Rekabetin Geleceği

Şirketler geleceği kazanmak, rekabette öne çıkmak için çalışıyorlar. Bütün stratejiler, harcamaların odağından “yarın” var. Ünlü guru C.K. Prahalad ve Venkat Ramaswamy, birlikte yazdıkları “Rekabetin Geleceği” (The Future of Competition) adlı kitapta, bu konuya farklı bir yaklaşım getiriyorlar. “Artık değer yaratabilmek için yeni bir sisteme ve farklı bir çerçeveye ihtiyaç var. Biz bu yenilik ise tüketiciyle ortak değer yaratma anlayışı üzerine kurulu” yaklaşımını ortaya atıyorlar. Onlara göre, bunun ilk yolu da müşteriyi anlamaktan geçiyor.  
 
Günümüzde tüketiciler bugüne kadar görülmemiş kadar çok ürün seçeneğine sahip. Buna rağmen her zamankinden daha az tahmin olmuş durumdalar. Michigan Üniversitesi İş İdaresi Okulu profesörlerinden C.K. Prahalad ve Venkat Ramaswamy’nin birlikte yazdıkları “The Future Of Competition” (Rekabetin Geleceği) adlı kitap bu problemle uğraşan çok sayıda firmaya ışık tutacak nitelikte.  
 
Yazarlar geleneksel şirket odaklı değer yaratma anlayışının artık değişmesi gerektiğine dikkat çekiyorlar. Değer artık şirketler tarafından yaratılan ve müşterilere sunulan ürün ve hizmetler anlamına gelmiyor. Günümüzde “değer” müşteri ve şirket tarafından ortaklaşa yaratılıyor. Prahalad ve Ramaswamy, “ortaklaşa değer yaratma” konusunda başarılı firmaların geleceğin rekabet ortamında öne çıkacağını savunuyorlar.  
 
Kitaplarında “Müşteriyle ortaklaşa değer nasıl yaratılır?”, “Bu konuda başarılı şirketler uygulamalarını hayata geçirirken nelere dikkat ettiler?”, “Ortaklaşa değer yaratmada deneyimin önemi”, “Aktif müşterinin değer yaratma sürecinde rolü” gibi konulara açıklık getiriyorlar. Prahalad ve Ramaswamy’nin dikkat çektiği konular ana hatlarıyla şöyle:  
 
Müşteriyle yeni dönem  
 
Öncelikle tüketici ve şirket arasındaki ilişkileri değiştiren etkenleri incelemekte fayda var. Ancak, bu şekilde müşterilerin nasıl daha aktif ve katılımcı bir role büründüklerini kavramak mümkün.  
 
Rekabetin keskinleştiği, kâr marjlarının düştüğü bir ortamdayız. Yöneticilerin sadece ürün ve süreçlerin kalitesine, hız ve verimliliğe odaklanarak başarıyı yakalaması olanaksız. Kârlı ve sürdürülebilir bir büyüme için yenilik ve yaratıcılık konusunda yeni kaynaklar yaratmaları şart.  
21’inci yüzyılın paradoksu ise “daha fazla seçeneği olan tüketicilerin daha az tatmin olması”. Tüm bu gerçekler bizi “geleneksel şirket merkezli değer yaratma sistemi” hakkında yeniden düşünmeye, onu sorgulamaya zorluyor. Artık değer yaratabilmek için yeni bir sisteme ve farklı bir çerçeveye ihtiyaç var. Biz bu yenilik ise “tüketiciyle ortak değer yaratma” anlayışı üzerine kurulu.  
 
