geniş alanlarda faaliyeti olan şirketti. Bataryadan kabloya, makine üretiminden kamu elektroniğine kadar değişik alanlarda faaliyet gösteriyordu. 1994’de de çok daha radikal bir merkezileştirme yaparak terminaller ve mobil şebekeler dışında bütün aktivitelerine son verdi. Esas iş alanı olarak da mobil telefonu seçti, bu alanda öncü bir şirket haline geldi.
Benzer markaları birleştirdi
Unilever, “odaklanma” stratejisi doğrultusunda birbirine benzeyen markalarını tek marka şemsiyesi altında topluyor. Ayrıca, üretimini Avrupa’daki verimli fabrikalarına kaydırma politikasını sürdürüyor. Şu anda Unilever’in dünyanda 600’e yakın markası var. Hedef, bu sayıyı 400’e indirmek ve markalarla daha fazla ilgilenmek..
Unilever, Türkiye’de benzer bir odaklanma harekatı gerçekleştirdi. Unilever Gıda Kategori Direktörü Hakan Behlil şöyle konuşuyor: “Eskiden Knorr çorbanın altında başka markalar da vardı. Artık bunu istemiyoruz. Unilever geçen yıl 35 civarındaki marka sayısı 19’a indirdi. Şuanda gıdada 6 tane, kişisel bakımda ise 13 tane markamız var” diyor.
Behlil, “odaklanma” uygulamalarının büyük tasarruf yarattığına da dikkat çekiyor. Behlil, “Üç yıl önce beş tane margarin markamız vardı. Bu markalardan bir tek Becel çok kesin olarak sağlık formundaydı. Sana, Rama, Vita ve Aymar ise aile margariniydi. Bunlardan sadece Sana’yı tuttuk. Rama’nın bir kısmını da şu anda Sana’nın altına yerleştiriyoruz. Eskiden bu dört markanın dört tane reklam bütçesi vardı. Şimdi bir tane. Buradan yaptığımız tasarrufu de tüketiciye yansıtıyoruz” diye konuşuyor.
Bilsar’ın odağında “beyaz” var
Bilsar Tekstil, Türkiye’nin önde gelen gömlek üreticilerinden biri. Dünyaca ünlü markaların lisansıyla yılda 1.5 milyon adet gömlek üretiyor. İ piyasada ise kendi markası Bil’s ile faaliyet gösteriyor.
Kuruluşundan beri sadece gömlek üreten Bilsar, iki yıl önce ilginç bir odaklanma stratejisi oluşturdu. Bilsar Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Selman Bilal, bu kararın oluşumunu şöyle anlatıyor:
“İki yıl önce dünya pazarlarında bir üst markayla yer almak istedik. Bunu gerçekleştirmek için de farklı bir iddia taşımamız gerekiyordu. Ünlü grafik tasarımcısı Bülent Erkmen’in yönetiminde mimar ve tasarımcıları bir araya getirdik. Bu ekip altı ay çalışarak projeler geliştirdi. Sonunda da Bils markasıyla sadece beyaz gömlekte karar kıldık.”
Selman Bilal, odaklanmayı “beyaz” renkle sınırlamadıklarını, farklı bir takım özellikler de ilave ettiklerini söylüyor. Bilal, “Unisex gömlek yapıyoruz. Sunumu için mimari bir çözüm düşündük. Gömleği dosya içinde veriyoruz. Sıradan bir paketleme kullanmıyoruz. Hiçbir şekilde birebir reklam yapmadık. Tanıtımlarda da sanat ve kültürü kullandık. Kulüp üyeliği oluşturduk” diyor.
Anadolu’daki örneklere dikkat
Manisa Gıda Sanayi ve Yonca Ege de, odaklanma stratejisi uygulayarak belli alanlar konsantre oldular. Manisa Gıda Sanayi, diğer alanlardan çekilerek tümüyle domates ürünlerine odaklandı. Yonca Ege ise turşu, domates salçası gibi ürünlerinin üretimine son verdi. Şirket sadece ayçiçek yağı işini büyütüyor.
