Yeni Dönemin 10 Kritik Gerçeği

Bütün dünyada büyük bir değişim var. Teknoloji ve iş yapma süreçleri, şirketler dünyasında büyük bir dönüşüme neden oluyor. Buna bir de Türkiye’deki yeni gerçekleri eklediğimizde, iş dünyasında rekabet ortamının koşulları yenileniyor. Capital, yönetim guruları, pazarlamacılar, yönetim uzmanları, yönetici ve işadamlarıyla yaptığı araştırmada, içinde yaşadığımız döneme damgasını vuracak 10 önemli konuyu saptadı. Onlara göre, bu gerçeklere göre iş yapıp, strateji geliştirenler, rekabette bir adım öne geçebilecekler.

Sadece Türkiye’de değil, değişim dünyanın her yerinde yaşanıyor. Yeni yönetim akımları, gelişen teknoloji ve ekonomik gerçekler iş dünyasında oyunun kurallarının baştan yazılmasına neden oluyor. Türkiye’de ise özellikle 2004 yılında yaşanan ekonomik gelişmeler, gündemdeki konuların önem sırasında değişiklik yarattı. Enflasyonun düşmesi ve göreceli istikrarlı bir ortam yakalanması bu durumu tetikledi. Bu yeni ortam, eskinin doğrularını bugünün yanlışları haline getirdi. Enflasyonist ortamda ticaret yapma kuralları çok daha farklıydı. Oysa şimdi, pazar payına odaklanmak yerine istikrarlı ve kârlı büyüme stratejileri ön planda. Stokta mal tutmanın maliyeti yeni dönemde çok daha farklı. Ücret yönetimi sadece insan kaynaklarının bir kalemi iken, artık üst kademelerde tartışılan bir konu halini aldı. Şirket stratejisi içinde bu konunun önemi arttı. Vade farkı yeni dönemde iş dünyasının literatüründen silindi. Dış kaynak kullanımı, maliyet kısma, fiyat politikası ve hedef kitle gibi yönetimsel terimler ise artık daha “kritik” hale geldi.

Capital olarak yeni döneme damgasını vuran 10 kritik konuyu uzmanlara danışarak araştırdık. Çıkan sonuçlardan bazıları yeni dönemin kendine özgü kurallarını beraberinde getireceğinin sinyallerini veriyor. Konu başlıkları aynı gibi gözükse de, artık farklı yönetim stratejileri ön planda. Uzmanlar da önümüzdeki dönemde bu kavramlara dikkat eden şirketlerin rekabet avantajı sağlayacağını düşünüyor.

1. Fiyat Önem Kazanıyor

Enflasyonun düşmesiyle birlikte operasyonel kârlılığın önemi arttı. Özellikle faiz gelirlerinin azalması ve paradan para kazanma döneminin bitmesi, şirketleri verimlilik sağlayan kalemlere yöneltti.

Peppers&Rogers Grup Ortağı Orkun Oğuz, fiyatın bu kalemlerin başında geldiğini söylüyor. Ona göre, rekabet ve gerçek verimlilik kavramları yeni yeni önem kazanmaya başladı. Bu durumu enflasyonun düşmesine bağlayan Oğuz, “Eskiden şirketlerin her ay fiyatlarını yüzde 5-10 arasında değiştirebiliyordu. Artık bu mümkün değil” diyor.

Buna karşın operasyonel verimliliği artırıcı çalışmaların şirkete yüzde 1-2 gibi düşük bir geri dönüşü olduğunu belirten Oğuz, “ Bu nedenle şirketler verimliliklerini artırıcı çalışmaları arka planda tutabiliyordu” şeklinde konuşuyor.

Günümüz ortamında ise bu durum tersine bir seyir izliyor. Eskiden şirketler ürün odaklı fiyatlandırma yapıyordu. Yeni dönemin gerçekleri ise bunu mümkün kılmıyor. Orkun Oğuz, artık müşteri odaklı fiyat stratejisi izlenmeye başlandığını söylüyor. Oğuz sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Türkiye’de fiyatlandırma konusunda net bir strateji izlendiğini söylemek mümkün değildi. Kampanya ya da promosyon yapıldığında ‘geçen yıl yüzde 60’lık bir indirim yaptık, satışlar yüzde 30 arttı’ diye bakılıyordu. Oysa belki yüzde 55 indirim, yine aynı satış rakamını getirebilirdi. Günümüz ortamında bu analizlerin artık daha net yapılması gerekiyor.

