“Çok Uluslu Şirket Modeli Yaratacağız”

Son dönemde Türkiye’de yabancıların şirket satın almalarına tanık oluyoruz. Medyanın lideri Hürriyet ise bunun tersini yaptı, Doğu Avrupa ve Rusya’da büyük bir şirket alımına gitti. 336.5 milyon dolarlık bu operasyonun mimarı Vuslat Doğan Sabancı, “Yeni dönemde büyüme için yeni coğrafyaya açılmamız gerekiyordu. Bu alımla hızlı büyüyen 8 ülkeye girmiş olduk” diye konuşuyor. Bunun, bölgesel güce dönüşme yolunda önemli bir adım olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Her zaman doğru fırsatlara açığız. Şu anda Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şimdie bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız.”

Vuslat Doğan Sabancı, Hürriyet icra kurulu başkanlığına 2004 yılının başında atandı. Atamanın ardından Hürriyet’te değişim rüzgarları başladı. O dönemde, kafasında değere odaklı şirket yönetme felsefesi olan Sabancı, hızla bunu uygulamaya geçirdi. Gazeteler kâr etmeli mi görüşlerinin yaygın olarak kabul edildiği bir ortamda, bu görüşü yıkarak Hürriyet’i kâr odaklı bir yapıya kavuşturdu. Kurumsallaşma anlamında önemli bir yol kat etti. Kendisinin tanımlamasıyla “Hürriyet’i şirket gibi yönetmeye başladı.”

Bu değişim Hürriyet’i yabancı yatırımcıların en fazla yatırım yaptığı ilk 3 şirket arasına soktu. Ardından Rusya ve Doğu Avrupa’nın basılı ve on-line seri ilancılıkta lider şirketi olan Trader Media East’in(TME) yüzde 67,3’ünü, 336,5 milyon dolara satın alarak Hürriyet’i bambaşka bir boyuta taşıdı. Bu atılım ile şirket, 8 hızlı büyüyen coğrafyaya adım atmış oldu.
“Bölge coğrafyasında yeni medya alanlarına gireceğiz” diyen Sabancı, alternatiflere bakacaklarını söylüyor. Sabancı, “Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şu anda böyle fırsatlar yok, bu nedenle bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız” diye konuşuyor.

Hürriyet Gazetesi İcra Kurulu Başkanı Vuslat Doğan Sabancı ve Hürriyet Gazetesi Genel Yayın Yönetmeni Ertuğrul Özkök, Hürriyet’teki değişimi ve geleceğe bakış açılarını Capital’e şöyle değerlendirdi:

*İlk geldiğinizde karşınızda nasıl bir Hürriyet bulmuştunuz?
 Aslında ben Hürriyet’ten önce Milliyet gazetesindeydim. Milliyet cephesinden Hürriyet’i gözlemliyordum. O zaman Hürriyet bir adım öndeydi ve lider bir gazeteydi. Ancak, The New York Times ve The Wall Street Journal’deki tecrübelerimden sonra Hürriyet’e geldiğimde kurumsallaşma, şirketleşme adına atılacak çok adım olduğunu gördüm.

O dönemde Babıali’deki gazetelerin hepsi, özellikle kurumsal açısından henüz işin çok başındaydı. İşe bu alandan başladık. Zaten Hürriyet bu alanda hep bir adım önde oldu.
O dönem çok yoğun promosyon ve satış kampanyaları vardı. Gazeteler günlük yaşıyor, bir günü, bir haftayı planlıyorlardı. Kararlar, icra kurulundan icra kuruluna alınıyor ve uygulanıyordu. Bugün ise Hürriyet gelecek 5 yılı planlıyor, buna göre hareket ediyor.

Son dönemde Türkiye’de yabancıların şirket satın almalarına tanık oluyoruz. Medyanın lideri Hürriyet ise bunun tersini yaptı, Doğu Avrupa ve Rusya’da büyük bir şirket alımına gitti. 336.5 milyon dolarlık bu operasyonun mimarı Vuslat Doğan Sabancı, “Yeni dönemde büyüme için yeni coğrafyaya açılmamız gerekiyordu. Bu alımla hızlı büyüyen 8 ülkeye girmiş olduk” diye konuşuyor. Bunun, bölgesel güce dönüşme yolunda önemli bir adım olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Her zaman doğru fırsatlara açığız. Şu anda Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şimdie bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız.”

“Çok Uluslu Şirket Modeli Yaratacağız”

Vuslat Doğan Sabancı, Hürriyet icra kurulu başkanlığına 2004 yılının başında atandı. Atamanın ardından Hürriyet’te değişim rüzgarları başladı. O dönemde, kafasında değere odaklı şirket yönetme felsefesi olan Sabancı, hızla bunu uygulamaya geçirdi. Gazeteler kâr etmeli mi görüşlerinin yaygın olarak kabul edildiği bir ortamda, bu görüşü yıkarak Hürriyet’i kâr odaklı bir yapıya kavuşturdu. Kurumsallaşma anlamında önemli bir yol kat etti. Kendisinin tanımlamasıyla “Hürriyet’i şirket gibi yönetmeye başladı.”

Bu değişim Hürriyet’i yabancı yatırımcıların en fazla yatırım yaptığı ilk 3 şirket arasına soktu. Ardından Rusya ve Doğu Avrupa’nın basılı ve on-line seri ilancılıkta lider şirketi olan Trader Media East’in(TME) yüzde 67,3’ünü, 336,5 milyon dolara satın alarak Hürriyet’i bambaşka bir boyuta taşıdı. Bu atılım ile şirket, 8 hızlı büyüyen coğrafyaya adım atmış oldu.
“Bölge coğrafyasında yeni medya alanlarına gireceğiz” diyen Sabancı, alternatiflere bakacaklarını söylüyor. Sabancı, “Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şu anda böyle fırsatlar yok, bu nedenle bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız” diye konuşuyor.

