Çalışan katılımı

DEĞER
Bu önemli kitap, daha adanmış çalışanlardan daha anlamlı bir ortamdan oluşan, çalışanlar arasında güçlü ilişkilerin bulunduğu ve nihayet rekabet üstünlüğünün sağlandığı bir çalışma yeri yaratabilmek için adım adım yol gösteren bir kılavuz sunmaktadır.
ÇALIŞAN KATILIMI MESELESİ
Harika insanları işe aldığımızda bile günümüz dünyasının karmaşık işgücü yapısını yönetmekten kaynaklı karışıklıklar, elemanları elde tutmakla ilgili zorlu meydan okumalar yaratabilmektedir. Kurul odasındaki yöneticiler, yeni kuşağın iş ahlakından yoksun olduğu konusunda konuşup durmakta ve onlara haklarını ödemeksizin, bazılarının şirketi ilerletmesini arzu etmektedir.
Bunu telafi edebilmek amacıyla şirketler, yapılarındaki kuşaksal farklılıkları anlayabilmek için büyük paralar harcamakta ve bazen bu genellemelerin büyük topluluklar için uygulandığında doğru olmakla birlikte bireysel olarak uygulandığında sorunlara yol açabileceğini unutmaktadırlar.
Her çalışanın bir birey olduğunu ve bu bireylerin genellemelere uymak zorunda olmadıklarını unutmamalıyız.
Öte yandan çalışanlar, önemsenmemekten yorgun düşmüş durumdadır. Saygı duyulduklarını ve işe dahil edildiklerini hissetmiyorlar. Çoğu çalışan, daha fazla şeffaflık istemekte ve üstlerinin tercihlerini sorgulamaktadır. Genç, yaşlı, kadın, erkek gerçekten fark etmez, herkes daha fazla temas istemektedir. Ama şirketlerimizde güven eksikliği söz konusudur.
Ya kendimizi salmış durumdayız ya da kendisinden iyi bir kurumsal yurttaş olmasını istediklerimizin kendilerine de diğerleri gibi kötü davranıldığını izliyoruz.
Birçok kuruluş için bu durum, kârların düşmesi, daha az gelir, borsa değerinin düşmesi ve düşük ciro anlamına gelmektedir. Artık rekabet üstünlüğü elde etmek için işe yarayan gerçek bir stratejiyi hayata geçirmenin zamanıdır.
KATILIMIN BELİRLEYİCİLERİ
Herhangi bir kurumsal değerlendirmenin öğeleri ne olmalıdır? Bir varlığın başarısı için önemli olan nedir? Çeşitli çalışmaları inceledikten ve kendi araştırmamızı yaptıktan sonra çalışan katılımını belirlemeye hizmet eden aşağıdaki sistemleri, süreçleri ve etkenleri ortaya çıkardık.
Kültür
Kültür sözcüğü Latince ‘colere’den gelmektedir ve yetiştirmek anlamını taşır. İş örgütlenmelerimizde belirli tipte davranış kalıpları ya da ortak normlar yetiştiririz.
Başarı göstergeleri
Her kuruluş, başarıyı ölçmenin açık bir yoluna sahip olmalı ve bu da hissedarlara, özellikle de çalışanlara iyi anlatılmalıdır. Ölçüm, başarıyı ölçmenin geçiş ücretidir.
Öncelik belirleme
Amaç belirleme, her operasyonun doğal bir parçasıdır. Çalışanlarınızın işe ne kadar müdahil olduğu, büyük ölçüde kuruluşunuzda öncelik belirlemenin nasıl işlediğine bağlıdır.
İletişim
İletişim sistemleri gündelik faaliyetlerin entegre bir parçasıdır. Kuruluşlar resmi ve gayriresmi iletişim sistemlerine ve yapılarına sahiptir.
İnovasyon
İnovasyona sıklıkla “icat etme” penceresinden bakılmaktadır. ~
Oysa inovasyonu, her gün her birimizin ilerlediği, geliştiği ve geçmiş başarılarımıza yaslandığımız bir çalışma tarzı olarak benimsemeliyiz.
Yetenek edinme
Her gün müşterilerimizle nasıl çalıştığımıza ve onlara ne verdiğimize bağlı olarak yaşarız. Nihayetinde ürünlerimiz ve hizmetlerimiz iş arkadaşlarımız tarafından yaratılır ve sunulur..
Yetenek güçlendirme
Rekabetçi kalabilmenin hayati bileşenlerinden birisi de insan yetiştirmek ve kurumsal bilgiyi artırmaktır. Bir işi öğrenmek için 5 yıl boyunca sıkı çalışmış ama hükümsüz hale gelmiş olabiliriz ya da yeteneklerimizi geliştirmek için çok sıkı çalışıp daha değerli hale gelebiliriz.
Teşvikler ve takdir
Yanlış davranışı ya da en azından istenenden farklı bir davranışı teşvik eden sayısız ödül yapılarına tanık olduk. Takdir, kabulden farklı bir şeydir. En saf anlamıyla daha samimidir.
Müşteri merkezlilik
Yeni kurulan şirketler, bir müşteri ihtiyacına odaklanarak başlar ve seyahatleri boyunca bir değer üretir. Müşteri arabirimi daima kutsal kabul edilmeli, müşterilerin tercihleri ve satın alma döngüleri belirlenmelidir.
Lokal gözlüklerle global olmak
Tüm bu iş yapılarının her biri farklı gözlüklerden görülebilir. Çalışanlar belli fikirlere ve insanlara bağlanır.
HEDİYEYE ŞÜKRAN
Olası çözümler de dahil, paylaşılan şeyleri yansıtmaya zaman harcayın. Bununla ilgili konuşmalar, çalışanların bulunduğu noktayı anlamakla ilgili olmalıdır ama en önemlisi nerede olmak istediklerini ve oraya nasıl varabileceklerini anlamaktır. Diğer her şeyin üzerinde, onlara şükran duyun. Açık yüreklilikleri, dürüstlükleri, ekibin ve şirketin ilerlemesinde yardımları için teşekkür edin.
Feedback’le ilgili unutulmaması gereken ipuçları