Prof. Dr. Selime Sezgin, bu stratejiyi “En karlı işleri ve müşterileri belirleyerek onlar üzerinde odaklanma” olarak tanımlıyor ve şu yorumu yapıyor: “Odaklanma stratejisi, daha çok pazara yeni giren ve yoğun rekabetle karşılaşmak istemeyen veya yeterli kaynakları olmayan firmalar tarafından kullanılır. Bir çok global firmanın pazara giriş stratejisini incelediğimizde tek bir mamul grubu ve tek bir hedef pazar üzerinde yoğunlaştıklarını görüyoruz. 3M, bunun en iyi örneğidir. Şirket, en temel stratejik gücünü oluşturan Ar-Ge çalışmalarından alıyor. Yıllık satışının yüzde 30’nu yeni mamullerden elde etmeyi ilke edinmiş uluslararası bir oyuncu. Türkiye’den Beymen’in ise hedef kitlesi erkek. Pazara girişte odaklanarak bu grubu hedefleyen bir strateji izledi.”
Zamanlama doğru olmalı
“Odaklanma her zaman doğrudur” ya da “Odak dağıtmak daime yanlıştır” gibi katı kuralların olmadığını belirten A.T. Kearney Genel Müdür Yardımcısı Nevra Yener, zamanlamaya diikkat çekiyor. Nevra Yener şu değerlendirmeyi yapıyor:
“Endüstrinin içinden geçmekte olduğu evrim süreçleri dahilinde, bu alanlarda çalışan şirketlerin varlıklarını kaybolmadan sürdürebilmeleri için kimi zaman odaklanma kimi zaman da odaklarını genişletme gerekliliği var. Bu kapsamda, şirketler için ‘odaklanma’ stratejisini ne zaman doğru olup olmadığı, şirketin faaliyet gösterdiği endüstrinin konsantrasyon sürecindeki yeri ve şirketin o sektördeki konumuna bağlı.”
A.T. Kearney Kıdemli Yönetim Danışmanı Erhan Civelek ise bu alanda yaptıkları bir araştırmaya dikkat çekiyor. Bu araştırma da sektörlerin geçmişi araştırılmış ve gelecekte izleyecekleri trendler ortaya çıkarılmış. Civelek, “Araştırma, ‘Şirketler büyümek için birleşmek, sektörler ise evrim süreçlerini tamamlayabilmek için konsolide olmak zorundadır’ tezini kanıtlıyor. Araştırmanın odaklanma evresinde ise şirketlerin temel amaçları ‘az sayıda global endüstri şirketlerinden biri olmak’ olarak tanımlanıyor.”
BAŞARI KARLI BÜYÜMEYLE MÜMKÜN
Chris Zook Bain Company’nin direktörü ve uluslar arası iş stratejisi danışmanı. Onu farklı kılan ise “Profit From the Core” kitabıyla şirketlerin yeni stratejilerine ışık tutması.
Zook, kitabında odaklanma stratejisi ve “core Business” ile ilgili tespitlerde bulunuyor ve şu değerlendirmeyi yapıyor:
“Dünya şirketlerin yüzde 90’nı son 10 yıl içinde karlı büyüyerek başarısızlıktan kurtuldu. Deneyimli iş dünyası strateji için yeni kurallar ve organizasyonun önemli olduğunu söylüyor. Büyümek dayanıklı ekonomik prensipler doğrultusunda oluşuyor.”
Chris Zook, 10 yıl boyunca izlediği 2 binden fazla teknoloji, servis ve ürün şirketleriyle ilgili de şunları söylüyor: “ En çok yapılan yanlış işin bölünmesi oldu. Şirketlerin değer kaybetmesi ya da yok olmasının altında bu yatıyor. Odaklanma stratejisiyle şirketler pazarda güçlü olabiliyor. Esas işlerini savunabiliyorlar. Bu rekabette avantaj yaratıyor. Başarının yakalanabileceği bir platform oluşuyor.”