Örneğin gıda perakendesinde fiyat elastikiyetinin olduğu ürünler ön plandadır. Ekmeğin ya da kolanın fiyatını kolay kolay değiştirmezsiniz. Bu ürünlerin yaklaşık yüzde 40’ında ise müşterilerin fiyat hassasiyetinin daha az olduğu görülüyor. Bu nedenle bu tür ürünlerde mevcut fiyat hassasiyetini anlayıp, ona göre fiyatlandırma yapmak şirketlere büyük avantaj getirebilir.”

2. Vade’de Önemli Değişim

Geçmişte vade, ödemenin en önemli unsurlarından bir tanesiydi. Paranın maliyeti, haftalık, hatta günlük olarak değişim gösteriyordu. Bugün ise şirketler daha farklı bir yapıyla karşı karşıya.

Geçmişte paranın 1 aylık maliyeti yüzde 10 iken, şu anda neredeyse yıllık maliyeti yüzde 10 olarak seyrediyor. RMS Danışmanlık Genel Müdürü Murat Şahin, yeni dönemde vade farkının ortadan kalktığını söylüyor. Ona göre, bunun sonucunda piyasalarda vade pazarlığı diye bir kavram kalmadı. Bu durumu enflasyonun düşmesine bağlayan Şahin, “Artık ithal ürünlerle ilgili girdi maliyetleri de azaldı. Eskiden firmaların 2 ayda bir fiyat değiştirirdi. Şu anda ise yılda 2 kez fiyat değişimi yaşanabiliyor” diye konuşuyor. Şahin, perakende sektöründe yaşanan değişimi de bu duruma örnek gösteriyor ve şöyle devam ediyor:

“Perakende, vade konusunda çok hassas bir sektördür. Bu sektörde stok devir hızları yüksek olduğu için kârlılıklar çok düşüktür. Şu anda bu sektörde bile şirketler 6 taksitle tüketiciye ürün satar hale geldi. Bu da çalışma biçimlerini değiştiriyor.”

Murat Şahin, geçtiğimiz dönemde şirketlerin vade farkı uygulaması yapmalarının da doğal olduğunu söylüyor. Ona göre bunun nedeni satılan ürünün çoğu zaman aynı fiyatta yerine konulamamasıydı. Bunun sonucunda da şirketlerin katlanmak zorunda olduğu bir maliyet vardı. O günkü koşullarda vadenin işini iyi yapan şirketlere ek gelir de getirdiğini belirten Şahin sözlerini şöyle sürdürüyor:

“ Örneğin, bir ürünü 60 gün sonra parasını ödemek üzere satın aldınız. Bu sırada eğer şirket hızlı stok çevirebiliyorsa, kendisine avantajlı bir durum yaratabiliyordu. Bu sayede satın alınan ürünün satış fiyatını hızla nakde çevirip, aradan geçen zamanda da para kazanabilmek mümkündü. Şu anda ise böyle bir şans yok. Sonuçta artık ortadaki para size para kazandırma özelliğini kaybetti.”

3. Ücret Artık Yönetim Biçimi

Türkiye’de uzun yıllardır piyasaya dayalı ücret yönetimi hakimdi. Şirket içinde maliyetlerden çok, şirketin kontrolü dışındaki ekonomik gerçekler ön planda tutuldu. Şirketler rakiplerine göre ücret stratejilerini belirlediler. Piyasaya yönelik uygulamalarla kendi organizasyonlarının dışında ücretleri oluşturdular. PWC İK Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, artık ücretin de bir maliyet kalemi olarak algılandığını söylüyor. Ona göre, şirketler yeni dönemde “satışlarımı artıramazsam, kârımı nasıl artırırım?” sorusuna yanıt arıyor. Demiroğlu, ücretin bir yönetim biçimi olarak algılanmasının bu sorunun yanıtlarından bir tanesi olduğunu belirtiyor. Demiroğlu şöyle devam ediyor:

“ Artık iş analizleri yapılıyor. Üstelik bu analizler sadece insan kaynakları departmanının gündeminde değil. Üst düzey seviyede bu stratejiler belirleniyor. Eskiden üret konusunda bu kadar hassas tanımlamalar yapılmıyordu. Sonuçta buna gerek duyulmuyordu. Kazanç faaliyetlerin dışından elde ediliyordu. Bu nedenle şirketler kendi içlerine dönmek zorunda kalmıyordu. Şu anda ise öyle değil.