Hürriyet Gazetesi İcra Kurulu Başkanı Vuslat Doğan Sabancı ve Hürriyet Gazetesi Genel Yayın Yönetmeni Ertuğrul Özkök, Hürriyet’teki değişimi ve geleceğe bakış açılarını Capital’e şöyle değerlendirdi:

*İlk geldiğinizde karşınızda nasıl bir Hürriyet bulmuştunuz?
 Aslında ben Hürriyet’ten önce Milliyet gazetesindeydim. Milliyet cephesinden H��rriyet’i gözlemliyordum. O zaman Hürriyet bir adım öndeydi ve lider bir gazeteydi. Ancak, The New York Times ve The Wall Street Journal’deki tecrübelerimden sonra Hürriyet’e geldiğimde kurumsallaşma, şirketleşme adına atılacak çok adım olduğunu gördüm.

O dönemde Babıali’deki gazetelerin hepsi, özellikle kurumsal açısından henüz işin çok başındaydı. İşe bu alandan başladık. Zaten Hürriyet bu alanda hep bir adım önde oldu.
O dönem çok yoğun promosyon ve satış kampanyaları vardı. Gazeteler günlük yaşıyor, bir günü, bir haftayı planlıyorlardı. Kararlar, icra kurulundan icra kuruluna alınıyor ve uygulanıyordu. Bugün ise Hürriyet gelecek 5 yılı planlıyor, buna göre hareket ediyor.

*Hürriyet’te temel olarak neleri değiştirdiniz?
Kurumsallaşma adına çok büyük adımlar attık. Her şey günlük programlanıyor ve yaşanıyordu. Hürriyet gibi büyük bir markanın yönetimine daha yeni yeni başlanmıştı. Oysa, günlük yaşadığınızda, marka yönetimi gibi konuları uzun vadeli düşünmeniz mümkün değil.
O dönemde rekabete çok fazla odaklanılmıştı. Halbuki Hürriyet, rekabetin üzerinde kendine çok daha büyük hedefler çizebilirdi. Stratejimizi bu doğrultuda oluşturdu. Sonraki dönemde Hürriyet daha büyük hedefler çizmeye yöneldi. Şu anda bu hedefleriyle yarışıyor. Bugünkü küresel olma iddiası, aslında bu hedeflerin çizilmesiyle başarıldı ve bu yönde gidiliyor.

*Hürriyet’te gerçekten büyük bir dönüşüm projesi yürütüyorsunuz. Peki bütün bunları yaparken kafanızda örnek aldığınız bir iş modeli var mıydı? The New York Times, Bild gibi büyük gazetelerin iş modellerinden faydalandınız mı?
Asla hiçbir gazeteyi model almadım. Bence Hürriyet, bunlardan çok daha başarılı bir gazete ve başarılı bir şirket. Bunu da piyasaya yansıyan kârlılık, tiraj gibi rakamlarından da görüyorsunuz.

Benim kafamda değere odaklı bir şirket yönetimi felsefesi vardı. Bunu getirdim. Biliyorsunuz, hala Türkiye’de, hatta çok entelektüel çevrelerde bile “gazete kâr eder mi, kâr etmeli mi” diye düşünenler var. Tabii ki gazeteler de kar etmeli. Öncelikle bu anlayışı yıkmamız gerekiyordu. Kâr etmeli ve bu kârı artırmalı ki daha güçlü olsun. Her şeye karşı daha dayanıklı hale gelsin. Çalkantılılara, siyasi ve ekonomik çalkantılara karşı dayanıklı olmayı Hürriyet hep yapıyordu.
Bununla birlikte başka konulara da odaklandık. Verimi artırma, değer odaklı düşünme, küçük yatırımcıya saygı ve onun değerin bir parçası olduğunu gösterme stratejilerini hayata geçirdik. Hürriyet’i, sadece gazete gibi değil, kurumsal bir şirket gibi yönetmeye başladık.
Şimdi bunun sonuçlarını görüyoruz. Hürriyet, Türkiye’nin en değerli ilk 50 şirketi arasında yer alıyor. Ayrıca, yabancı yatırımcıların en fazla yatırım yaptığı ilk 3 şirketten bir tanesi durumunda.

Bunun dışında Hürriyet, Türkiye’nin en büyük markalarından bir tanesi. Ama biz markamızı ne kadar değere çevirebiliyoruz? Kuşkusuz bugün borsaya yansıyan bir değerimiz var ki bu 1,3 milyar dolar civarında. Ama bundan daha fazla değer yaratabilir miyiz konusu üzerine önümüzdeki dönemde odaklanacağız.

*Türkiye’deki şirketler markalarını değere dönüştürmekte zorlanıyorlar…
Doğru, artık biraz daha cesur olmalıyız. Bundan 3-4 yıl önce biz Hürriyet’i rakiplerden farklı fiyata satmıyorduk. Aynı fiyatı uyguluyorduk. Biz dedik ki fiyat rekabeti olsa da bu rekabet bizi sürüklemeyecek. Bugün bu rekabet Hürriyet’i sürüklemiyor. Çünkü, Hürriyet’e daha fazla ödemeye değer diyoruz.

Bunun gibi aksiyonlarımızı daha fazla artırmalıyız. Hürriyet’in arşivini dışarıya açmaya başladıkça müthiş bir talep olduğunu görüyoruz. İnsanlar doğdukları günün Hürriyet’ini ısmarlamaya başladı. Bizim için de keyifli ve şaşırtıcı oldu.

*Hürriyet sektöründe örnek alınıyor. Kârlı çalışma modelini rakipleriniz de uygulamaya başladı mı?
İşletme yönetimi anlamında Doğan Grubu’nun bütün yayınları kâr merkezli düşünür. Sektörün kârlı olmamasında adil olmayan rekabetin ve kâr odaklı düşünmemenin çok büyük etkisi var. Maalesef orada sektöre bir rol modeli olamadık.
Rekabetin denetleyebileceğiniz ve denetleyemeyeceğiniz unsurları var. Biz denetleyebileceğimiz unsurlarda fiyat farklılaşması gibi değişimler yaptık. Ama maalesef rekabet adil olmayınca, ister istemez siz de onun bedelini ödüyorsunuz ki biz bunu ödedik. Sektör olarak, Hürriyet olarak çok daha ileri gidebilirdik.