Yüzlerce şirketi inceleyen ve çok sayıda CEO ile yapılan görüşmeleri değerlendiren yazar, işin geliştirilmesi için yapılması gerekenleri üç bölümde topluyor. Zook “ Potansiyelinizi esas işinize yoğunlaştırın. Esas işinizi mantıklı açılımlarla geliştirebilirin. Marketteki hareket ve türbülansa göre esas işinizi yeniden tanımlayın” diyor.
DARDANEL BAZI ÜRÜNLERDEN ÇEKİLDİ
Dardanel de odaklanma stratejisi uygulayan şirketler arasında yeri alıyor. Dondurulmuş sebze ve konserve çeşitlerinden vazgeçen şirket, balık ürünlerine odaklandı. Böylece, 150’e yakın ürün çeşidini ise 60’a indirdi.
Dardanel iki aşamada esas işine odaklandı. 1992 yılında dondurulmuş sebze üretiyordu. Ancak, popüler bir marka değildi. Bir değişim ihtiyacı duyuldu ve farklı alanlara girilmesine karar verildi. Türkiye’de balık tüketiminin oldukça az olması ise şirketi bu alanda yatırım yapmaya itti.
Reckitt Benckiser Türkiye Başkanı Caner Tunaman, aynı zaman Dardanel’e danışmanlık da yapıyor. Tunaman, “İlk değişim 1992’de gerçekleşti. Diğer alanların çoğundan çıkıldı. Dardanel karlı bir şirket haline geldi” diyor.
Ancak, şirket üç-dört yıl sonra tekrar başka alanlara girdi. Balığın yanı sıra, salça, sandöviç ürünler de imal etmeye başladı. 1999 yılında da ikinci bir odaklanma stratejisi belirlenerek ürün sayısı azaltıldı. Caner Tunaman, bu konuda şu yorumu yapıyor:
“Girilmemesi gereken alanlara girdik. Balık, Dardanel’in en büyük uzmanlık alanı ve markası. Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz alanlardan da sadece kendi işimizi yapmak adına çıktık. Şu anda balığın yanı sıra bir kaç çeşit ürünümüz var. Mesela pizzada devam ediyoruz. Salçadan yüksek kalitede çok az üretiyoruz. Sandöviçten, bazı sebze konservelerinden çıktık. Yani bize ters olan bütün ürünlerden vazgeçtik.”
Dardanel, 1999 yılındaki odaklanmasından sonra cirosunu 3-4 milyon dolardan 50-60 milyon dalara çıkardı. Pazardaki payını yüzde 80’e yükseltti ve lider konumuna ulaştı. Tunaman, “Odaklanmanın şirketlere bildiği işi yapmaya ve markasının kuvvetli olduğu kanaldan gitmeye mecbur bırakıyor. Her şirketin dikey büyümesini sağlayacak iyi kötü bir ekspertiz alanı var.”
CEP TELEFONUNDA LİDER OLDU
Ollila, 1994 yılının mayıs ayında Hong Kong’da yaptığı strateji toplantısı sonucunda kapsamlı bir odaklanmaya karar verdi. Kablo, makine, lastik, elektronik parçalar ve televizyondan çekilerek cep telefonları ve mobil telefon operatörlüğü için altyapı sistemlerine odaklandı. Bu manevra şirketi bugünkü cep telefonu dalındaki müthiş liderliğini getirdi.
Tuğrul Atamer, odaklanma stratejinin, şirketin amacını üç boyuta indirgediğini söylüyor ve şöyle devam ediyor:
“Yatay anlamda aktivite boyutu, yani ürün, uygulama, teknoloji anlamında, aktivitelerin sayısı ve bağlılık derecesi. Dikey anlamda aktivitelerin boyutu, seçilmiş coğrafi alanlardaki hedef müşteri kitlesine ürün ve uygulamaları sunmak için içselleştirilen aktivitelerin yaygınlığı. Üçüncü olarak da şirketlerin aktivitelerinin coğrafi olarak yayılması.
Bu üç boyut için verilen kararlar zor hareketler gerektiriyor. Çeşitlendirme ya da tam tersi uzmanlaşma, uluslararası gelişme ya da coğrafi merkezileşme şirketlerin gelişiminin bir yüzü. Bu hareketlerin gerçekleştirilmesi ise üç hayat geçirme durumuna bağlı.
