“Danışmanlar Yanılttı, Tekstilde Zaman Kaybettik”

Sabancı Holding Tekstil Grubu Başkanı Yakup Güngör, Sabancı Holding’in tekstildeki stratejilerini “üretimi ve ikmali globalleştirmek” ve “dikey entegrasyon” olarak açıklıyor. Hedefi ise lokal şirket olmaktan çıkıp, katma değerli ürün segmentinde oynayan, perakendede yol alan uluslararası bir şirket olarak gösteriyor. “Bunları hayata geçirebilirsek tekstil grubu zaten bir şekilde sanayi tarafından güç alarak perakendeye doğru gidiyor. Perakende işi zaten ana işlerden biri olarak belirlenmişse bizim oraya gidebildiğimiz kadar ana iş olma özelliğimiz var demektir” diye konuşuyor. Şimdiye kadar kaybedilen zamanı ise danışmanların “Yeni ekonomiye yatırım yapın” önerilerine bağlıyor.

2000’lerin başında Sabancı Holding’in tekstilden çıkabileceği bizzat kaptan Sakıp Sabancı tarafından dillendirilmişti. O günden itibaren de söylentilerin ardı arkası kesilmedi.

Uzun bir süre sessizce çalışmalarını yürüten Sabancı tekstil grubunda aslında işlerin iyi gittiğini, halka açık Yünsa ve Bossa’nın benzerleri zarar ederken kâr etmeleri de gösteriyordu.

2006 yılında Güler Sabancı’nın “stratejik iş birlikleri arıyoruz” açıklamasının ardından herkes holdingin bu alandaki stratejisini merak etmeye başladı. Geçtiğimiz ay Uptown markasının da satın alınması, Kordsa ve Teknosa örneğinde olduğu gibi, dünya bazlı bir oyunun holding ajandasına alındığını gösteriyordu.

8 yıldır tekstil grubu başkanlığı yapan Yakup Güngör, stratejinin ana iki ayağını “üretim ve ikmalin globalleşmesi” ve “dikey entegrasyon” olarak tespit ettiklerini söylüyor. Bu iki stratejinin gittiği noktayı ise Güngör şöyle anlatıyor: “Lokal şirket, lokal operasyon olarak kalamazsınız. Uluslararası olmak mecburiyetindesiniz, başka şansınız yok.”

Sabancı Holding Tekstil Grubu Başkanı Yakup Güngör, yeniden yapılanma sürecini ve yeni yaklaşımları Capital’e şöyle değerlendirdi:

l 2000’lerin başında holding üst düzey yetkilileri tarafından tekstilden çıkılacağı açıklamaları yapıldı. Sonra yola devam edildi. O dönem bir kararsızlık mı yaşandı?

n Doğru, holdingde geçmişte böyle bir kararsızlık dönemi yaşandı. Enteresan bir şekilde, çok da stratejik yaklaşımlarımıza uymayacak bir çarpıklıkla yaşandı. 1998-1999’da McKinsey çalışmaları sonucunda, ki eski ekonomi, yeni ekonomi tartışmalarının yoğun olduğu günlerdi, herkese önerdiği gibi bize de “Eski ekonominin bütün işlerinden çıkın yeni ekonomini işlerine girin” diye bir reçete yazdı. O zaman hiç unutmuyorum, rahmetli Sakıp Bey çıkıp, “Bazı işlerden çıkıp, bazı yeni işlere girmemiz gerekecek. Çıkacağımız işlerden biri tekstil olabilir” dedi. Bu durum bizi yaklaşık bir yıl ciddi olarak zor durumda bıraktı.

l Neden zor durumda bıraktı?

n Çünkü, somut altyapısı, hazırlığı olan bir şey değildi. Büyük bir resmin biraz erken deklarasyonu biçimindeydi. Bu resmi kuvvetlendiren iki tane çok net ve somut Türkiye hastalığı var. Türkiye’nin bu hastalığını getirip Sabancı Holding’e yapıştırmak istemiyorum. Bunlar çok kısa vadeli düşünmek ve çok sonuç odaklı düşünmektir. Herhangi bir işinizde iki yıl her şey iyi gidiyor, kimsenin sesi çıkmıyor. O veya bu sebepten dolayı bir yıl şirket az kazanıyor veya zarar ediyor, hemen biz bu işte ne yapacağız denilmeye başlanıyor.