Aslında her şey şimdi olması gerektiği gibi yapılıyor. Artık şirketler kendi konumlarına bakacaklar. Ücret konusunda nasıl bir strateji belirleyeceklerine karar verecekler. Bizim de şu anda bu anlamda yaptığımız araştırmalar artış gösterdi. Şirketler bizden ücret olarak ortalamaya göre hangi dilimde olduklarının yanıtını istiyorlar. Bu analizlerin sonucunda ücret stratejilerini belirlemeye çalışıyorlar.

Bu stratejiler illa çok para vermeye dayalı olmayabilir. Şirketler, az para verip, yan haklarla bunu tamamlamayı da seçebilirler. Sonuçta bu şirketin ne yapmak ve rakiplerine göre nasıl konumlanmak istediğiyle ilgili. Bu nedenle farklı ücret sistemlerinin ortaya çıkacağını göreceğiz.”

4. Sadece Pazar Payı Yeterli Değil

Yıllardır her sektörden pek çok şirket yüksek pazar payına odaklandı. Ancak, artık hemen hemen her sektörde amaç, istikrarlı ve karlı büyüme olarak belirlenmiş durumda

Uzmanlar da şirketlerin günümüz rekabet ortamında sadece pazar payına odaklanarak büyümesinin zor olacağı konusunda görüş birliğinde. Geçmişte yapılan uygulamalar da bu savı doğruluyor. Bir dönem bütün şirketler müşteri sayısı, ciro artışı ve büyüklük gibi hedeflere odaklandı. Müşteri sayılarını artırabilmek için, kendilerine geri dönüşünü çok fazla analiz etmeden yatırım yaptılar. Bu yatırımların çoğu pazar payını artırmak adına şirketlere yardımcı oldu. Fakat kârlılıklar aynı seviyede ilerlemedi. Dünyada da benzer bir durum vardı. P&G, AT&T ve Toshiba gibi dev şirketler pazar payları çok yüksek olmasına rağmen, düşük hissedar değerleri nedeniyle kârlılıklarında aynı seyri gösteremediler.

Fed Training Yönetim Kurulu Başkanı Arman Kırım, şirketlerin günümüz rekabet ortamında sadece pazar payına odaklanarak büyüyemeyeceğini söylüyor ve “Böyle bir girişimde bulunan her şirket, bunun sonuçlarını ister istemez karlılığındaki düşüşte görecektir” diye konuşuyor. Ona göre, sürekli pay kapma savaşında olmak anlamsız ve bu savaşı kazanmak kolay değil.

Arman Kırım, günümüzde kâr marjlarının düşmeye başladığını belirtiyor. Bu nedenle şirketlerin pazar payını artırmak adına kârlılığından daha fazla bir pay almasının anlamsız olduğunu söylüyor. Kırım sözlerini şöyle sürdürüyor: “Şirketlerin pazar payı artırmanın kendilerine geri dönüşünü analiz etmeleri şart. Bu hamleler kâr getirmediği sürece hiçbir işe yaramaz. Farklı büyüme yöntemleri bulmak gerekir. Başka segmentlere girmek ya da odaklı olmak bu yöntemlerden bazıları. Yeni dönemde bu tür stratejilere de en az pazar payı artırmak kadar önem vermek gerekiyor.”

5. Hedef Kitle Bireylere İniyor

Dünyada yıllardır pazarlama çalışmaları içinde “hedef kitle” kavramı konuşuluyor. Aslında şirketlerin her ürettiklerini sattıkları dönemin bitişinden bu yana bu yöntem daha fazla önem kazandı. Türkiye’de de uzun yıllar üretilenin satılması için dağıtım, reklam ve fiyat bileşenlerinin doğru konumlandırılması yeterli oldu. Günümüzde ise oyunun kuralı değişti. Tüketici daha talepkar hale geldi. Üreticiler de değişik tüketicilerin beklentilerine yönelik ürünler geliştirmeye başladı.