Şirket içi aktivitelerin yaratılması ya da kaldırılması, birleşme-füzyon ya da ayrılma gibi etkenle var. İşin kalbini oluşturan aktivitelerde yoğun boyutta uluslar arasılaşma etkili oluyor. Coğrafi alanını genişlemesi eğilimi, birleşme, füzyon gibi kalkınma yollarının kullanılmasıyla dünyanın en büyük ilk 20-30 pazarını hedeflemeyi içeriyor.”
Dünyanın önde gelen şirketlerinden Alcatel, 1995 yılında aldığı radikal kararı açıklayınca, iş dünyasında büyük bir yankı yarattı. Çünkü, yıllardır faaliyet gösterdiği enerji ve pil gibi alanlardan çıkacağını, sadece telekom ve ekipmanları alanına odaklanacağını açıklamıştı.
Başlangıçta tereddütle karşılanan bu operasyon, rakamlar gelince iş dünyası ve piyasalar tarafından takdir edildi. Çünkü, şirketin 1995 yılında 24 milyar euro olan cirosu, 2000 yılında 31.4 milyar euro düzeyine çıkmıştı. Üstelik, daha önce Avrupa ağırlıklı çalışan Alcatel’in yoğunluk alanına Asya ve Amerika da eklenmişti.
Yönetim uzmanları, bu stratejiye “Odaklanma” (Focusing) diyor. Buna göre, çeşitlenmeyle farklı alanlara yapan şirketler, silkinip esas işlerine dönüyorlar. Böylece, en iyi olduklara alana odaklanırken, aynı zamanda da coğrafi alanda etkinliklerini de artırma olanağını yakalıyorlar.
Örneğin, otomobil devi Genarel Motors, 1998 yılında otomobil faaliyetlerini merkezileştirdi. Yönetim ve otomobil üretimini dünya çapında 27 platformdan, 7 platforma indirerek yeniden yapılandı. Şirket özellikle Asya olmak üzere bütün uluslar arası piyasalarda pozisyonlarını güçlendirdi.
Son dönemde “odaklanma” stratejisi bütün dünyada yayılıyor. Otomobilden giyime, çeşitli sektörlerde şirketler ilgilerini dağıtmaktan kaçınıp, “öze” dönüyorlar. Bunların arasında, bir dönem farklı işlere ve ürünlere yönelen, odağından uzaklaşan Türk şirketleri de var.
Odaklanma stratejisini benimseyen şirketler arasında Türk firmaları da var.
Bir dönem hızla büyüyen ve mali krizi giren Dardanel, dondurulmuş sebze ve konserve çeşitlerinden vazgeçerek, balık ürünlerine odaklandı. Şirket 150’e yakın ürün çeşidini ise 60’a indirdi. 1999 yılındaki odaklanmadan sonra cirosunu 4 milyon dolardan 50-60 milyon dalara çıkardı.
Bir alanda kral olmak
Bundan beş altı yıl öncesinde şirketler için en cazip strateji her alanda var olmaktı. Ancak, her yerde olmanın getirdiği bazı kötü sonuçlar, tekrar esas işe odaklanmayı öne çıkardı.
Son yıllarda “Odaklanma (Focusing)” stratejisiyle bir iki alana odaklanan şirketler, daha verimli çalışıyor. Bir çok şirkete danışmanlık yapan Prof. Dr. İlhami Karayalçın, “Odaklanma sadece ürün ya da sektörle olmaz. Coğrafi alana odaklanma da mümkündür” diye konuşuyor. Prof. Dr. Karayalçın şöyle devam ediyor:
“Örneğin, sadece Anadolu’ya yönelik çalışılması bu kapsamda değerlendirilebilir. Belli bir alana odaklanmak da olabilir. Mesela Microsof dondurma satmıyor. Bu odaklanmaları yaparken de karlılığın en yüksek olduğu iş tercih ediliyor. Her firmanın bir yeteneği ve yönetim gücü var. Herkes bir alanda kral olabilir. Şirketler artık birkaç alanda daha güçlü olmayı tercih ediyor.”