O günlere bakarsanız, bu hastalığa paralel sonuçlar görürsünüz. Dolayısıyla, biz o yollardaydık. Bunların arkasından da hepimizin üzerine 2001 krizi düştü. 2002’de kendimizi tekrar gözden geçirdiğimizde yapılması gerekenin bu olmadığı ortaya çıktı.

l Yani, bir ikna süreci mi yaşadınız?

n Aslında bu bir ikna süreci değildi. Bu, yönettiğimiz portföye ve pozisyonlara bakmak, büyük resmi bir daha görmekti. Sadece 2002-2005 arasında sektöre yaklaşık 125 milyon dolar yatırdık. Sektörde kalıcı olduğumuzun bir göstergesi olsun diye bu yatırımı yapmadık.

O tarihlerde 2005 ve 2005 sonrasında nasıl koşulların ortaya çıkacağı, pazarın taleplerinin nasıl şekil değiştireceği tahmini ve bunlara cevap verebilecek yapıların başarılı olacağı öngörüsü oluştu. Dolayısıyla, bu yapıyı oluşturduk ve bugüne geldik. Sonuçları üst üste koyduğumuzda da doğru bir şey yaptığımızı görüyoruz.

l Peki bu alanda kalmaya karar verildiyse Giysa ve Exsa’dan niye çıkıldı?

n Grup, o dönem çok büyük bir kayba uğradı, Sakıp Bey’i kaybetti. Yönetimin yeniden yapılanması gereği ve bundan sonra da yeni bir tarz ve yaklaşım ortaya çıktı. 600 kişinin katılımıyla holdingin genel arama konferansını yaptık, 2015 ve sonrasını görmeye çalıştık. Ardından her iş kolu kendi içinde arama konferanslarını yaptı.

Tekstil grubunun konferansında ise iki tema ortaya çıktı. “2015 ve sonrasına giderken artık üretim ve ikmalin tek bir ülkede olması dünya için ciddi bir rekabet dezavantajı olacak” fikrine geldik. Dolayısıyla, üretimi ve ikmali globalleştirelim dedik. İkinci olarak ise dikey entegrasyonda da yol alalım fikri oluştu.

Bütün bunlar ise holding stratejisinin bir parçası oldu. Üst yönetimin onayı ve katkısı var. Tekstil grubunun ve şirketlerimizin stratejileri oldu. Dolayısıyla bana göre Exsa ve Giysa örneği ile temel farkı bu.

l Geçmişe baktığımızda bu süreç Sabancı’ya zaman kaybettirmedi mi?

n Bazı konularda vakit kaybettiğimiz doğru, bazılarında ise nispeten geç kaldığımız da doğru. Bunlara hiçbir şekilde itiraz edemem. Ancak, 2002-2006 aralığını boşa geçirilmiş bir dönem olarak görmüyorum. Daha farklı yöne gidilebilirdi, kaynaklar farklı bir şekilde de kullanılabilirdi. Ama bu tarz farklı iş portföyleri yöneten iş gruplarında ben ve benim gibi arkadaşlarımın sürdürülebilir kârlılık ve hissedara değer yaratmak olmak üzere iki temel görevi vardır.

Bu bahsettiğiniz, kayıp gibi görünen 2002-2006 aralığında son derece iyi bir şekilde bu temel görevlerimizi yaptığımızı düşünüyorum. Çünkü, bugün halka açık tekstil şirketlerine bakarsanız neredeyse bizden başka para kazanan yok.

l Sonuçlardan birinin üretim ve ikmalin globalleştirilmesi olduğunu söylediniz. Şu an hangi noktadasınız?