Tüketicinin değişen rolü  
 
Şirketlerin ilk olarak “müşterinin yeni rolü”nü kavramaları gerekiyor. Yeni tüketici artık çok daha fazla konuda, daha fazla bilgiye ulaşabiliyor. Sağlık ve ilaç sektöründe bile kendilerine uygulanan tedavileri, verilen ilaçları sorgulayabiliyorlar. İletişim olanakları coğrafi sınırları kaldırıyor, müşteriye global bir bakış açısı kazandırıyor. Orta Asya’da yaşayan bir genç, en yeni Amerikan spor otomobillerinin hayalini kurabiliyor ve otomobil fiyatlarını kendi ülkesiyle kıyaslayabiliyor.  
 
Tüketici toplulukları kendi aralarında bir ürün, hizmet veya şirket hakkındaki deneyimlerini çok daha rahat biçimde paylaşabiliyorlar. Bu bağımsız toplulukları yeni iletişim teknolojileri sayesinde birbirleriyle sürekli olarak iletişim kurabiliyor, deneyimlerini paylaşabiliyorlar. Bu nedenle, etkileri ve yaptırım güçleri giderek artıyor. Çocuk iş gücü kullanımına karşı şiddetli protesto eylemleri düzenleyebiliyorlar ya da ilaç şirketlerine çeşitli konularda baskı yapabiliyorlar. Novartis, sırf lösemi hastalarından gelen baskılar nedeniyle yeni geliştirdiği bir ilacın üretimini ve pazara sunulmasını hızlandırmak zorunda kaldı.  
 
Ortaklaşa değer nasıl yaratılır?  
 
Bugün tüketici ve şirket arasında pek çok sektörde derin bir etkileşim göze çarpıyor. Örneğin, kişiye özel müstakil evler inşa eden şirketleri düşünün. Evin planından tutun pencerelerinin büyüklüğüne, seramiklerinin rengine kadar en ince ayrıntılar bile şirket ve müşteri arasında sürekli bir iletişim kurularak saptanır.  
 
Kentucky merkezli Sumerset, 30 milyon doların üzerindeki cirosuyla kişiye özel “yüzen ev” üreten dünyanın en büyük şirketi. Üretim süreci müşteriye tamamen açık biçimde gerçekleştiriliyor. Sumerset’in mühendisleri müşterilerinin her türlü sorusuna ve ihtiyacına yanıt vermekle yükümlü. Eğer müşterileri “gereğinden büyük pencereler” gibi riskli bir taleple karşılarına gelirse, onlara işin risklerini ve idealini anlatmak bu mühendislerin görevi. Ayrıca müşteriler üretim sırasında diğer Sumerset müşterilerinden kurulu olan bir network’e dahil oluyor ve onlarla fikir alışverişinde bulunabiliyor.  
 
İşbirliğinin faydalarına dikkat  
 
Üretim sürecine müşterilerini de dahil etmek Sumerset’e çok sayıda fayda sağlıyor. Bunlar kısaca şöyle sıralanabilir:  
 
* İşbirliği süreci müşteriye ürün yani yüzen evler konusunda daha fazla bilgi sahibi olma imkanı sunuyor. Müşteri kendine saygı duyulduğunu düşünüyor.  
 
* Sumerset, çalışanlarıyla diyalog kurmak ve yüzen evin üretim sürecini izlemek müşterinin ürünle ve şirketle olan duygusal bağını güçlendiriyor.  
 
* Sumerset’in şeffaflığı ve içtenliği müşterilerin şirkete ve ürüne olan güvenini artırıyor.  
 
* Yüzen ev sahibi olan diğer insanlarla iletişim kurmak tüketicinin duyduğu keyfi ikiye katlıyor.  
Benzer biçimde Sumerset firması da bu işbirliğinden çok şey öğreniyor. Müşterilerin değişen taleplerini yakından takip edebiliyor. Onların taleplerine cevap verebilmek için üretim ve mühendislik alanındaki en son yenilikleri sürekli takip ediyor.  
 
İş modeliniz ne olmalı?  
 