FZS Reklamcılık Ajans Başkanı Zehra Üsdiken, günümüzde özellikle hızlı tüketim, dayanıklı tüketim ve hizmet sektöründe ürünlerin segmentasyonunun genişlediğini söylüyor. Yine de Türkiye’de hala hedef kitle tanımlarının çok geniş yapılmadığını belirtiyor. Ona göre, bunun en önemli nedeni dağıtım ve iletişim kanallarında değişik hedef kitlelere yönelik segmentasyonun az olması.

Üsdiken, televizyon kanallarını buna örnek gösteriyor ve kanalların genellikle tüm kitleleri hedeflediğini belirtiyor. NTV ve CNBC-e gibi kanalların ise bu şablonu kırarak, kendi reklam gelirlerinde büyük bir dilim yakaladıklarını söylüyor. Alternatif dağıtım ve iletişim kanallarında internetin önemine de değinen Üsdiken sözlerini şöyle sürdürüyor:

“İnternet hedef kitle tanımının ‘kitle’ tanımından ‘birey’ seviyesine çekilebilmesini sağladı. Şu anda otomotiv sektörü interneti bireysel müşterileri için interaktif olarak kullanıyor. Tüketici bireysel olarak istediği otomobili sanal ortamda yaratmak sansına sahip. FMCG kategorisinde ise daha çok fiyat bazlı segmentasyon gerçekleşiyor. Ülker ve Halk, Omo, Rinso, Ariel ,Alo ve Mintax fiyat bazlı segmentsyone iyi örnekler. Ama Danone ve Tikveşli markaları sadece fiyat bazında değil, sundukları lezzet konseptleriyle de hedef kitlelerini ayrıştırmaya çalışıyorlar. Önümüzdeki dönemde bütün şirketler bu konuya daha fazla önem vermeye başlayacak.”

6. Her Müşteri Değil, Doğru Müşteri

Bir dönem müşteri ilişkileri yönetimi her müşteriye yönelik uygulanan bir yöntemdi. Ancak, uygulamalar gösterdi ki, her kişinin şirket müşterisi olması aslında firmalar adına kârlı bir yaklaşım değil. Önemli olan doğru bedele müşteri edinmek. Sonuçta şirketler yeni müşteri kazanmak için belirli bir yatırım yapıyorlar. Bu nedenle mevcut yatırımı çıkartacak müşterilerin şirketle çalışmasını sağlamak yeni dönemde kritik bir hal aldı.

Koç Üniversitesi Pazarlama Ana Bilim Dalı Öğretim Üyelerinden Doç. Dr. Esra Gençtürk,  yeni müşteri kazanma faaliyetlerinin satış ve pazarlama ekipleri için çok önemli olduğunu vurguluyor. Yine de son dönemde yeni müşteri kazanmak yerine, mevcut müşteriyi elde tutmanın daha kritik bir hal aldığını söylüyor. Bunun nedenini Türkiye’de pazar penetrasyon oranının düşüklüğüne bağlayan Gençtürk, doğru müşterinin kazanılmasının da önem kazandığını belirtiyor.

Şirketlerin bu nedenle müşteri hayat boyu değerini oluşturmaya çalıştıklarını kaydeden Gençtürk, bu çalışmaların henüz son noktaya varmadığını söylüyor. Gençtürk sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Şirketlere uzun vadede kâr getirecek müşteri önemli. Sonuçta her müşteriyi elde tutmak mantıklı bir yaklaşım değil. Müşteri kazanmanın da şirkete bir bedeli var. Araştırmalar yeni müşteri kazanmanın müşteri tutmaktan 5 kat daha pahalı olduğunu gösteriyor. Bu nedenle kazanılan müşteriyi elde tutmak daha önemli. Müşterinin şirkete olan değerini de kabaca, bir müşterinin bir şirkette tutulduğu sürece yaptığı satışlardan o müşteriye yapılan tüm yatırımlar çıktıktan sonraki net kâr veriyor. Sonuçta müşteri yaşam boyu değeri bu müşterilerin sizin müşteriniz olduğu sürece size bıraktığı kardır. O zamanda performans ölçümü olarak müşteri sayısını artırmaktan çok, elde edilen müşteriye yoğunlaşmak daha mantıklı olabilir.”