Prof. Dr. Karayalçın’a göre, Türk şirketlerinde kar fırsatı olan her alana girme zaafı var. Bu da son yıllarda ciddi bir dağılmaya yol açtı. Prof. Dr. Karayalçın, “Bir kere aile şirketlerinde aile fertlerine bir iş kurma furyası vardı. Ailenin ana işi dışında yeni işler yaratıldı. Ayrıca profesyoneller de başarılı olmanın yolunun, mevcut işleri geliştirmekten geçtiğini düşünüyor. Başarılı olmak adına da bir iyi analiz yapılmadan yeni işlere giriliyor” diye konuşuyor.
Son yıllarda moda oldu
Odaklanma stratejisi, özellikle son yıllarda Avrupa Birliği ve ABD’de dikkati çekecek şekilde devreye giriyor. Bunda, global oyuncu olmayı amaçlayan uluslararası şirketlerin stratejileri de etkili oluyor. Managment School of Lyon’un Dekanı Tuğrul Atamer, bu konudaki araştırmalarından çıkan sonuçları şöyle anlatıyor:
“Şirketler, her alanda küresel oyuncu olamayacaklarını anlayıp, faaliyet dallarını tekrar gözden geçirip, gerekirse en az düzeye indiriyorlar. Bunun tipik örneğini ise Danone oluşturuyor. Şirket, odaklanma hareketine, 1997 yılında, Frant Ribour CEO olduktan sonra karar verdi. Odaklanma üç faaliyet dalını içerdi. Şişe suyu, sütlü mamuller ve bisküvi. Daha evvel Danone Grubu, BSN Gervais Danone ismi ile anılıyordu. 1997-2000 yıllara arasında peş peşe bu dallardan çekilip odaklandığı üç dalda dünya çapında oynamaya başladı. Şirket yaptığı satın almalarla da ürün derinliğini geliştirip, coğrafi faaliyet alanını genişletti. Şimdi ise başarısı ortada”.
Dünya devlerindeki değişim
Otomobil devi Generel Motors, 1998 yılında otomobil faaliyetlerini merkezileştirerek otomobil ekipman ve parça üretimi yapan kolu Delphi’yi bıraktı. Yönetim ve otomobil üretimini dünya çapında 27 platformdan, 7 platforma indirerek yeniden yapılandı. Başta Asya olmak üzere uluslar arası pazarlardaki pozisyonunu güçlendirme yoluna gitti.
Diğer bir örnek uygulama ise Volvo’dan geldi. Şirket, binek otomobillerden çekilerek ağır vasıtalara ağırlığını verdi. Özel araç üretimi yapan kolu Volvo Car şirketini de 6 milyar euro karşılığında Ford’a sattı. Böylece ağır vasıta araçlara ilgisini artırdı. Şimdi Volvo, dünya ağır vasıta pazarının yüzde 11’ine sahip ve ilk 3 arasında yer alıyor.
Volvo, 2000 yılında hisse senedi değişimi yoluyla RVI’yı tekrar satın aldı. Asya’daki organizasyonunu geliştirmek için Mitsubusi Motors’un kamyon şirketindeki hissesindeki payını yüzde 5’den yüzde 20’ye çıkardı. Volvo ağır sanayi araçları, BTP ekipmanları, büyük güç dönüşümü yapan motor parçaları üzerinde merkezileşti. Aktivitelerini coğrafi alana yayılarak tamamladı.
Nokia ise çok değil 20 yıl öncesine kadar çok geniş alanlarda faaliyeti olan şirketti. Bataryadan kabloya, makine üretiminden kamu elektroniğine kadar değişik alanlarda faaliyet gösteriyordu. 1994’de de çok daha radikal bir merkezileştirme yaparak terminaller ve mobil şebekeler dışında bütün aktivitelerine son verdi. Esas iş alanı olarak da mobil telefonu seçti, bu alanda öncü bir şirket haline geldi.