Bütün bunlar hem şirket hem tüketici için son derece cazip faydalar… Ancak, tüketiciyle işbirliği yapmak her şirket ve endüstri için o kadarda kolay olmayabiliyor. Bu nedenle, yöneticilerin öncelikle şu sorulara yanıt bulmaları gerekiyor:  
 
* Tüketicilerle derinlemesine diyaloglara girmek son derece zaman alıcı bir uğraş. Eğer firmanızın 1 milyon ya da 10 milyon müşterisi varsa ne yapacaksınız? Hem müşterilere yakın olmayı hem de operasyonel verimliliğinizi düşürmemeyi nasıl başaracaksınız?  
 
* Tüketicilerin üretim aşamasına müdahalelerinin ürün kalitesini düşürmemesini nasıl sağlayacaksınız?  
 
* Müşterilerin tedarik zincirine erişimine ne dereceye kadar izin vereceksiniz?  
 
* Tüketicilerden gelen farklı talepler ile nasıl başa çıkacak, onları nasıl yönlendireceksiniz?  
 
Tüketicinin düşüncelerini anlayın  
 
Eğer tüketicilerle işbirliği yapmak istiyorsanız öncelikle şu gerçeği kabullenmelisiniz: “Tüketicilerin düşünce biçimi ile şirketlerin düşünce biçimi birbirinden tamamen farklıdır”.  
 
Yöneticiler işyerinde tüketici olduklarını unutup, yönetici gibi davranırlar. Bütçeler, planlar, sistemler dahilinde düşünürken tüketicinin düşünce tarzından uzaklaşırlar.  
 
Örneğin, “çağrı merkezleri” tüketicilerle etkileşime geçmek için harika bir fırsattır. İyi işletilen bir çağrı merkezi tüketicinin deneyimini olumsuzdan olumluya bile çevirebilir. İyi bir çağrı merkezi görevlisi sadece sorunları çözmek ve sorulara yanıt vermekle sınırlı kalmaz; müşterilere ürün ve hizmetlerden faydalanmanın yepyeni ve cazip yollarını da aktarabilir. Ancak, çoğumuz çağrı merkezlerinden şikayetçiyizdir. Çünkü, çağrı merkezleri tüketicilerin düşünce yapısına uygun kurulup, işletilmiyor. Firmalar çağrı merkezlerinin verimliliğini müşterinin aldığı hizmetin kalitesiyle değil bir saatte yanıt verilen telefon sayısıyla ölçüyor. Maliyetler nedeniyle çoğu çağrıya otomatik cevaplar veriliyor veya bu merkezlerde deneyimsiz insanlar çalıştırılıyor.  
 
Çok kanaldan iletişim önemli  
 
Günümüzde tüketicileriyle el ele vererek, ortaklık kurarak ilerlemek isteyen firmalar farklı kanalları etkin biçimde kullanabilmeli. Çünkü, müşteriler firmayla iletişime geçerken önlerinde telefon, internet gibi değişik seçeneklerin olmasını istiyorlar. O an kendileri için en uygun kanal hangisiyse onu kullanmayı tercih ediyorlar.  
 
Örneğin, hisse senedi alım-satımı yapmak isteyen bir bireysel yatırımcı, çok değil 5-10 yıl öncesine dek işlem yapabilmek için yüksek maliyetlere katlanmak zorundaydı. Üstelik işini sadece çalışma saatleri içinde halledebiliyordu. Oysa şimdi Charles Schwab ve diğer yatırım şirketlerine sadece almak istedikleri hizmet paketi için cüzi ödemeler yapabiliyorlar. Üstelik telefonla, internet üzerinden alım-satım yapabiliyor ve portföylerinin performanslarını inceleyebiliyorlar.  
 
Ortaklaşa değer yaratma sürecinde bilgi teknolojileri şirketlerin önünde yepyeni pencereler açıyor, kişiye özel ürünleri daha hızlı, daha çabuk ve daha az maliyetle üretmelerini sağlıyor. Bu konuda en iyi örnekler BMW ve Dell Bilgisayar. BMW, Z3 Roadstar serisi için 26 farklı tekerlek dizaynı, 126 değişik konsol seçeneği sunuyor. Üstelik kişiye özel siparişleri 12 gün içinde teslim ediyor.  
 