*2006 rakamlarına baktığımızda 442 milyon dolar ciro, 102 milyon dolar kâr görüyoruz. Bu rakamları nasıl değerlendiriyorsunuz?
2006’nın son çeyreğinde özellikle reklam pazarında hızlı büyüme yavaşladı ve 2007’nin ilk çeyreğinde de bu devam ediyor. Hürriyet olarak 2006’yı iyi geçirdik, ancak Türkiye’nin bu büyüme rakamlarına alışması lazım. Yüzde 25’ler seviyesinde büyümeler mümkün değil, olmaması da doğal. Dolayısıyla, bazı dönemler büyüme hızları düşecek.
2007’nin, 2006’nın biraz daha altında bir yıl olmasını bekliyoruz. Türkiye, dünyanın en hızlı büyüyen medya pazarlarından bir tanesi, bu devam edecek. Hürriyet de reklam pazarından en fazla payı alan şirket. Medya alanındaki mecralar çeşitlense de biz bu payı korumayı hedefledik. Bunun için çalışıyoruz.

2007’de TME’nin de ciromuza katkısı olacak. Yaklaşık Hürriyet’in yüzde 50 büyüklüğünde
bir şirket satın aldık. Faaliyet kârımızın yüzde 40’ından fazlası buradan gelecek.

*Hürriyet önemli bir marka. Yabancı yatırımcılardan teklif alıyor mu?
Hürriyet’in yüzde 40’ı halka açık.Yüzde 60’ı ise Doğan Yayın Holding tarafından yönetiliyor. Açıkçası Doğan Yayın Holding’in daha fazla Hürriyet hissesi satma fikri de yok.
Biz şu anda Hürriyet’ten aldığımız geri dönüşümünden oldukça memnunuz. Çoğunluk hissemizi vereceğimiz bir stratejik ortağa şu anda ihtiyacımız yok, böyle devam edeceğiz.

*Bölgesel bir güç mü olmak istiyorsunuz, yoksa global planlarınız mı var?
Hürriyet yaptığı bu son atılımla, 8 hızlı büyüyen coğrafyaya adım atmış oldu. Seri ilan yayıncılığı bizim iyi bildiğimiz bir iş. Hürriyet’in sadece bu bölgede kalması söz konusu değil. Satın almalarla büyüyecek bir şirket. Ama Hürriyet olarak ya da grup olarak bu coğrafyalarda bulunmamızın önemli bir sonucu var. Bu coğrafyalarda yeni medya alanlarına gireceğiz. Alternatiflere bakacağız.

En önemli fırsat ise çok uluslu bir internet şirketi olabilmek. Seri ilan gelirleri internet içinde bir ortalama alırsak yüzde 30 düzeyinde. Bu oldukça büyük bir oran. Bu şu demek oluyor, seri ilanda internette doğru bir iş modeli var. Bu nedenle seri ilanda, internette önemli bir oyuncu olabilirsiniz.

Mesela sadece gazete olarak, çok uluslu bir internet şirketi olmanız mümkün değil. Ama son yaptığımız anlaşmayla, bu şirketle seri ilanda çok uluslu bir internet şirketi olabiliriz. Değer olarak baktığınız zaman internet şirketleri daha hızlı değerlendirilebiliyor. Bu şirketle yaptığımız anlaşma uyarınca birinci hedefimiz bu.

 İkinci hedefimiz ise her zaman doğru fırsatlara açık bir grubuz. Baktığımızda şu anda Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şu anda böyle fırsatlar yok, bu nedenle bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız.

*Çok uluslu şirket modeli derken neyi kastediyorsunuz?
Bugün P&G, Pepsi Cola ve Coca Cola gibi yüzyıllardır ayakta kalan çok uluslu şirketlerin, gelişmiş ülkelerden gelirlerini kazandıkları çokuluslu bir modelleri var. Bence bu model artık çöküyor. Bu şirketler de artık gelirlerinin çoğunu gelişmekte olan ülkelerden elde etmeye başlıyor. IBM, ilk defa yatırımcı toplantılarını Hindistan’da yapıyor. Bunun nedeni gelirlerinin büyük kısmının bu tür ülkelerden gelmesinden kaynaklanıyor. Bu ülkelere gidince artık başka bir modelden ve başka bir şirket yönetiminden bahsetmeye başlamış oluyoruz.
Bugün çok net olarak size tarifini veremem, ama 1-2 yıl sonra hedefim ve tüm amacım bu ülkelere yönelik doğru modeli oturtmak olacak. Bunun içinde hem girişimcilik hem kurumsallık olacak. Çok iyi bir sentez yakalamak lazım. Hem merkeziyetçilik, hem şirket ve bölge bazında girişimci ruhu yakalayan daha ticari bir model olacak.

Vuslat Doğan Sabancı

“Seri İlanları Ayrı Bir Şirket Gibi Yöneteceğiz”

Tme’nin 19 Seri İlan Sitesi Var
 Yeni şirket ile birlikte sadece seri ilanlar alanında 19 adet internet siteye sahip olduk. Bu internet sitelerinin tek merkezden, Polonya’da 70 kişinin ürettiği bir software üssü var. Burada bütün altyapı üretiliyor, diğer sitelere gidiyor. Bu aynen E-Bay’in ve Google’ın yaptığı gibi müthiş bir zaman tasarrufu ve maliyet tasarrufu sağlıyor. Biz bunu ayrı bir şirket olarak yöneteceğiz.

İnternet Yatırımlarımız Sürüyor
Türkiye’ye baktığımızda ise www.hurriyet.com.tr’nin tekil kişi sayısı 1 milyonu geçmiş durumda. Hürriyet’in 2 katı bir tirajdan bahsediyoruz. Bu büyük bir rakam ve tek rakibimiz haber alanında www.milliyet.com.tr. Hürriyet’in 11 yıldır internet sitesi var. Buraya yatırımlarımıza sürekli devam ettik. Fatih Çekirge’nin de gelmesiyle birlikte ilk defa gerçekten internet gazeteciliği yapılıyor. Ayrı söyleşiler, ayrı habercilik yapılıyor. Hatta bazı haberleri orada patlatıyorlar. Bu nedenle çok yatırım yapıyoruz.