Benzer markaları birleştirdi
Unilever, “odaklanma” stratejisi doğrultusunda birbirine benzeyen markalarını tek marka şemsiyesi altında topluyor. Ayrıca, üretimini Avrupa’daki verimli fabrikalarına kaydırma politikasını sürdürüyor. Şu anda Unilever’in dünyanda 600’e yakın markası var. Hedef, bu sayıyı 400’e indirmek ve markalarla daha fazla ilgilenmek..
Unilever, Türkiye’de benzer bir odaklanma harekatı gerçekleştirdi. Unilever Gıda Kategori Direktörü Hakan Behlil şöyle konuşuyor: “Eskiden Knorr çorbanın altında başka markalar da vardı. Artık bunu istemiyoruz. Unilever geçen yıl 35 civarındaki marka sayısı 19’a indirdi. Şuanda gıdada 6 tane, kişisel bakımda ise 13 tane markamız var” diyor.
Behlil, “odaklanma” uygulamalarının büyük tasarruf yarattığına da dikkat çekiyor. Behlil, “Üç yıl önce beş tane margarin markamız vardı. Bu markalardan bir tek Becel çok kesin olarak sağlık formundaydı. Sana, Rama, Vita ve Aymar ise aile margariniydi. Bunlardan sadece Sana’yı tuttuk. Rama’nın bir kısmını da şu anda Sana’nın altına yerleştiriyoruz. Eskiden bu dört markanın dört tane reklam bütçesi vardı. Şimdi bir tane. Buradan yaptığımız tasarrufu de tüketiciye yansıtıyoruz” diye konuşuyor.
Bilsar’ın odağında “beyaz” var
Bilsar Tekstil, Türkiye’nin önde gelen gömlek üreticilerinden biri. Dünyaca ünlü markaların lisansıyla yılda 1.5 milyon adet gömlek üretiyor. İ piyasada ise kendi markası Bil’s ile faaliyet gösteriyor.
Kuruluşundan beri sadece gömlek üreten Bilsar, iki yıl önce ilginç bir odaklanma stratejisi oluşturdu. Bilsar Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Selman Bilal, bu kararın oluşumunu şöyle anlatıyor:
“İki yıl önce dünya pazarlarında bir üst markayla yer almak istedik. Bunu gerçekleştirmek için de farklı bir iddia taşımamız gerekiyordu. Ünlü grafik tasarımcısı Bülent Erkmen’in yönetiminde mimar ve tasarımcıları bir araya getirdik. Bu ekip altı ay çalışarak projeler geliştirdi. Sonunda da Bils markasıyla sadece beyaz gömlekte karar kıldık.”
Selman Bilal, odaklanmayı “beyaz” renkle sınırlamadıklarını, farklı bir takım özellikler de ilave ettiklerini söylüyor. Bilal, “Unisex gömlek yapıyoruz. Sunumu için mimari bir çözüm düşündük. Gömleği dosya içinde veriyoruz. Sıradan bir paketleme kullanmıyoruz. Hiçbir şekilde birebir reklam yapmadık. Tanıtımlarda da sanat ve kültürü kullandık. Kulüp üyeliği oluşturduk” diyor.
Anadolu’daki örneklere dikkat
Manisa Gıda Sanayi ve Yonca Ege de, odaklanma stratejisi uygulayarak belli alanlar konsantre oldular. Manisa Gıda Sanayi, diğer alanlardan çekilerek tümüyle domates ürünlerine odaklandı. Yonca Ege ise turşu, domates salçası gibi ürünlerinin üretimine son verdi. Şirket sadece ayçiçek yağı işini büyütüyor.
Prof. Dr. Selime Sezgin, bu stratejiyi “En karlı işleri ve müşterileri belirleyerek onlar üzerinde odaklanma” olarak tanımlıyor ve şu yorumu yapıyor: “Odaklanma stratejisi, daha çok pazara yeni giren ve yoğun rekabetle karşılaşmak istemeyen veya yeterli kaynakları olmayan firmalar tarafından kullanılır. Bir çok global firmanın pazara giriş stratejisini incelediğimizde tek bir mamul grubu ve tek bir hedef pazar üzerinde yoğunlaştıklarını görüyoruz. 3M, bunun en iyi örneğidir. Şirket, en temel stratejik gücünü oluşturan Ar-Ge çalışmalarından alıyor. Yıllık satışının yüzde 30’nu yeni mamullerden elde etmeyi ilke edinmiş uluslararası bir oyuncu. Türkiye’den Beymen’in ise hedef kitlesi erkek. Pazara girişte odaklanarak bu grubu hedefleyen bir strateji izledi.”