Kişiselleştirmede sınırları yıkın  
 
Bir ürünün kişiselleştirilmesi ve kişiye özel üretilmesi aşamasında şirketlerin sunduğu renk, parça ve benzeri seçenekler ne kadar çok olursa, tüketicinin tatmin etmenin o kadar kolay olacağı düşünülüyor.  
 
Oysa, “kişiye özel üretim” işine giren şirketlerin biraz daha çılgın ve yaratıcı düşünmesi gerekiyor. Çoğu şirket tüketicilerine sadece kendi değer zincirine uyan seçenekler sunuyor. Diyelim, internet üzerinden bilgisayar satan ve satın alacağınız bilgisayarın özelliklerini seçmenize olanak tanıyan bir şirketten alışveriş yapacaksınız. Çoğu zaman şirketin bakış açısı sizin seçeneklerinizi sınırlıyor.  
 
Bir grafik sanatçısı düşünün. Yeni bir PC ve yazıcı sipariş etmek istediğinde donanım özelliklerini seçebiliyor. Ancak, çoğu zaman ihtiyacı olan grafik yazılımlarının PC ve yazıcıya yüklenmesini sağlayamıyor. Bu yazılımları sonradan tek tek alıp, kendisi yüklemek zorunda kalıyor.  
 
Bazı şirketler ise tüketicinin bu yöndeki isteklerini çok iyi anlamış durumda. Örneğin, video kiralama şirketi Netflix bu konuda son derece başarılı uygulamaları hayata geçiriyor.  
 
“Yaratıcı” ortaklaşa deneyimler için…  
 
Artık hedef tüketici deneyimlerini daha da zenginleştirmek ve yaratıcı hale getirmek. Bunun için yapılabilecek en iyi şey ise müşteriler arasındaki iletişimi artıracak bir ortam oluşturmak. Ünlü oyuncak markası “Lego”nun bu konudaki yaklaşımı gerçekten harika.  
1932’de kurucusu Ole Kirk Christiansen tarafından icat edilen bu harika oyuncak tuğlalar sayesinde her çocuk kendi hayallerini gerçekleştirebiliyor, düşlerindeki gemiyi, evi veya bahçeyi üç boyuta taşıyor.  
 
Lego, 1998’de teknolojinin sunduğu olanakları çocukların hayal gücüyle buluşturmak için yeni bir atak yaptı ve Mindstorm Robotics Invention System adlı ürünü piyasaya sundu. Bu ürün tüketicilerin geleneksel logo tuğlalarını, motor, tekerlekler, algılayıcılar (sensor) ve uygun yazılımlar ile bir araya getirerek “akıllı robot”lar yapabilmesine olanak tanıyordu. İçinde de RCX olarak bilinen bir mikrobilgisayar vardı. Infrared linki olan RCX’ler bir PC’den gönderilen kodları algılayabiliyor ve bu sayede karmaşık robot hareketlerini gerçekleştirebiliyor. Bu oyuncağın tasarımı herkesin kendine özel bir robot geliştirmesine imkan veriyor. Her birey robotunu istediği hareketleri yapabilecek biçimde programlayabiliyor. Bu şekilde isteyen tren şeklinde bir oyuncağı otomatik olarak durdurup, kaldırabiliyor. Kimisi ise otomobiline çeşitli manevraları yazılımlar sayesinde yaptırabiliyor.  
 
İnteraktif gruplar renk katıyor  
 
Hikayenin devamı daha da ilginç. 1998’in yılbaşında 200 dolarlık bu setlerde 100 bin adet satıldı. Sadece çocukların değil yetişkinlerinde tutkusu oldu.  
 