Yeni İş Modeli Nasıl Olacak?
Gazeteler 20. yüzyılda büyük kitleleri bir arada tutuyordu. Şimdi internette ufak ufak, derin kitleleri bir arada tutan siteler olmak zorunda. İş modeli o zaman gelişmiş olacak zaten. Bu nedenle biz kitlelere özel sitelere çok önem veriyoruz. Hürriyet’in içinde de böyle özel alanlar var. Önümüzdeki dönemde bunların geliştirilmesi, internet ortamındaki araçlarla iyi yönetilmesi ve derinleştirilmesi üzerine stratejimizi kurduk.

Ertuğrul Özkök

“Tme Satın Alması Akıllı Bir Yatırımdı”

Hürriyet’in Büyümesi Gerekiyordu
 Hürriyet, çok iyi yönetilen bir şirket, aynı zamanda da oldukça kârlı. Ama bize sürekli bu şirket nereye gidecek diye soruluyordu. Bu nedenle Hürriyet’in büyümesi gerekiyordu. Biz ilke olarak kendi bildiğimiz alanda büyümenin daha yararlı olduğuna inanıyoruz. Böyle bakıldığında, Türkiye’de bizim bu şekilde büyümemizi sağlayacak tek bir mecra vardı. O da Sabah gazetesiydi. Açıkçası Sabah’ı almamız rekabet açısından çok hoş karşılanacak bir şey değildi. Vuslat Hanım başından beri Sabah’ın alınmasının karşısında oldu. Zaten Rekabet Kurulu’nun da buna izin vermezdi.

Rusya Abd’den Daha Önemli Bir Pazar
4 yıl Gorbaçov döneminde Hürriyet’in Moskova büro şefliğini yürüttüm. O zaman da gördüm ki Rusya çok önemli bir pazar. Önümüzdeki 15-20 yıl içinde belki de Amerika’dan daha önemli olacak bir coğrafyadan bahsediyoruz. Anlaşma yaptığımız TME ise eski Sovyetler Birliği topraklarının neredeyse tamamını kapsayan bir modele sahip. Hakikaten başarılı ve lider bir şirket. Biz bu pazara oldukça büyük bir şirketle girdik.
Bu anlaşma sadece Hürriyet açısından değil, Türkiye’nin morali açısından da büyük bir iş oldu. Yunanlı bankaların Türkiye’de banka aldığı bir dönemde, Hürriyet de gitti, başka bir ülkeden, hem de medyadan önemli bir satın alma gerçekleştirdi. Doğru bir tercihti, en önemlisi akıllı bir yatırımdı.

Vuslat Doğan Sabancı

“Tme’yi Görür Görmez Tuttuk, Bırakmadık”

Değer Büyümeye Çevrilmeliydi
 Krizden sonra Hürriyet başarılı bir performans gösterdi. Giderlerinde ve gelirlerinde iyileştirmeler yaptı. O dönemde Türkiye’de hızlı bir yükselişe geçti. İkisi birleşince yarattığımız değeri yeterince büyümeye çeviremediğimizi düşündük. Türkiye’de bu büyüklükte bir yatırım yoktu. Zaten bir tek Star TV’nin özelleştirmesi oldu o dönemde. Holdingden oraya yatırım yaptık. O zaman yurtdışına döndük.

Hürriyet Yurtdışına Açılmalıydı
Hürriyet yurtdışına açılmalıydı. “Hürriyet 30 yıldır dünya markası” diyoruz. Avrupa’da da çok önemli bir marka. Şimdi de önemli bir şirket haline nasıl getirebiliriz diye çalışmaya başladık. Bu bölge bizim için çok cazip. Çünkü, yönetimsel ve değer olarak çok fazla katma değer katabileceğimiz bir bölge. TME fırsatı da bize aşağı yukarı 8-10 ay evvel geldi.

Fazla Alternatif Yoktu
Önce coğrafyaya odaklandık. Bu coğrafyada 300-500 milyon dolar civarında bir fiyat aralığı kendimize belirlemiştik. Bu aralıkta bir şirket bulmak zor. Ufak cirolar yapan, küçük işler vardı. Bölük pörçük olacaktık. Bizim için cazip değildi. Bunlara harcayacağınız performans belki de daha fazla olacaktı. İştahımızı kabartan çok fazla bir alternatif yoktu. Bu şirketi görür görmez tuttuk ve bırakmadık.

Büyük Bir Tecrübe Oldu
TME çok yaygın bir coğrafyada yer alıyor ve nakit yaratıyor. Rusya’da olmasına rağmen Londra borsasında işlem görüyor, dolayısıyla çok şeffaf, denetlenmiş. Bu özellikler TME’yi tercih etmemizde etkili oldu. İşlemler uzun sürdü. Ancak, büyük bir tecrübe oldu. Hem Türkiye hem grubumuz için böyle bir satın alma bir ilk. Çünkü, yüzde 100’ü Londra borsasına kote.

Fiyatlamamız Çok Doğruydu
Hem Hürriyet hem TME halka açık olduğu için çok dikkatli bir proses uyguladık. Biliyorum ki bizimle birlikte birkaç hedge fon da bu sürece girdi. Bilgilerin alınması, konsolidasyon derken süreç uzadı.Tabii şirketin yüzde 66’sıyla kontrolü ele geçiriyorduk. Şirketin yüzde 67,5’ini almamız fiyatlamamızın çok doğru olduğunu gösterdi.

Ertuğrul Özkök

Yayın Yönetmeninin Gözünden Ceo’nun Yarattığı Değişim

Bütün Birimlerde Çalıştı
Vuslat Hanım’ın Hürriyet’teki dönemini ikiye ayırmak lazım. Hürriyet’te çalışmaya başladığı dönem ve icra kurulu başkanı olduktan sonraki dönem. İlk dönemde Hürriyet’in bütün birimlerinde çalıştı. Hürriyet’in ekonomi servisinde çalışmaya başladı. Ankara büroya gitti. Daha sonra reklam bölümünde, hatta işletmede çalıştı. Sonra icra kurulu başkanı oldu.

