Etkinlik mi verimlilik mi?

İlerleyen sayfalarda okuyacaksınız. Boyner’in başkanı Cem Boyner, Çarşı mağazalarının adını Boyner’e dönüştürme gerekçelerini anlatırken, gerçekten de çok anlamlı ve çok sayıda şirketin başına gelen önemli bir nedene dikkat çekiyor. Çok sayıda şirketi “başarısızlığa”, hatta “batışa” götüren bu süreci Boyner, özetle şöyle anlatıyor: “Perakende aşkla bilim arasında, aşkla matematik arasındaki evlilikten meydana geliyor. Biz o yıllarda Çarşı’yı daha çok matematikle idare ettiğimizi fark ettik. Çok iyi koşullarda satın alma yapmayı, müşterinin almak istediği malı tedarik etmenin önüne koyuyorduk. Bu nedenle de mağazalarımız müşterilerin istemediği mallarla doluydu. Bir şekilde ‘Önce müşteri gelir’ ilkesinden uzaklaşmıştık.”

Circuit City’nin düştüğü hata
Boyner’in altını çizdiği bu hastalık, Türkiye ve dünyada onlarca şirketin yaşadığı bir sorun... Müşteri ve insandan daha fazla rakamlara, halka açıksa piyasanın taleplerine ve yıl sonu bilançolarına odaklanan CEO’lar, bu hastalığa kolayca yakalanabiliyor. Örnek olarak Boyner’i verdim ama dünyada benzer çok sayıda şirket örneği var. Bunların başında Amerikalı Circuit City adlı teknoloji perakendecisi gelir. Bu şirket, 1980’lere gelinirken ABD’nin en iyileri arasında yer alıyor ve “etkin” bir şekilde yönetiliyordu. 2000’li yıllarda Boyner’in altını çizdiği “hastalığa” yakalandı. Şirketin yeni CEO’su Philip Schoonhover, yeni dönemde “verimliliğe” odaklanacağını açıkladı. Bu, maliyet yönetimine ağırlık vermek anlamına geliyordu. Zaten öyle de yaptılar. Çalışanlardan müşteri yönetimine kadar her alanda “verimlilik” ve “düşük maliyet” stratejisini uyguladılar. Aynı dönemde rakibi Best Buy, daha çok müşteriye odaklandı, onlara uygun mağazalar açtı, uygun lokasyonlara yöneldi. Circuit City’nin CEO’su ise “işi dönüştürmek” stratejisi kapsamında “maliyet kontrolüne” devam etti ve 2007 Mart ayında 2 bin 700 “deneyimli” kişiyi işten çıkardı. Oysa müşteri, bu sektörde satışçının çok deneyimli olmasını istiyordu. Yeni CEO, bunun farkında bile değildi. Best Buy ise bu çalışanlardan bir bölümünü alıp yeni mağazalarını ve kadrosunu güçlendirdi.

Verimlilik tek başına yeterli mi?
Yılın sonunda CC’nin satışları düştü, Wall Street, liderini “Yılın En Kötü CEO’su” seçti. Circuit City ile Boyner’in düştüğü hata, “verimlilik” ile “etkinlik” arasında tercih yapmaktan ibaretti. Şirket liderleri, bu kararı verirken çok hassas olmak zorunda. Çünkü çoğu zaman ikisi birbirine karışır, etkin yönetim için çalışanların işine son verilir, müşteri için önemli olan uygulamalar terk edilir, kritik birimler kapatılır. Oysa şirketler için gerekli olan “etkin” yönetimdir. “Verimlilik”, zaten yaptığınız bir şeyi, biraz daha geliştirmeyi, belki bir aşama yukarı çekmeyi ifade eder. Çoğu zaman da “maliyet” yönetimidir. Oysa, “etkinlik” stratejik bir karardır. Organizasyonu bir yapıda ele alır, etraflıca düşünür. Sadece şirketi değil, pazarı ve pazarın geleceğini de ele alır. Bu konudaki son değerlendirme ise şudur bence: “Bir şirket ürününü üretirken rahatlıkla verimli olabilir. Ama müşteriyi anlama ve ihtiyaçlarını karşılamada etkin olmazsa başarısızlığa sürüklenebilir.” Boyner’in bizimle paylaştığı da buydu. Daha ucuza satın alma, rakamları öne çıkarma, daha az sayıda insanla çalışma, Çarşı’yı başarıdan uzaklaştırmış, duyguları geriye itmişti. Geç de olsa bunu anlamış, “etkinlik” tarafına tercihlerini yapmışlardı.