Bu oyuncağı çılgınca seven Markus Noga isimli biri RCX için onaylanmamış (unauthorized) bir işletim sistemi geliştirdi ve adını LegOS koydu. Noga, bu işletim sistemini oyuncağın diğer tutkunlarıyla internet üzerinden ücretsiz olarak paylaşmaya başladı.  
 
Bu durum karşısında Lego yetkilileri önce biraz şaşırdılar. Ne yapmaları gerektiği konusunda epey düşündüler. Noga’yı dava edebilirler veya onun yazılımını satın alarak resmi hale getirebilirlerdi. Lego bunların hiçbirini yapmamayı tercih etti ve Lego Mindstorm ile ilgili yeni kodlar yazan ve ücretsiz olarak dağıtan kimseyi dava etmeyeceğini açıkladı. Böylece Noga’nın yazılımını açıkça desteklemese de tüketicilerinin yaratıcılıklarını son damlasına kadar kullanabilmeleri için özgür bir ortam sağlamış oldu. Böylece müşterileri arasındaki inter aktiviteyi artırma yolunda belki de en doğru kararı verdi.  
 
DENEYİM NETWORK’Ü KURMANIN İNCELİKLERİ  
 
Rekabetin yeni koşullarına adapte olmak istiyorsanız, müşterileriniz arasındaki iletişimi de artırmak zorundasınız. Çünkü, yeni dönemde değer yaratmanın formüllerinden biri de. Müşterileriniz  spesifik bir konuda kendi deneyimlerini benzer ihtiyaçları olan diğer insanlarla paylaşmak için çok istekli. Böylece şirketinizin yarattığı değerin katlanarak büyümesine de yardımcı oluyorlar.  
 
ÜRÜNÜ YENİLEMEK YETMİYOR  
 
ABD’deki “Deere &Company” adlı tarım makineleri üreticisi firma bu konuda iyi örneklerden biri. Ürün ve hizmetlerini yenilikçi bir yaklaşımla yeni baştan tasarlamakla kalmadı, müşterileri arasındaki iletişimi artıracak etkin platformlar kurup, yönlendirmeyi de iyi becerdi.  
Önce traktörlerini, makinelerini en yeni teknolojilerle donattı. Örneğin, bu sayede muhtemel bir arızayı GPS algılayıcıları yardımıyla önceden tespit edip, aracın sahibi olan çiftçiyi uyarabiliyor.  
 
İNTERAKTİF FORUM KURMAK  
 
Deere, tarımdaki güncel konularda forumlar açtı ve müşterilerini bu forumlara katılmaları için teşvik etti. Çiftliklerde “verimlilik yönetimi” konusunu tartışmaya açtı. Tohum, gübre ve diğer unsurların ürün verimi üzerindeki etkileri konusunda müşterilerinin görüş ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşmalarını sağladı.  
 
Gıda tüketicilerinin talepleri konusunda açtığı tartışmada çiftçiler arasında büyük ilgi gördü.  
Burada şirketlerin unutmaması gereken şey şu; iş sadece interaktif bir ortam oluşturmakla bitmiyor. Bu interaktif deneyim paylaşımının etkili olabilmesi için tedarikçiler, satıcılar, tüketiciler ve destek personeli gibi farklı tarafları bir araya getirmek gerekiyor. Deere bunu yaparak tartışmalara farklı bakış açıları da getirdi.  
 
TÜKETİCİ İLE İŞBİRLİĞİ KURMANIN 4 TEMEL TAŞI  
 
1- ETKİLİ DİYALOG  
 
Etkili bir diyalog hem tüketici hem de şirketi ilgilendiren konulanda olmalıdır. Diyalog sadece müşterinin dinlenmesi anlamına gelmez. Örneğin, Amerikan müzik endüstrisi tüketicileri dosya paylaşımı, dijital müzik, telif haklarının istismarı gibi tartışmalar sırasında tamamen dışarıda bıraktı, ihmal etti. Sonuçta, tüketiciler Napster ve Kazaa gibi dosya paylaşımına olanak veren siteleri kullanmaya devam ediyor.  
Halen bu konuda bir uzlaşma sağlanabilmiş, kesin bir çözüm bulunabilmiş değil. 16 yaşındaki bir genç tek bir şarkıyı dinlemek için tüm bir CD’ye para vermek istemiyor. Tüketiciler diyaloga dahil edilseydi belki şarkı başına bir fiyat belirlemek gibi esnek çözümler üzerinde çalışılabilirdi.  
 