n Sektörümüzde üretimin girdilerinin ucuz olduğu kaynaklara doğru gidiş var. Dünyada kabaca kişi başına 8,5-9 metre tekstil tüketimi olduğu tahmin ediliyor. Bu 50 milyar metrenin üstünde bir üretim demek. Bunun içinde hızlı hareket edebilen üretim, aslında standart, sadece fiyatı için ve büyük üretimlerle üretilen ürünlerdedir. Biz zaten buranın oyuncusu olmayacağız diyerek bu hareketten etkilenme ihtimalimizi azaltmaya doğru gittik. Bugünkü memnuniyetimizin 5-10 yıl sonra da devam edeceğinin bir garantisi yok. Çünkü, Türkiye’de maliyet girdileri giderek artıyor. Ama sadece maliyete bakarak hareket etmek doğru değil. Bize yardımcı olacak maliyet yapısını ve lojistik olarak hedeflediğimiz pazara uygun hız ve esnekliği koruyacak bir coğrafyayı yakalamalıydık. Daha da önemlisi serbest ticaret anlaşmaları, ticari bloklaşmaları ve ticaret kuralları yönüyle bizi destekleyecek, hatta mümkünse stratejik olarak Türkiye’deki konumumuzdan daha kuvvetli noktaya getirecek bir aranjman bulmalıydık.

Bunun için bütün dünyayı izliyoruz. Bu çizdiğimiz profilde fırsatlar bulabilirsek görüşmeler başlatabilecek durumdayız, hazırız.

l Dikey entegrasyonla ilgili neler yaptınız?

n Dikey entegrasyon yolunda iki şey yaptık. Üçüncüsünü ise yapmak niyetindeyiz.
Yünsa ve Bossa, son 1,5 yıldır başkasına yaptırarak müşterisine bitmiş mal sunuyor. Bu işin birinci ayağıdır. Yani, müşteriye, istiyorsa kumaş istiyorsa bitmiş ürün sunabilmektir.

İkincisi, kapatıldığı zannedilen Exsa Konfeksiyon bir yıldır Bossa’nın bünyesinde çalışıyor. Orada bitmiş paketi kendimiz yapıp masaya koyma kabiliyeti yaratmaya çalışıyoruz. İhtisasa saygımız var.

Konfeksiyon, marka ve perakende işinin kuvvetli olduğumuz uzmanlıklar olmadığının farkındayız. Uzmanlık kazanıncaya kadar bunun daha düşük boyutta yürümesi gerekiyordu. Bir şekilde deneyip, öğrenip, büyütüp giden bir iş olmalıydı. Bunun arkasına koyduğumuz Uptown modeli de bu gidişin bir gerçekleştirmesidir.

Planlarımıza göre, Uptown’un erkek ayağıyla ilgili olarak 2015’e kadar 150 mağaza ve 150 milyon dolar ciro hedefliyoruz.

Bu yola çıkıyorsanız, yükü tek markaya, tek segmente yükleyemezsiniz. Sadece erkek giyimiyle yürüyüp buraya gidemeyiz.
Dünyadaki trendler de bunu gösteriyor. Bellibaşlı markalarda bayan bandı erkekten hızlı büyüyor. Dolayısıyla, bizim bu işte güven kazanıp, yapıyı doğru oturtup, bu yapı artık kendini büyütür hale gelir dediğimiz gün, belki kadına çocuğa girmemiz lazım. Kadın, erkek, çocukta belki farklı pozisyonlarda farklı markalara sahip olmamız gerekecek. Bunlar da yeterli olmayabilir. Dünyada başka bir rüzgar daha var. Farklı fiyat aralıklarından 2-3 tane markanız olabilir. Bunlar hep yolda giderken yapılacak şeyler.

l Grubun 300 milyon dolar cirosu olduğunu açıkladınız. Holdinge baktığımızda milyar dolar cirosuyla Kordsa global oyuncu olmaya gidiyor. Teknosa bölgesel lider olmayı hedefliyor. Böyle baktığımız zaman sizin için iddialı hedefler kondu mu?

n Holding tarafından da, arama konferanslarında da çok iddialı hedefler ortaya çıktı. Ama bu iddialı hedeflerin oluşumunu görmeliyiz. Tekstilde bundan sonra organik yatay büyümeyi çok doğru bulmuyorum. Çünkü, aldığımız pozisyon miktara değil, katma değere, yüksek fiyatlı, özellikli ürüne dayalı.