Zamanlama doğru olmalı
“Odaklanma her zaman doğrudur” ya da “Odak dağıtmak daime yanlıştır” gibi katı kuralların olmadığını belirten A.T. Kearney Genel Müdür Yardımcısı Nevra Yener, zamanlamaya diikkat çekiyor. Nevra Yener şu değerlendirmeyi yapıyor:
“Endüstrinin içinden geçmekte olduğu evrim süreçleri dahilinde, bu alanlarda çalışan şirketlerin varlıklarını kaybolmadan sürdürebilmeleri için kimi zaman odaklanma kimi zaman da odaklarını genişletme gerekliliği var. Bu kapsamda, şirketler için ‘odaklanma’ stratejisini ne zaman doğru olup olmadığı, şirketin faaliyet gösterdiği endüstrinin konsantrasyon sürecindeki yeri ve şirketin o sektördeki konumuna bağlı.”
A.T. Kearney Kıdemli Yönetim Danışmanı Erhan Civelek ise bu alanda yaptıkları bir araştırmaya dikkat çekiyor. Bu araştırma da sektörlerin geçmişi araştırılmış ve gelecekte izleyecekleri trendler ortaya çıkarılmış. Civelek, “Araştırma, ‘Şirketler büyümek için birleşmek, sektörler ise evrim süreçlerini tamamlayabilmek için konsolide olmak zorundadır’ tezini kanıtlıyor. Araştırmanın odaklanma evresinde ise şirketlerin temel amaçları ‘az sayıda global endüstri şirketlerinden biri olmak’ olarak tanımlanıyor.”
BAŞARI KARLI BÜYÜMEYLE MÜMKÜN
Chris Zook Bain Company’nin direktörü ve uluslar arası iş stratejisi danışmanı. Onu farklı kılan ise “Profit From the Core” kitabıyla şirketlerin yeni stratejilerine ışık tutması.
Zook, kitabında odaklanma stratejisi ve “core Business” ile ilgili tespitlerde bulunuyor ve şu değerlendirmeyi yapıyor:
“Dünya şirketlerin yüzde 90’nı son 10 yıl içinde karlı büyüyerek başarısızlıktan kurtuldu. Deneyimli iş dünyası strateji için yeni kurallar ve organizasyonun önemli olduğunu söylüyor. Büyümek dayanıklı ekonomik prensipler doğrultusunda oluşuyor.”
Chris Zook, 10 yıl boyunca izlediği 2 binden fazla teknoloji, servis ve ürün şirketleriyle ilgili de şunları söylüyor: “ En çok yapılan yanlış işin bölünmesi oldu. Şirketlerin değer kaybetmesi ya da yok olmasının altında bu yatıyor. Odaklanma stratejisiyle şirketler pazarda güçlü olabiliyor. Esas işlerini savunabiliyorlar. Bu rekabette avantaj yaratıyor. Başarının yakalanabileceği bir platform oluşuyor.”
Yüzlerce şirketi inceleyen ve çok sayıda CEO ile yapılan görüşmeleri değerlendiren yazar, işin geliştirilmesi için yapılması gerekenleri üç bölümde topluyor. Zook “ Potansiyelinizi esas işinize yoğunlaştırın. Esas işinizi mantıklı açılımlarla geliştirebilirin. Marketteki hareket ve türbülansa göre esas işinizi yeniden tanımlayın” diyor.
DARDANEL BAZI ÜRÜNLERDEN ÇEKİLDİ
Dardanel de odaklanma stratejisi uygulayan şirketler arasında yeri alıyor. Dondurulmuş sebze ve konserve çeşitlerinden vazgeçen şirket, balık ürünlerine odaklandı. Böylece, 150’e yakın ürün çeşidini ise 60’a indirdi.