Pozisyonlar Yerine Oturdu
Kendisinin de dediği gibi Hürriyet günlük yaşayan bir kurumdu. Hürriyet’te genel yayın yönetmeniyle CEO’su arasında tam uyumlu olmayan bir dönem yaşanmıştı. Bu uyumsuz dönem iki makamı da yıpratan bir şekilde gelişiyordu. Vuslat Hanım’ın gelmesiyle icra kurulu başkanlığı ve genel yayın yönetmenliği pozisyonları yerine oturdu. Bir de icra kurulu başkanı olarak benim dönemin vardı. Gazetecilerin CEO’luk yapmalarıyla, işletme eğitimi almış bir insanın yapması arasında önemli farklar var.

Basında İlk Arama Konferansı
Hürriyet tarihinin çok önemli bir dönemi, Vuslat Hanım ile birlikte başladı. Kendisi icra kurulu başkanı olduktan sonra bir arama konferansı yaptık ki tahmin ediyorum Türk basınında ilk kez böyle bir toplantı yapılmıştır. Bu toplantının Hürriyet’in bütün çalışanlarının şirketin değişme arzusuna gönüllü katılımı sağlaması gibi çok önemli bir sonucu oldu. Her biri bu değişimin birer etmeni haline geldi ve gönüllü bir şekilde katılmaya ve izlemeye başladılar.

Ertuğrul Özkök

Çok Kültürlü Şirkete Doğru
 Geçen gün mesela burada bir öğle yemeği yedik. Gazeteci olarak benim çok dikkatimi çeken bir gelişme oldu. 8 ayrı ülkeden yöneticilerimiz vardı. Yemekte Hırvatistan, Polonya’daki cazı konuştuk. Ukrayna’daki şarkıcıları konuştuk. Yani çok kültürlü bir yapıya doğru gidiyoruz. Orada Vuslat Hanım’ın dikkatini çektiği bir konu var. Bu bence çok önemli.

Hürriyet Bir Buzdağı
 Türkiye’de medyada Hürriyet 21. yüzyıla geçti, fakat bizim rakiplerimiz 20. yüzyılda kaldı. Aslında Hürriyet bir buzdağı. Dışardan bakıldığı zaman herkes Hürriyet’in yazılı basındaki markasına bakıyor. Yazılı basındaki rakiplerimize dikkat ediyorum, bize rakip olduğunu söyleyen kişilerin hala kafaları tiraja takılmış durumda. Hürriyet tiraj evrelerini geçti, Hürriyet’in gücü artık tirajla sınırlı değil. Rakiplerimiz hala 20. yüzyılda kalıp görmedikleri Hürriyet’in bir internet alanı var. Hürriyet asıl büyük yatırımlarını bu alanda yaptı.

Mentalite Değişmedi
Şu anda biz suyun altında bir dev gibi duruyoruz. Bunun nemalarını önümüzdeki dönemde alacağız. Rakipler hala bu mantaliteye ulaşamadı. Bu endüstriyi hala ellerindeki bir gazete, gazetenin manşeti olarak görüyorlar. Halbuki artık dünya çok başka bir yere gidiyor. Biz icra kurullarımızda artık çok başka şeyler konuşuyoruz.

Merchandısıng’e Doğru
 Hürriyet, markasını güçlendirmeye, markasını değere dönüştürmeye odaklanıyor. Bu kapsamda yapmayı planladıklarımızdan biri de “merchandising” işine girmekti. Mesela Hürriyet ürünlerini pazarlamak istiyoruz. Bekir Coşkun, Doğan Hızlan, Latif Demirci gibi elimizde çok büyük markalar var. Bu markaların etrafında nasıl bir şey yapabiliriz diye düşündük, ama henüz gerçekleştiremedik.

Kurumsallaşma adına çok büyük adımlar attık. Her şey günlük programlanıyor ve yaşanıyordu. Hürriyet gibi büyük bir markanın yönetimine daha yeni yeni başlanmıştı. Oysa, günlük yaşadığınızda, marka yönetimi gibi konuları uzun vadeli düşünmeniz mümkün değil.
O dönemde rekabete çok fazla odaklanılmıştı. Halbuki Hürriyet, rekabetin üzerinde kendine çok daha büyük hedefler çizebilirdi. Stratejimizi bu doğrultuda oluşturdu. Sonraki dönemde Hürriyet daha büyük hedefler çizmeye yöneldi. Şu anda bu hedefleriyle yarışıyor. Bugünkü küresel olma iddiası, aslında bu hedeflerin çizilmesiyle başarıldı ve bu yönde gidiliyor.

*Hürriyet’te gerçekten büyük bir dönüşüm projesi yürütüyorsunuz. Peki bütün bunları yaparken kafanızda örnek aldığınız bir iş modeli var mıydı? The New York Times, Bild gibi büyük gazetelerin iş modellerinden faydalandınız mı?
Asla hiçbir gazeteyi model almadım. Bence Hürriyet, bunlardan çok daha başarılı bir gazete ve başarılı bir şirket. Bunu da piyasaya yansıyan kârlılık, tiraj gibi rakamlarından da görüyorsunuz.

Benim kafamda değere odaklı bir şirket yönetimi felsefesi vardı. Bunu getirdim. Biliyorsunuz, hala Türkiye’de, hatta çok entelektüel çevrelerde bile “gazete kâr eder mi, kâr etmeli mi” diye düşünenler var. Tabii ki gazeteler de kar etmeli. Öncelikle bu anlayışı yıkmamız gerekiyordu. Kâr etmeli ve bu kârı artırmalı ki daha güçlü olsun. Her şeye karşı daha dayanıklı hale gelsin. Çalkantılılara, siyasi ve ekonomik çalkantılara karşı dayanıklı olmayı Hürriyet hep yapıyordu.
Bununla birlikte başka konulara da odaklandık. Verimi artırma, değer odaklı düşünme, küçük yatırımcıya saygı ve onun değerin bir parçası olduğunu gösterme stratejilerini hayata geçirdik. Hürriyet’i, sadece gazete gibi değil, kurumsal bir şirket gibi yönetmeye başladık.
Şimdi bunun sonuçlarını görüyoruz. Hürriyet, Türkiye’nin en değerli ilk 50 şirketi arasında yer alıyor. Ayrıca, yabancı yatırımcıların en fazla yatırım yaptığı ilk 3 şirketten bir tanesi durumunda.