7. Stok’da Mal Tutmak Riskli

Türkiye’de stoktan para kazanmak şirketlerin enflasyonla birlikte gelen alışkanlıkları arasında yer alıyordu. Yeni dönemde ise bu kural değişti. Artık stokta mal tutmanın maliyeti her sektör için ağırlaştı. Eskiden şirketler için yüksek stok oranlarıyla çalışmanın bir olumsuzluğu yoktu. Hatta pek çok durumda bu avantaj yaratabiliyordu. Şirketler stoklarında fazla mal tuttuklarında, neredeyse ayda bir gelen zamlar nedeniyle avantajlı duruma geçebiliyordu. Bu nedenle şirketler alırken kazanıyorlardı. Fazla alım yapılsa da bir sonraki sezonda daha yüksek fiyata satmak mümkündü.

Ernst&Young Yönetici Ortaklarından Ertan Ayhan, yüksek enflasyon ortamında işletmelerin parasal aktiflere sahip olmaktansa, stoklar gibi fiziksel varlıklara yönelmeyi tercih ettiklerini söylüyor. Son dönemde ise enflasyonun düşmesiyle birlikte işletmelerin stok taşımanın maliyetinin farkına varmaya başladıklarını söylüyor.

“Her şirket böyle davranmasa da en azında beklenen rasyonel davranış bu yönde” diyen Ertan, stok yönetiminde önümüzdeki dönemde beklenecek gelişmeleri ise şöyle özetliyor:

“Önümüzdeki dönemde stok süreçlerinin satın almadan başlayarak iyileştirileceğini düşünüyorum. Bununla bağlantılı olarak daha fazla ERP ve donanım yatırımı yapılacak. Satın alma planlarının iyileştirilmesine bağlı olarak da, kontratların zamanlaması ve ilk teslimatın ne zaman yapılacağı gibi konular daha fazla netlik kazanacak. Bunun yanında şirketler stok seviyelerinin ne zaman maksimuma çıkması gerektiği konusunda çalışmalar yapacak. Yeni sipariş seviyeleri tespit edilip, stoktan çıkarılma kararı daha rasyonel alınacak.”

8. Dış Kaynak Kullanımına İlgi Büyük

Türkiye’de dış kaynak kullanımı önemli bir evrim geçirdi. 1980’li yıllarda yabancı sermayeli şirketler, temizlik, çay, kahve servisi, ofis elemanı ve şoförlük gibi hizmetleri 3. parti şirketlerden alarak bu işe başladı. Fakat bu işlemler şirkete büyük bir getiri sağlamadı. Sonraki yıllarda ise daha kritik iş uygulamaları için dış kaynak kullanımı uygulamaları önem kazandı. 90’lı yıllarda uzmanlaşmış özel güvenlik şirketleri gerçek anlamda dış kaynak kullanımı hizmeti vermeye başladı.

Ekol Lojistik Genel Müdürü Mehmet Nalbantoğlu, son 10 yılda ise dış kaynak kullanımının mali işler, bilgi işlem çözümleri ve lojistik konularında gündeme geldiğini söylüyor. Lojistik konusunda eskiden taşeron mantığının ön planda olduğunu belirtiyor. Günümüzde ise şirketlerin bu konuda çok daha stratejik servis sağlayıcılarla çalışmaya başlamaları gerektiğini sözlerine ekliyor. Nalbantoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Bugün ürünlerin tüketiciye en ekonomik koşullarda ulaştırılması kritik önem taşıyor. Bu da dış kaynak kullanımında lojistik firmalarına büyük sorumluluk yüklüyor. Özellikle yeni iş modellerinin hayata geçirilmesi için lojistik firmalarının donanımlı bir bilgi işlem alt yapısına sahip olmaları gerekli. Şirketlerin her hizmeti aynı verimlilikte yerine getirmesi mümkün değil. Bazı hizmetler zaman ve uzmanlık gerektirir. Bu nedenle de dış kaynak kullanımı kritik önem taşıyor.”

T-Systems Türkiye Genel Müdürü Ateş Gönen ise özellikle son 5 yılda şirketlerin ana işlerine odaklandıklarını söylüyor. Bu nedenle dış kaynak kullanımının daha da önem kazandığını belirtiyor. Ateş’e göre dış kaynak kullanımı şirketlere esneklik, kıvraklık, değişime ayak uydurabilme gibi özellikler kazandırıyor.

