Yedek kulübesindeki açık

Arkadaşım Mike Goeme, Aspen'de 7 yıldır bir lekros (hokey benzeri bir top oyunu) takımının baş koçluğunu yapıyor. Takımın gelecek yıl en iyi haline kavuşacağını öngörüyor. "Ekiple daha ilkokul yıllarında çalışmaya başladım ve onlara işin temelini öğrettim. O zamandan beri bu alanda yetkinleşiyorlar. Eğer eyalet şampiyonluğunu kazanmaya hazır bir grup varsa o da bunlardır!" Birkaç yıl önce yıldız oyuncularından biri başka bir eyalete taşındı. Bu da takımda bir boşluk yarattı. Yedek kulübesinde bu yıldız oyuncunun yerini doldurabilecek bir destek oyuncu yoktu. Mike'ın yedek kulübesindeki tüm eksiklikleri kapaması iki sezonunu aldı. Aile şirketlerinin de bir yedek kulübesi oluşturması zorunludur. Tıpkı lekros takımı örneğinde olduğu gibi.... "Eksiklikleri" bulabilmenizle ilgili basit bir alıştırma aşağıdaki iki aile şirketi örneğinde matrislerle yer alıyor.

VAKA 1: BASİT HESAPLAMA
Söz konusu olan, 320 milyon dolar ciro yapan enerjik bir şirket. Birinci kuşak artık şirkette değil. 2'nci kuşaktan birisi, 1'inci kuşaktan bir üye hala yönetim kurulu başkanıyken, COO (Chief Operating Officer) olarak göreve başladı. Şirketi bugünkü haline getiren COO, miras olarak devraldığı kuruluş temellerini kullandı. Şimdi başkan ve CEO olan 2'nci kuşak üyesi bir 10 yıl daha çalışmayı planlıyor. O 64 yaşına çocuklar da 33, 30 ve 27 yaşlarına gelmiş olacak. Geçtiğimiz 5 yılda bu şirket yıllık yüzde 13,7'lik bir büyüme oranına sahipti. Yani bu oranın genel olarak sabit kalacağı öngörülürse 2022 yılında yıllık ciro 1 milyar doları aşacak. Şimdi, planlamada kritik soruyu sormalıyız: "2022'de 1 milyar doların üzerinde bir ciroya sahip olacak bir şirket ne tür bir liderliğe ihtiyaç duyacaktır?" Mantıklı olarak, şirket yapısının daha kompleks hale gelebileceğini söyleyebiliriz. Yani olgun, tecrübeli bir lider en iyisi olarak görülüyor. İş dünyasında 25-30 yıl tecrübe sahibi olmalı ve en azından birkaç küçük şirketi büyük hale getirmiş olmalıdır. Bu lider muhtemelen 45-55 yaşları arasında olacaktır. 30'lu yaşlarda birinin bu pozisyon için gerekli niteliklere sahip olamayacağı açıktır. Bu durumda, 3'üncü kuşak aile üyelerinin 2'nci kuşak liderin halefi olma konumları olmayacaktır. Bu ailede "yedek kulübesindeki boşluk" 2018-2025 yılları arasında ortaya çıkacaktır.

NE YAPMALI?
İlk adım ailede başlar. Aile üyeleriyle bu "yedek kulübesi" meselesini tartışın. Tüm üyeler sorumlu bir şirket sahibi olmakla yetenekli bir yönetici/işletmeci arasında fark olduğunu kabul etmelidir. Bu basit matriste verilen bilgiler ele alındığında, aile üyelerinin verimli ve sorumlu şirket sahipliğine odaklanması gerektiği görünür hale gelir.~