Bunun dışında Hürriyet, Türkiye’nin en büyük markalarından bir tanesi. Ama biz markamızı ne kadar değere çevirebiliyoruz? Kuşkusuz bugün borsaya yansıyan bir değerimiz var ki bu 1,3 milyar dolar civarında. Ama bundan daha fazla değer yaratabilir miyiz konusu üzerine önümüzdeki dönemde odaklanacağız.

*Türkiye’deki şirketler markalarını değere dönüştürmekte zorlanıyorlar…
Doğru, artık biraz daha cesur olmalıyız. Bundan 3-4 yıl önce biz Hürriyet’i rakiplerden farklı fiyata satmıyorduk. Aynı fiyatı uyguluyorduk. Biz dedik ki fiyat rekabeti olsa da bu rekabet bizi sürüklemeyecek. Bugün bu rekabet Hürriyet’i sürüklemiyor. Çünkü, Hürriyet’e daha fazla ödemeye değer diyoruz.

Bunun gibi aksiyonlarımızı daha fazla artırmalıyız. Hürriyet’in arşivini dışarıya açmaya başladıkça müthiş bir talep olduğunu görüyoruz. İnsanlar doğdukları günün Hürriyet’ini ısmarlamaya başladı. Bizim için de keyifli ve şaşırtıcı oldu.

*Hürriyet sektöründe örnek alınıyor. Kârlı çalışma modelini rakipleriniz de uygulamaya başladı mı?
İşletme yönetimi anlamında Doğan Grubu’nun bütün yayınları kâr merkezli düşünür. Sektörün kârlı olmamasında adil olmayan rekabetin ve kâr odaklı düşünmemenin çok büyük etkisi var. Maalesef orada sektöre bir rol modeli olamadık.
Rekabetin denetleyebileceğiniz ve denetleyemeyeceğiniz unsurları var. Biz denetleyebileceğimiz unsurlarda fiyat farklılaşması gibi değişimler yaptık. Ama maalesef rekabet adil olmayınca, ister istemez siz de onun bedelini ödüyorsunuz ki biz bunu ödedik. Sektör olarak, Hürriyet olarak çok daha ileri gidebilirdik.

*2006 rakamlarına baktığımızda 442 milyon dolar ciro, 102 milyon dolar kâr görüyoruz. Bu rakamları nasıl değerlendiriyorsunuz?
2006’nın son çeyreğinde özellikle reklam pazarında hızlı büyüme yavaşladı ve 2007’nin ilk çeyreğinde de bu devam ediyor. Hürriyet olarak 2006’yı iyi geçirdik, ancak Türkiye’nin bu büyüme rakamlarına alışması lazım. Yüzde 25’ler seviyesinde büyümeler mümkün değil, olmaması da doğal. Dolayısıyla, bazı dönemler büyüme hızları düşecek.
2007’nin, 2006’nın biraz daha altında bir yıl olmasını bekliyoruz. Türkiye, dünyanın en hızlı büyüyen medya pazarlarından bir tanesi, bu devam edecek. Hürriyet de reklam pazarından en fazla payı alan şirket. Medya alanındaki mecralar çeşitlense de biz bu payı korumayı hedefledik. Bunun için çalışıyoruz.

2007’de TME’nin de ciromuza katkısı olacak. Yaklaşık Hürriyet’in yüzde 50 büyüklüğünde
bir şirket satın aldık. Faaliyet kârımızın yüzde 40’ından fazlası buradan gelecek.

*Hürriyet önemli bir marka. Yabancı yatırımcılardan teklif alıyor mu?
Hürriyet’in yüzde 40’ı halka açık.Yüzde 60’ı ise Doğan Yayın Holding tarafından yönetiliyor. Açıkçası Doğan Yayın Holding’in daha fazla Hürriyet hissesi satma fikri de yok.
Biz şu anda Hürriyet’ten aldığımız geri dönüşümünden oldukça memnunuz. Çoğunluk hissemizi vereceğimiz bir stratejik ortağa şu anda ihtiyacımız yok, böyle devam edeceğiz.

*Bölgesel bir güç mü olmak istiyorsunuz, yoksa global planlarınız mı var?
Hürriyet yaptığı bu son atılımla, 8 hızlı büyüyen coğrafyaya adım atmış oldu. Seri ilan yayıncılığı bizim iyi bildiğimiz bir iş. Hürriyet’in sadece bu bölgede kalması söz konusu değil. Satın almalarla büyüyecek bir şirket. Ama Hürriyet olarak ya da grup olarak bu coğrafyalarda bulunmamızın önemli bir sonucu var. Bu coğrafyalarda yeni medya alanlarına gireceğiz. Alternatiflere bakacağız.

En önemli fırsat ise çok uluslu bir internet şirketi olabilmek. Seri ilan gelirleri internet içinde bir ortalama alırsak yüzde 30 düzeyinde. Bu oldukça büyük bir oran. Bu şu demek oluyor, seri ilanda internette doğru bir iş modeli var. Bu nedenle seri ilanda, internette önemli bir oyuncu olabilirsiniz.

Mesela sadece gazete olarak, çok uluslu bir internet şirketi olmanız mümkün değil. Ama son yaptığımız anlaşmayla, bu şirketle seri ilanda çok uluslu bir internet şirketi olabiliriz. Değer olarak baktığınız zaman internet şirketleri daha hızlı değerlendirilebiliyor. Bu şirketle yaptığımız anlaşma uyarınca birinci hedefimiz bu.

 İkinci hedefimiz ise her zaman doğru fırsatlara açık bir grubuz. Baktığımızda şu anda Avrupa’da büyüme oranları düşük, şirketler pahalı. Ancak çok iyi fırsatlar gelirse, onları da değerlendiririz. Şu anda böyle fırsatlar yok, bu nedenle bu coğrafyalara konsantre oluyoruz ve bölgede çok uluslu şirket modelini yaratacağız.