Dardanel iki aşamada esas işine odaklandı. 1992 yılında dondurulmuş sebze üretiyordu. Ancak, popüler bir marka değildi. Bir değişim ihtiyacı duyuldu ve farklı alanlara girilmesine karar verildi. Türkiye’de balık tüketiminin oldukça az olması ise şirketi bu alanda yatırım yapmaya itti.
Reckitt Benckiser Türkiye Başkanı Caner Tunaman, aynı zaman Dardanel’e danışmanlık da yapıyor. Tunaman, “İlk değişim 1992’de gerçekleşti. Diğer alanların çoğundan çıkıldı. Dardanel karlı bir şirket haline geldi” diyor.
Ancak, şirket üç-dört yıl sonra tekrar başka alanlara girdi. Balığın yanı sıra, salça, sandöviç ürünler de imal etmeye başladı. 1999 yılında da ikinci bir odaklanma stratejisi belirlenerek ürün sayısı azaltıldı. Caner Tunaman, bu konuda şu yorumu yapıyor:
“Girilmemesi gereken alanlara girdik. Balık, Dardanel’in en büyük uzmanlık alanı ve markası. Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz alanlardan da sadece kendi işimizi yapmak adına çıktık. Şu anda balığın yanı sıra bir kaç çeşit ürünümüz var. Mesela pizzada devam ediyoruz. Salçadan yüksek kalitede çok az üretiyoruz. Sandöviçten, bazı sebze konservelerinden çıktık. Yani bize ters olan bütün ürünlerden vazgeçtik.”
Dardanel, 1999 yılındaki odaklanmasından sonra cirosunu 3-4 milyon dolardan 50-60 milyon dalara çıkardı. Pazardaki payını yüzde 80’e yükseltti ve lider konumuna ulaştı. Tunaman, “Odaklanmanın şirketlere bildiği işi yapmaya ve markasının kuvvetli olduğu kanaldan gitmeye mecbur bırakıyor. Her şirketin dikey büyümesini sağlayacak iyi kötü bir ekspertiz alanı var.”
CEP TELEFONUNDA LİDER OLDU
Ollila, 1994 yılının mayıs ayında Hong Kong’da yaptığı strateji toplantısı sonucunda kapsamlı bir odaklanmaya karar verdi. Kablo, makine, lastik, elektronik parçalar ve televizyondan çekilerek cep telefonları ve mobil telefon operatörlüğü için altyapı sistemlerine odaklandı. Bu manevra şirketi bugünkü cep telefonu dalındaki müthiş liderliğini getirdi.
Tuğrul Atamer, odaklanma stratejinin, şirketin amacını üç boyuta indirgediğini söylüyor ve şöyle devam ediyor:
“Yatay anlamda aktivite boyutu, yani ürün, uygulama, teknoloji anlamında, aktivitelerin sayısı ve bağlılık derecesi. Dikey anlamda aktivitelerin boyutu, seçilmiş coğrafi alanlardaki hedef müşteri kitlesine ürün ve uygulamaları sunmak için içselleştirilen aktivitelerin yaygınlığı. Üçüncü olarak da şirketlerin aktivitelerinin coğrafi olarak yayılması.
Bu üç boyut için verilen kararlar zor hareketler gerektiriyor. Çeşitlendirme ya da tam tersi uzmanlaşma, uluslararası gelişme ya da coğrafi merkezileşme şirketlerin gelişiminin bir yüzü. Bu hareketlerin gerçekleştirilmesi ise üç hayat geçirme durumuna bağlı.
Şirket içi aktivitelerin yaratılması ya da kaldırılması, birleşme-füzyon ya da ayrılma gibi etkenle var. İşin kalbini oluşturan aktivitelerde yoğun boyutta uluslar arasılaşma etkili oluyor. Coğrafi alanını genişlemesi eğilimi, birleşme, füzyon gibi kalkınma yollarının kullanılmasıyla dünyanın en büyük ilk 20-30 pazarını hedeflemeyi içeriyor.”