VAKA 2: KURUCU KUŞAK SENDROMU
Bu vaka farazi... Burada, uzun süre görevde kalma ve gelecekteki liderlik ihtiyaçlarını öngörememe sorunu çok önemli. Bu vakada en belirgin durum kurucunun kontrolü asla 2'nci kuşağa vermemesidir. Tüm kararları sorgulama ve kararlara "burnunu sokma" eğilimindedir. Yani şirketteki liderlik sürekli olarak, kurucunun ve 2'nci kuşak ardılının söylemek istedikleri bakımından, kutuplaşma riskiyle karşı karşıyadır. 2'nci kuşağın ilerleyen yaşı dikkate alındığında, en azından 55-60 yaşları arasında liderlik konumuna gelmesi gerekirken öyle olmadı. Örgütsel şemanın ne dediğini umursamayan kurucu hala "iş başında"ydı. Bu kurucuyla Apple'ın kurucusu Steve Jobs arasında çok ortak nokta var. Jobs'a kanser teşhisi ilk konulduğu zaman, teşhisi koyan doktorlarının kesin tavsiyelerine uymak yerine, Jobs tedavisinin sorumluluğunu üstlenmek için kendi girişimsel yönetim yeteneklerini kullandı. Önce diyetini değiştirmek de dahil, alternatif tıbbı ve diğer doğal "kanser" tedavilerini denedi. Öyle görünüyor ki Jobs başta verilen tavsiyeleri dinlemiş olsaydı, hala hayatta olacaktı. Bu, birçok kararlı girişimcinin sorunudur: Her şeyi bildiklerini ve tüm meselelere yaklaşımla ilgili kendi yollarının doğru olduğunu düşünürler. Vaka 2'de kurucunun uzun süre en tepede kalmak ve ortalıkta dolaşıp her işe burnunu sokmak konumunu kendisinin yarattığı üzerine konuşulabilir. Böyle bir uygulama, odaklanma ve yön duygusuna sahip, kuruluşu ileri taşıyacak güçlü liderler yaratmanın altını oyar. Açıkça ihtiyaç duyulan bir devretme işini becerememek, kurumsal kültürde bir kargaşaya yol açar. Eğer bu kurucu bir matris oluştursa ve geleceğe dair öngörüde bulunsaydı, bir an evvel işin başından ayrılırdı. Bu farazi şirkette 1. kuşak 93 yaşında ve hala yönetimdeyken, 2'nci kuşakta yer alan 3 kişi büyükten küçüğe 83, 81 ve 72 yaşında oluyor. Şirketin 3'üncü kuşağında yer alan 4 kişi ve 4'üncü kuşağında yer alan 4 kişinin yaşları da aşağıdaki matriste belirtildiği gibi. Bu matrise bakıldığı zaman durumun ne kadar önemli olduğu görülüyor.

UZUN VADELİ BAKIŞI BENİMSEMEK
Bir okur olarak, bu örneklerin yaşam sürelerini merak edebilirsiniz. Birden fazla şirket liderinden şöyle başlayan cümleler işittim: "Yani, eğer ölürsem..." Normal olarak düzelttim ve hayır "Öldüğüm zaman" olmalı dedim. Görüyorsunuz, birçok şirket lideri ikinci olasılığı dikkate bile almıyor. Gerçek şu ki hepimiz sonunda öleceğiz. Yani, şirket yedek kulübesindeki boşlukları doldurmayı planlarken bir matris yaratmak ve boşlukları doldurmak çok önemlidir. Aşağıda size başlangıç olarak örnek bir matris veriyorum: Uzun vadeli bakış açısını benimserken aile şirketinizin yedek kulübesine dikkatli bakmalısınız. Kendinize şu soruları sorun:

- Önümüzdeki 10 yılda şirketim ne durumda olacak?
- Bu şirkete güçlü bir yedek kulübesi oluşturmak için bugünden neler yapıyorum?
- Gerçekçilikle mi planlıyorum, yoksa düşüncelerimi duygularım mı yönetiyor?
- Aile üyelerinin yeterliliklerini değerlendirirken gerçekçi mi davranıyorum?
- Emekliliğim için yeterli fonu oluşturabildim mi?
- Şirkete gelip işlere burnumu sokmamı engelleyecek hobi ve ilgi alanlarım var mı?
- Şirketime aşığım ama bir şahıs olarak ben kimim?

Veda tavsiyesi: Kendi boşluğunuzu bulun ve doldurun!