*Çok uluslu şirket modeli derken neyi kastediyorsunuz?
Bugün P&G, Pepsi Cola ve Coca Cola gibi yüzyıllardır ayakta kalan çok uluslu şirketlerin, gelişmiş ülkelerden gelirlerini kazandıkları çokuluslu bir modelleri var. Bence bu model artık çöküyor. Bu şirketler de artık gelirlerinin çoğunu gelişmekte olan ülkelerden elde etmeye başlıyor. IBM, ilk defa yatırımcı toplantılarını Hindistan’da yapıyor. Bunun nedeni gelirlerinin büyük kısmının bu tür ülkelerden gelmesinden kaynaklanıyor. Bu ülkelere gidince artık başka bir modelden ve başka bir şirket yönetiminden bahsetmeye başlamış oluyoruz.
Bugün çok net olarak size tarifini veremem, ama 1-2 yıl sonra hedefim ve tüm amacım bu ülkelere yönelik doğru modeli oturtmak olacak. Bunun içinde hem girişimcilik hem kurumsallık olacak. Çok iyi bir sentez yakalamak lazım. Hem merkeziyetçilik, hem şirket ve bölge bazında girişimci ruhu yakalayan daha ticari bir model olacak.

Vuslat Doğan Sabancı

“Seri İlanları Ayrı Bir Şirket Gibi Yöneteceğiz”

Tme’nin 19 Seri İlan Sitesi Var
 Yeni şirket ile birlikte sadece seri ilanlar alanında 19 adet internet siteye sahip olduk. Bu internet sitelerinin tek merkezden, Polonya’da 70 kişinin ürettiği bir software üssü var. Burada bütün altyapı üretiliyor, diğer sitelere gidiyor. Bu aynen E-Bay’in ve Google’ın yaptığı gibi müthiş bir zaman tasarrufu ve maliyet tasarrufu sağlıyor. Biz bunu ayrı bir şirket olarak yöneteceğiz.

İnternet Yatırımlarımız Sürüyor
Türkiye’ye baktığımızda ise www.hurriyet.com.tr’nin tekil kişi sayısı 1 milyonu geçmiş durumda. Hürriyet’in 2 katı bir tirajdan bahsediyoruz. Bu büyük bir rakam ve tek rakibimiz haber alanında www.milliyet.com.tr. Hürriyet’in 11 yıldır internet sitesi var. Buraya yatırımlarımıza sürekli devam ettik. Fatih Çekirge’nin de gelmesiyle birlikte ilk defa gerçekten internet gazeteciliği yapılıyor. Ayrı söyleşiler, ayrı habercilik yapılıyor. Hatta bazı haberleri orada patlatıyorlar. Bu nedenle çok yatırım yapıyoruz.

Yeni İş Modeli Nasıl Olacak?
Gazeteler 20. yüzyılda büyük kitleleri bir arada tutuyordu. Şimdi internette ufak ufak, derin kitleleri bir arada tutan siteler olmak zorunda. İş modeli o zaman gelişmiş olacak zaten. Bu nedenle biz kitlelere özel sitelere çok önem veriyoruz. Hürriyet’in içinde de böyle özel alanlar var. Önümüzdeki dönemde bunların geliştirilmesi, internet ortamındaki araçlarla iyi yönetilmesi ve derinleştirilmesi üzerine stratejimizi kurduk.

Ertuğrul Özkök

“Tme Satın Alması Akıllı Bir Yatırımdı”

Hürriyet’in Büyümesi Gerekiyordu
 Hürriyet, çok iyi yönetilen bir şirket, aynı zamanda da oldukça kârlı. Ama bize sürekli bu şirket nereye gidecek diye soruluyordu. Bu nedenle Hürriyet’in büyümesi gerekiyordu. Biz ilke olarak kendi bildiğimiz alanda büyümenin daha yararlı olduğuna inanıyoruz. Böyle bakıldığında, Türkiye’de bizim bu şekilde büyümemizi sağlayacak tek bir mecra vardı. O da Sabah gazetesiydi. Açıkçası Sabah’ı almamız rekabet açısından çok hoş karşılanacak bir şey değildi. Vuslat Hanım başından beri Sabah’ın alınmasının karşısında oldu. Zaten Rekabet Kurulu’nun da buna izin vermezdi.

Rusya Abd’den Daha Önemli Bir Pazar
4 yıl Gorbaçov döneminde Hürriyet’in Moskova büro şefliğini yürüttüm. O zaman da gördüm ki Rusya çok önemli bir pazar. Önümüzdeki 15-20 yıl içinde belki de Amerika’dan daha önemli olacak bir coğrafyadan bahsediyoruz. Anlaşma yaptığımız TME ise eski Sovyetler Birliği topraklarının neredeyse tamamını kapsayan bir modele sahip. Hakikaten başarılı ve lider bir şirket. Biz bu pazara oldukça büyük bir şirketle girdik.
Bu anlaşma sadece Hürriyet açısından değil, Türkiye’nin morali açısından da büyük bir iş oldu. Yunanlı bankaların Türkiye’de banka aldığı bir dönemde, Hürriyet de gitti, başka bir ülkeden, hem de medyadan önemli bir satın alma gerçekleştirdi. Doğru bir tercihti, en önemlisi akıllı bir yatırımdı.

Vuslat Doğan Sabancı

“Tme’yi Görür Görmez Tuttuk, Bırakmadık”

Değer Büyümeye Çevrilmeliydi
 Krizden sonra Hürriyet başarılı bir performans gösterdi. Giderlerinde ve gelirlerinde iyileştirmeler yaptı. O dönemde Türkiye’de hızlı bir yükselişe geçti. İkisi birleşince yarattığımız değeri yeterince büyümeye çeviremediğimizi düşündük. Türkiye’de bu büyüklükte bir yatırım yoktu. Zaten bir tek Star TV’nin özelleştirmesi oldu o dönemde. Holdingden oraya yatırım yaptık. O zaman yurtdışına döndük.

Hürriyet Yurtdışına Açılmalıydı
Hürriyet yurtdışına açılmalıydı. “Hürriyet 30 yıldır dünya markası” diyoruz. Avrupa’da da çok önemli bir marka. Şimdi de önemli bir şirket haline nasıl getirebiliriz diye çalışmaya başladık. Bu bölge bizim için çok cazip. Çünkü, yönetimsel ve değer olarak çok fazla katma değer katabileceğimiz bir bölge. TME fırsatı da bize aşağı yukarı 8-10 ay evvel geldi.