9. Maliyet Kısma Nedenleri Değişti

Eskiden şirketler sadece kriz ortamlarında maliyet kısma yöntemlerini hayata geçirirlerdi. Bu durumda şirketlerin verdiği ilk tepki işten çıkarma olurdu. Oysa günümüzde bu yöntemlerin artık beklenen sonucu vermediği görülüyor. Özellikle çalışanlar üstünde bu tür maliyet kısma yöntemleri negatif etki yaratıyor. Etkin iş gücünün şirketten uzaklaşmasına neden oluyor. Bunun yanında yeni ekonomik ortam şirketlerin yönetim anlayışlarının gereği maliyet kısma yoluna gitmelerini gerekli kıldı.

Kavrakoğlu Danışmanlık Başkanı İbrahim Kavrakoğlu, son yıllarda özellikle şirketler arasında artan kâr rekabetinin, maliyet düşürme nedenlerini değiştirdiğini söylüyor. Bu nedenle şirketlerin ani ve radikal tepkilerden çok daha yapısal tedbirlere ihtiyaç duyduklarını belirtiyor. Ona göre, maliyet düşürmenin bir yolu, yapılan işi aynı kapasitede tutup bunu daha az emek, sermaye ve yatırım ile yapmak. Kavrakoğlu dünyada eğilimlerin bu yönte olmadığını söylüyor ve şöyle devam ediyor:

“Dünyanın eğilimleri, işin ölçeğini büyüterek ölçek ekonomisine yarar sağlamak. Bu sayede daha fazla kaynak kullanıp iş hacmini büyütmek mümkün hale geliyor. Daha derin pazarlar yaratmaktan, ürün çeşidi konusunda uzmanlık geliştirerek daha fazla ‘bilgi yoğun’ ürünler üretmek önemli.  Bu nedenle, maliyeti derinleştirerek ve yaygınlaştırarak ölçeklerden kazanmak ve bilgi içeriğini artırmak gerekiyor. Yani değer katmak, kuru kuru maliyeti düşürmeye kıyasla daha önemli bir eylem.”

10. Verimlilik Ön Planda

Verimlilik iş dünyasında geçmişten bugüne önemli konular arasında yer alıyor. Her dönem şirketler verimliliklerini artırmak adına çalışmalar yapıyor. Fakat yeni dönemde verimlilik ve kalite artırımı daha da kritik bir hal aldı. Rekabetin artmasıyla birlikte bu kavramları göz ardı eden şirketlerin gelecekte şansının olmadığı düşünülüyor.

Ar-Ge Danışmanlık Başkanı Yılmaz Argüden, günümüz ortamında artık sadece üretmenin yeterli olmadığını söylüyor. Eskiden bunun şirketlere getiri sağladığını belirtiyor. Ona göre, zaman içinde kalite ve verimliliğin önemi daha da fazla artıyor. Argüden, özellikle yurt dışı pazarlara açılmak isteyen şirketlerin belirli standartlar yakalaması gerektiğini sözlerine ekliyor.

“Belli standartlara uymayan ürünler ihracat şansı bulamazlar” diyen Argüden, günümüzde kalite anlayışını benimsemeyen üretim tesislerinin ölçek ekonomilerini yakalamaktan uzak kaldığını belirtiyor. Argüden sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Geçtiğimiz dönemde kur konusunda ihracatçıların dile getirdiği rahatsızlık, aslında verimlilik konusunda yeterli hızda gelişme kaydedilemediğinin bir göstergesi.  Ancak, ‘iş mükemmelliği’ modelini benimsemiş ve bunu sürekli kullanan işletmelerde rekabet gücü kaybı olmuyor. Bu tür şirketler verimliliklerinde artış sağlayabiliyor. Bunun yanında bu şirketlerin sadece yerel pazarda değil, uluslararası pazarlarda da gelişme kaydettikleri gözleniyor.  Arçelik, Beko, Brisa, Beksa ve Vitra gibi şirketler bunlara sadece birkaç örnek.”

Peppers&Rogers Group/ Orkun Oğuz

GELECEĞİN KRİTİK KONULARI 

ME-TOO ÜRÜNLER YAYGIN Türkiye’de ürün geliştirme konusunda yeterince çalışma yapılmıyordu. Aslında çalışmalar müşteri odaklı değildi. Genellikle me-too ürünlerin çok fazla olduğunu görüyoruz. Sektörün lideri bir ürün çıkartıyor, ondan sonra rakipler bu trendi izliyor. Fakat bu tür bir yaklaşım her müşteri segmentini memnun etmeyebilir. Bunun yanında yaratıcılıkta sekteye uğramış olur. Müşteriler de artık daha fazla talepkar zaten. Şirketler de önümüzdeki dönemde bu talebe yönelik çalışmalar yapacak ve yeni ürünler geliştirecekler.