2- DENEYİME ERİŞİM  
 
Şirketlerin geleneksel yaklaşımı ürünü yaratmak ve tüketiciye satmak şeklinde. Oysa, tüketiciler artık çoğu zaman ürüne sahip olmayı hedeflemiyorlar. O ürünün yaşatabileceği deneyimleri tatmak istiyorlar. Örneğin, tek bir otomobil satın almak yerine otomobil leasingi yoluyla farklı tip arabalar kullanmak kimi tüketiciler için cazip bir seçenek olabilir. Hafta içi büyük bir otomobil kullanmak, Onlar için önemli olan Cuma akşamı spor bir otomobille eğlenmeye gitmek yani farklı yaşam biçimlerine erişebilmek…IBM’in sunduğu “On Demand” hizmetler de bu mantıkla geliştirildi. Şirketler serverlara sahip olmadanda bilgilerini onlar üzerinde depolayabiliyor, bu serverlar üzerinde yer kiralayabiliyor. Sahiplik yerine “erişim” mantığının oturması gelişmekte olan pazarlar için yeni fırsatlar doğuruyor. Bir PC’ye bin dolar ödemeden internet kafelerden web sitelerine erişan balıkçılar hava durumunu, balık sürülerinin yerlerini öğrenebiliyor. Bangladeşli doktorlar ayda sadece 1.5 dolara yüzlerce pahalı tıp dergisine ulaşabiliyor.  
 
3- RİSK DEĞERLENDİRMESİ  
 
Günümüzde pazarlamacılar ürünlerin sadece faydalarını vurguladıkları risklerini anlatmayı ise tamamen ihmal ettikleri için sert eleştiriler alıyor.  
 
Genetik kodu değiştirilmiş sebze ve meyveler üzerinde çalışan Monsanto firması, tüketicileri bu konuda yeterince aydınlatmadığı için zor anlar yaşadı. Menopozun sebep olduğu uykusuzluk, sıcak basması gibi semptomlarına çare bulmak için uygulanan hormon terapileri de son dönemde sorgulanan konulardan biri. Bu hormon terapilerinin kalp krizi, göğüs kanseri gibi riskleri artırdığına ilişkin bulgular hormon ilaçlarının satışına darbe vurdu. Pazar lideri Prempro adlı ilacın satışları 2002’de yüzde 30 oranında düştü. İşte bu noktada şirketlere düşen tüketicileri ürünlerin riskleri hakkında bilgilendirmek.  
 
4- BİLGİNİN ŞEFFAFLIĞI  
 
Ürün, üretim teknolojisi, kâr marjları hakkındaki bilgiler artık sır olmaktan çıktı. Çoğu bilgi tüketicilere şeffaf hale geldi. Şeffaflık tüketici ve şirket arasında güven yaratabilmek için de gerekli. Bu sayede Amerika’daki yatırımcılar farklı finansal hizmet firmalarının sunduğu yatırım opsiyonlarının faizlerini kolayca kıyaslayabiliyor. Intel, Microsoft ve Nokia web cihazları ve cep telefonları için tasarlanan iletişim yazılımları gibi ürünlerin geliştirme sürecinde mümkün olduğunca şeffaf davranıyor ve müşterilerle ortaklaşa çalışıyor.  
 