Fazla Alternatif Yoktu
Önce coğrafyaya odaklandık. Bu coğrafyada 300-500 milyon dolar civarında bir fiyat aralığı kendimize belirlemiştik. Bu aralıkta bir şirket bulmak zor. Ufak cirolar yapan, küçük işler vardı. Bölük pörçük olacaktık. Bizim için cazip değildi. Bunlara harcayacağınız performans belki de daha fazla olacaktı. İştahımızı kabartan çok fazla bir alternatif yoktu. Bu şirketi görür görmez tuttuk ve bırakmadık.

Büyük Bir Tecrübe Oldu
TME çok yaygın bir coğrafyada yer alıyor ve nakit yaratıyor. Rusya’da olmasına rağmen Londra borsasında işlem görüyor, dolayısıyla çok şeffaf, denetlenmiş. Bu özellikler TME’yi tercih etmemizde etkili oldu. İşlemler uzun sürdü. Ancak, büyük bir tecrübe oldu. Hem Türkiye hem grubumuz için böyle bir satın alma bir ilk. Çünkü, yüzde 100’ü Londra borsasına kote.

Fiyatlamamız Çok Doğruydu
Hem Hürriyet hem TME halka açık olduğu için çok dikkatli bir proses uyguladık. Biliyorum ki bizimle birlikte birkaç hedge fon da bu sürece girdi. Bilgilerin alınması, konsolidasyon derken süreç uzadı.Tabii şirketin yüzde 66’sıyla kontrolü ele geçiriyorduk. Şirketin yüzde 67,5’ini almamız fiyatlamamızın çok doğru olduğunu gösterdi.

Ertuğrul Özkök

Yayın Yönetmeninin Gözünden Ceo’nun Yarattığı Değişim

Bütün Birimlerde Çalıştı
Vuslat Hanım’ın Hürriyet’teki dönemini ikiye ayırmak lazım. Hürriyet’te çalışmaya başladığı dönem ve icra kurulu başkanı olduktan sonraki dönem. ��lk dönemde Hürriyet’in bütün birimlerinde çalıştı. Hürriyet’in ekonomi servisinde çalışmaya başladı. Ankara büroya gitti. Daha sonra reklam bölümünde, hatta işletmede çalıştı. Sonra icra kurulu başkanı oldu.

Pozisyonlar Yerine Oturdu
Kendisinin de dediği gibi Hürriyet günlük yaşayan bir kurumdu. Hürriyet’te genel yayın yönetmeniyle CEO’su arasında tam uyumlu olmayan bir dönem yaşanmıştı. Bu uyumsuz dönem iki makamı da yıpratan bir şekilde gelişiyordu. Vuslat Hanım’ın gelmesiyle icra kurulu başkanlığı ve genel yayın yönetmenliği pozisyonları yerine oturdu. Bir de icra kurulu başkanı olarak benim dönemin vardı. Gazetecilerin CEO’luk yapmalarıyla, işletme eğitimi almış bir insanın yapması arasında önemli farklar var.

Basında İlk Arama Konferansı
Hürriyet tarihinin çok önemli bir dönemi, Vuslat Hanım ile birlikte başladı. Kendisi icra kurulu başkanı olduktan sonra bir arama konferansı yaptık ki tahmin ediyorum Türk basınında ilk kez böyle bir toplantı yapılmıştır. Bu toplantının Hürriyet’in bütün çalışanlarının şirketin değişme arzusuna gönüllü katılımı sağlaması gibi çok önemli bir sonucu oldu. Her biri bu değişimin birer etmeni haline geldi ve gönüllü bir şekilde katılmaya ve izlemeye başladılar.

Ertuğrul Özkök

Çok Kültürlü Şirkete Doğru
 Geçen gün mesela burada bir öğle yemeği yedik. Gazeteci olarak benim çok dikkatimi çeken bir gelişme oldu. 8 ayrı ülkeden yöneticilerimiz vardı. Yemekte Hırvatistan, Polonya’daki cazı konuştuk. Ukrayna’daki şarkıcıları konuştuk. Yani çok kültürlü bir yapıya doğru gidiyoruz. Orada Vuslat Hanım’ın dikkatini çektiği bir konu var. Bu bence çok önemli.

Hürriyet Bir Buzdağı
 Türkiye’de medyada Hürriyet 21. yüzyıla geçti, fakat bizim rakiplerimiz 20. yüzyılda kaldı. Aslında Hürriyet bir buzdağı. Dışardan bakıldığı zaman herkes Hürriyet’in yazılı basındaki markasına bakıyor. Yazılı basındaki rakiplerimize dikkat ediyorum, bize rakip olduğunu söyleyen kişilerin hala kafaları tiraja takılmış durumda. Hürriyet tiraj evrelerini geçti, Hürriyet’in gücü artık tirajla sınırlı değil. Rakiplerimiz hala 20. yüzyılda kalıp görmedikleri Hürriyet’in bir internet alanı var. Hürriyet asıl büyük yatırımlarını bu alanda yaptı.

Mentalite Değişmedi
Şu anda biz suyun altında bir dev gibi duruyoruz. Bunun nemalarını önümüzdeki dönemde alacağız. Rakipler hala bu mantaliteye ulaşamadı. Bu endüstriyi hala ellerindeki bir gazete, gazetenin manşeti olarak görüyorlar. Halbuki artık dünya çok başka bir yere gidiyor. Biz icra kurullarımızda artık çok başka şeyler konuşuyoruz.

Merchandısıng’e Doğru
 Hürriyet, markasını güçlendirmeye, markasını değere dönüştürmeye odaklanıyor. Bu kapsamda yapmayı planladıklarımızdan biri de “merchandising” işine girmekti. Mesela Hürriyet ürünlerini pazarlamak istiyoruz. Bekir Coşkun, Doğan Hızlan, Latif Demirci gibi elimizde çok büyük markalar var. Bu markaların etrafında nasıl bir şey yapabiliriz diye düşündük, ama henüz gerçekleştiremedik.