HER SEGMENTE ÜRÜN Bütün dünyada her sektörde çok benzer ürünler çıkıyor. Ama niş ürünler de çok fazla yok. Örneğin, şu an geliri yüksek diyebileceğimiz genç profesyoneller diye bir segment var. Bunlar çok uluslu ya da büyük şirketlerde çalışıyorlar. İyi ücretleri var ve paralarını yatırımdan çok iyi yaşamaya yönelik ayırıyorlar. Örneğin, bu kesime yönelik yeterli sayıda ürün yok. Türkiye’de bunun gibi farklı segmentler var. Şirketler de bu kitlelerin farkına varıp buralara yönelmeye başlayacaklar.

BAYİ SAYISI AZALACAK Bayi yönetimi bizce ayrı bir konu. Türkiye’de bayi çok önemli bir yapı. Ama gelişmiş ülkelere baktığımızda bayilik sisteminin yaygın olmadığını görüyoruz. Bu değişimi de Türkiye yaşamak zorunda kalacak. Bu durum bayilerin belirli alanlarda konsolidasyona gitmesi sonucunu doğuracak. Bunun yanında şirketlerle de çok yakın çalışacaklar. Bu nedenle bayi teşvik programları daha fazla önem kazanacak.

ÇOKLU MARKA KULLANIMI Bunun yanında pek çok sektörde, bayilerin farklı marka satmaya yönelik çalışmalarının artacağını düşünüyorum. Örneğin, otomotivde blok muafiyeti geliyor. Bayi kar marjları bu nedenle otomatik olarak düşecek. Bayilerin bir markadan elde ettikleri kâr düştüğü için, farklı markaları satmak üzere ciddi bir pazarlığa girecekler. Şirketler de belirli bayilere daha fazla kâr marjı ayırıp kritik bayilerini belirleyecekler. Bunları ellerinde tutmaya yönelecekler.

Garanti Bankası Kurumsal Strateji / Funda Güngör

Finans Sektöründe Neler Değişecek?

Sizce bankacılık sektöründe bundan 5 yıl öncesine göre Türkiye'de hangi yöntemler daha fazla ön plana çıktı?

90’lı yıllarda dışa açılma, teknolojik altyapının güçlenmesi, ürün ve hizmetlerin çeşitlendirilmesi gibi olumlu gelişmelere karşın sektörün mali aracılık fonksiyonu zayıfladı. Yüksek enflasyon ortamında, yüksek faiz oranlarının getirdiği yüksek kâr marjları sayesinde, çok sayıda bankanın piyasada varlığını sürdürmesi mümkündü. Gittikçe artan kamu kesimi açıklarının, yüksek reel faizlerle yurtiçinden finansmanı, bankaların reel ekonomiye kaynak sağlamaktan uzaklaşarak kamu açıklarını finanse etmeye yönelmelerine yol açtı. Çoğu banka, devletin yüksek borçlanmasını çevirme platformu görevi görüyor, yüksek miktardaki menkul kıymetler portföyünü mevduatla fonlarken maalesef ürün ve hizmet kalitesini geri plana atıyordu. Ancak, finansal krizler ve sektördeki yeniden yapılanma ile sistemin dinamikleri değişti. 5 yıl öncesine göre bugün gelinen noktada bankacılık sektörü, mali aracılık fonksiyonunu geri kazandı. Reel ekonomiye kaynak sağlama işlevini etkin bir şekilde yerine getirmeye başladı. Fiyat rekabetinden çok verimlilik, müşteri memnuniyeti, kalıcı ilişkiler, kaliteli ve doğru hizmet anlayışına dayalı rekabet ön plana çıktı. Faiz gelirlerinin yanı sıra, faiz dışı sürdürülebilir gelir kaynakları önem kazandı. Risk algılaması ve analizi değişti. Maliyetlerin düşürülmesi, doğru fiyatlama yapılması, müşteri ihtiyaçlarına göre ürünlerin geliştirilmesi, makroekonomik istikrara paralel olarak bilançoların kompozisyonları ve vade yapıları değişmeye başladı.

Şeyma Öncel
[email protected]