ABD’NİN YÜKSELEN YILDIZI NETFLIX’IN BAŞARI SIRRI  
 
Amerika Birleşik Devletleri’nde “video kiralama” boyutu 8 milyar dolara ulaşan bir iş kolu. Ancak, yerel bir video kaset kiralama şirketine gittiğinizde ilk, ikinci ve hatta üçüncü tercihiniz olan filmi bulmanız mümkün olmuyor. Çünkü, herkes popüler filmleri seyretmek istiyor. Diyelim favoriniz olan iki yeni filmi buldunuz; bunları şirketin belirlediği zaman dilimi içinde seyretmek ve aynı anda geri iade etmek durumundasınız. İş böyle olunca, hayatınızı bu limitlere göre organize etmek veya cezalı ödemeyi göze almak zorunda kalıyorsunuz.  
Oysa, Netflix video kiralama sistemini, tüketicinin düşünce yapısı ve ihtiyaçları doğrultusunda geliştirdi. Bir Netflix müşterisi ayda 20 doların altında bir abonelik bedeli ödüyor. Böylece, 15 bini aşan DVD listesinden özgürce film seçebiliyor. Web sitesinden yönetmene, aktöre, konuya göre arama yapabiliyor.  
 
Talep edilen DVD, 2-3 gün içinde müşteriye iletilebiliyor. Filmi istediğiniz zaman seyredip, işiniz bittiğinde Netflix���in zarfı içinde size en yakın posta kutusuna bırakıyorsunuz. Netflix zarfı teslim aldığında, size istek listenizde olan diğer filmi gönderiyor. Filmleri ne kadar hızlı seyrettiğinize bağlı olarak aynı ücreti ödeyerek ayda 3 yada 10 film seyretmek mümkün oluyor.  
 
Şu anda Netflix’in 1 milyondan fazla müşterisi var ve günde 300 binden fazla DVD’yi onlara postalıyor. Bu sistemle müşteriler daha özgür davranabiliyor. Filmleri ne zaman, nerede seyredecekleri, kaç film seyredecekleri gibi konularda daha “kişiye özel” deneyimler yaşayabiliyorlar.  
 
NAPSTER ÖRNEĞİ NE MESAJ TAŞIYOR?  
 
Napster, hakkında açılan davalar nedeniyle kapandı ama Kazaa ve onun gibi dosya paylaşımına olanak sağlayan şirketler müzik endüstrisinde büyük bir transformasyon yapmaya devam ediyor. Napster kapanmadan önce tam 40 milyon kayıtlı üyesi vardı. Napster ve onun veliahtları müzik endüstrisi için korsanlık, hırsızlık ve devasa bir finansal tehdit anlamına geliyordu. Oysa, müzik endüstrisinin Napster’ın modelinden ve başarısından çıkarması gereken başka dersler, mesajlar var.  
 
* Napster, ürün merkezli geleneksel şirketler ile tüketici ve deneyim merkezli modeller arasındaki çekişmenin en etkileyici örneği oldu.  
 
* Kullanıcılarıyla işbirliği yaparak onlara özel deneyimler yaşatmayı başarıyordu. Tüketiciler kendileri adına müzik endüstrisinin yöneticilerinin seçip paketlediği 8-10 şarkılık CD ve kasetleri artık satın almak istemiyorlar. Ancak bir albümün içindeki beğendikleri şarkı için para ödemeye razı olabilirler.  
 
* Napster örneği tüketicilerin müzik endüstrisinin ürünlerini daha çok tüketmek istediğini açıkça ortaya koydu. Her tüketicinin bunu kendine özel bir biçimde yapmak istediği anlaşıldı.  
 
* Belki de Napster kullanıcıları dijital ortamdan şarkı dinleyebilmek için bir miktar para ödemeye bile razı olabilirdi.  
 
* Müzik endüstrisinin “Biz ürünü yapar, paketler ve tüketiciye sunarız. Onlarda satın alırlar” yaklaşımının geçerliliğini yitirdiği anlaşıldı.