•   Feedback isterseniz, çalışanlar pozitif değişim umar.

•   Feedback’i ihmal etmek çalışanlarınızın katılımını azaltacaktır.

•   Feedbak’i ne tamamıyla kabul ne de tamamıyla reddedin; dengeyi bulun.

•   Eğer değişim istiyorsanız, ona inanmalısınız.

•   Algı gerçekliktir. Başkaları kuruluşu bizden farklı görecektir.

•   Çalışanlarınızın görüşünü değiştirmek için önce kuruluşumuzda ve kendimizde değişiklikler yapmalıyız.

•   Feedback’i gerçekten kabul edebilmek için verileri analiz etmelisiniz. Düşünün, düşünün, düşünün!

•   Kendinizi kontrol edin. Hepimiz negatif olana odaklanma eğilimindeyizdir.

•   Şirketinizin güçlü yanlarını daha da güçlendirin. En çok işe yarayan bunlar olabilir.

•   Eğer yeterince sıkı görünürseniz, feedback’lerin konulu ve şekilli gelmeye başladığını görürsünüz.

•   İşten çıkarma, hisse senedinde dalgalanmalar ya da bir birleşme gibi güncel olaylar verileri renklendirebilir.

•   Diğerlerini işe katın. Paylaşın. Onların yardımını alın. Bu, başarının ortaya çıkmasına yardım eder.

KAÇ KİŞİYİ OYUNDAN ÇIKARABİLİRSİNİZ?
Lider olmaya hazırlık matrisi iki eksene oturur: Güven ve etki. Bu iki eksen öz-çıkar ve korkuyla doğrudan bir korelasyona sahiptir.~
 Ne kadar bencilseniz ilişkilerinizde o kadar az güvene sahip olursunuz. Korkunun karar ve eylemlerinizi etkilemesine ne kadar izin verirseniz, o kadar az etkiye sahip olursunuz.
Etki gücüyle birlikte güvene dayalı ilişkiler geliştirme yeteneğiniz sizi aşağıdaki dört kategoriden birisine koyacaktır:
Güvenilir
Güvenilir, başkasının düşüncesine meydan okumadan bilgisine güvenilen kimsedir. Bu şahıs bir kasa gibidir. Bunlara her şeyi anlatabilir ya da bu şahsa açılabilirsiniz. Ama daha fazla şey başarmanızda mutlaka size yardım etmek zorunda değillerdir. Sorun liderlik olduğunda denklemin sadece yarısını temsil eder.
Taklitçi
Taklitçiler, liderlik edebilecekmiş gibi davranır. Genellikle kusurlarına karşı ilgisizdirler ve kendilerinin farkında değildirler. Gelişimlerinin bu noktasındaki insanlar, olayları nasıl etkilendiklerine göre değerlendirir. Bu tür insanlar, sadece bencil değildir aynı zamanda riskleri asgari kılmaya çalışır.
Guru
Gurular uzmandır. Kendi cephanelerini bilen, akıllı insanlardır. Tavsiyeleri, çözümleri, inovatif fikirleri ve temel teknik uzmanlıkları için bu tür insanlara ihtiyaç duyarız. Bununla birlikte ikinci bir fikir almamız gerekir. Guruların kendi gündemleri, eğlenceleri ve egoları vardır. Tavsiyeleri bazen renkli olabilir, ama bizi her zaman daha akıllı kılmazlar. Bazı zamanlar sadece kendi bakış açılarını kabul etmemizi isterler.
Müdahil edenler
Müdahil edenler, liderlik etmeye hazırdır. Bu birey, kendi çıkarını ölçülü tutma yeteneğine sahiptir. Müdahil edenler diğerlerini ve ihtiyaçlarını gözetir. Diğer insanları geliştirmeye ve başarılı olmalarına yardım etmeye odaklanırlar. Müdahil edenler, meslektaşları için fırsatlar yaratmakla ve açık bir tarzda çalışmakla motive olurlar. Bize meydan okumaya isteklidirler ama bunu profesyonel bir tarzda yaparlar.
MÜŞTERİNİN GÖZÜ
Bir kuruluşun, müşteri merkezli olduğunu ve çalışanlarının müşterilere odaklanmasını garantilemesinin üç çekirdek yolu vardır:
Satış
Bizimle iş yapmaya başlamalarından önce potansiyel müşterilere davranış tarzımız ve potansiyel müşterilere satın alma süreçlerinde gösterdiğimiz tavır. Satış süreci onlarla mı yoksa bizimle mi ilgilidir?
Hizmet
Günübirlik temelde müşterilere davranış tarzımız. Ezbere hizmet mi veriyoruz yoksa onları merak ediyor muyuz? Müşterilerimizi ne kadar tanıyoruz?
Tutarlı kültür
Sorun müşteriler olduğunda kültürümüz ne kadar tutarlıdır? Hizmet ve satış arasındaki tavır farklı mıdır? Ürün tatmini ya da araştırma geliştirmede durum nedir? Dağınık bir iş ortamı meselesinde durum nedir?
KATILIMIN DÖRT SEVİYESİ
Seviye 1: Çalışan katılımı ihmal edilmektedir
Birçok kuruluş, çalışan katılımına önem vermez. Bu kuruluşlar, bunu tamamen gözardı eder. Aslında şirketlerin sadece yüzde 27’si resmi bir katılım sürecine sahiptir ve yüzde 19’u da bu süreci göz önüne bile almamaktadır. Bazı durumlarla başa çıkmak için bu elbette kolay bir tarz gibi görünebilir. Katılıma odaklanmayan kuruluşlar ölçecek, düşünecek, değiştirecek çok az şeye sahiptir ve çalışma ortaklarında hiçbir beklenti yaratmazlar.~
Seviye 2: Çalışan katılımı bir vakadır
İkinci seviye, katılımı bir vaka olarak görmektir. Bu, tipik olarak kuruluşta yeni bir başkan seçimi ya da bununla ilgili bir talep gibi bir değişiklikle tetiklenir ya da bir kuruluş zorlu zamanlar atlattığında ya da bir araştırma çalışması yapmanın gerektiği durumlarda ortaya çıkar. Hamlenin kökeni durumsal bir şey olduğu için vakanın geleceği de kısa olacaktır.
Seviye 3: Çalışan katılımı bir süreçtir
Örgütsel katılımın üçüncü seviyesi, katılımı bir süreç olarak ele almaktır. Bu, ilk bakışta gerçekçi ve doğru görünebilir, ilk iki seviyeye göre ciddi bir ilerlemeyi temsil eder. Katılımı bir süreç olarak ele alan kuruluşlar, tipik olarak katılımı bir “insan” çabası olarak görür ve çabanın şampiyonu da insan kaynakları ya da onun bir alt kümesidir.
Seviye 4: Çalışan katılımı bir stratejidir
Katılımın dördüncü seviyesi, bir kuruluşun stratejisinin bir parçası olmasıdır. Bu, kuruluşun doğrudan ya da dolaylı olarak, katılımı şirketin başarısı için gerekli ölçütlerle bağlantılandırmasını gerektirir. Bir kuruluş, katılımı başarısında merkezi öneme sahip gördüğü zaman tüm sürece tamamıyla farklı davranılır.
KATILIMIN YENİ BİR TANIMI
Yüksek çalışan katılımı seviyelerinin üç merkezi yönü şöyledir:
Açık bağlantılar
Bağlantıların sayısı ve gücü ya da işleri ve çevreleriyle sahip oldukları karşılıklı faydalar temelinde ilişki kuran insanlar, adanmışlığı güçlendirir.
Gelişmiş güven
Çalışanlar, daha görünür olmaya isteklidir ve diğerlerinin ihtiyaçlarına daha odaklıdır. Böylece onların dahili ve harici müşterilerle daha fazla güvene dayalı ilişkiler kurmasına yol açarlar.
Artan beceriklilik
Sadece riskleri yönetmenin aksine çalışanlar, fırsatları görme yeteneğine sahiptir. Böylece de bir sahiplik duygusu içinde, bunların kendilerini ve şirketlerini yönetmesini sağlarlar.
Bu tanımın tüm gereklerini yerine getiren bir işyeri yaratmayı denersek, başaramayacağımız hiçbir şey olmayacaktır. Çalışanlarımız, şirketimiz gibi tutkulu ve başarılı olacaktır.