Hedeflenen pazardan dünya ölçeğinde yüzde 10 pay talep ediyor olmalıyım. Dolayısıyla, bir şekilde dikey büyümem, işbirliklerine gitmem lazım. Konsolide olarak daha kârlı, daha sürdürebilir yapılar ortaya çıkarmalıyım. Yol belli, bu yolu ne kadar hızlı yürüyebilirsek o kadar heyecan verici rakamlar yakalarız. Sürdürebilir kârlılık ve hissedara değer yaratmak temel görevimiz. Bu hedefler de bizi bir noktaya çekecek. Yani, hem oraya gidip hem de lokal şirket, lokal operasyon olarak kalamazsınız. Uluslararası olmak mecburiyetindesiniz, başka şansınız yok.

l Peki bugün tekstil holdingin ana işlerinden biri diyebiliyor musunuz?

n Hiç kimseye yanlış mesaj vermek istemiyorum. Size anlattığım bu mekanizmayı hayata geçirebilirsek, tekstil grubu zaten bir şekilde sanayi tarafından güç alarak perakendeye doğru gidiyor. Perakende işi zaten ana işlerden biri olarak belirlenmişse bizim oraya gidebildiğimiz kadar ana iş olma özelliğimiz var demektir. Yani, tamamen performansa bağlı. Dolayısıyla falcılık yapamıyorum. Yaparız, ederiz demek biraz müneccimlik gibi olur. Çünkü, pazar ve rekabet koşulları gerçekten çok hızlı değişiyor. Dünyada bizim hedeflediğimiz yeri bizden önce hedeflemiş ve bugün 10-15 milyar dolarlık cirolar yapan büyük gruplardan bazıları bugün tamam mı devam mı sorusunu tartışıyor. Dolayısıyla yarın, 30 yıl sonra tekstil Sabancı’nın işi olacak demek çok ütopik olur.

“Uzun Mesafeli Ticaret Azalacak”

Lokal Üretim Ve Ticaret Başlayacak
Dünyadaki resmin çok kısa bir sürede değişeceği kanısında olanlardanım. Bir yıl önce Çin’e gittiğimde 400-450 milyon kişinin henüz para ile tanışmamış olduğunu söylediler. Hala takasla yaşıyorlar. Bu insanlar, ekonomiye girecek ve talep etmeye başlayacak. Hindistan veya diğerleri farklı değil. Dolayısıyla, kısa bir zaman sonra uzun mesafeli ticaretin azalacağını, hatta biteceğini iddia ediyorum. Bu insanların ürettikleri kendilerine yetmeyecek. Daha lokal üretimler ve ticaretler başlayacak.

Endüstriyi Yukarı Çekmeliyiz
 Türkiye’deki tekstil ithalatı girip geri çıkmak üzere yapılıyor. Bunların önemli kısmı Türkiye’ye gelir, bir işlem gördükten sonra ihraç edilir. Bu yapıda gelen malların ihracatımız içinde aldığı pay büyüdükçe istihdamda ve fabrikalarda sıkıntı yaşıyoruz. Çünkü, sektörümüz önemli ölçüde standart mal yaptığı için gelen özelliksiz mal iç endüstrimizden pay alabiliyor. Ortak bir strateji ile kendi sanayimizi daha yukarı çekersek bu mal gelemeyecektir, gelirse pay alamayarak çıkıp başka yere gidecektir.

Konsolidasyonun Ucu Göründü
Dünyadaki üreticilerin mal satmaya çalıştığı, üretilen toplam malın yaklaşık yüzde 70’inin satıldığı beş ülke var. Bunlarda da herkesin mal satmak için birbirinin üstüne bastığı 5-6 müşteri var. Bu resim küçüklerin büyümesi, büyüklerin birleşmesi, ayak uyduramayanların ise batmasıyla ortaya çıktı. Konsolidasyon 5-6 büyük oyuncu yarattı. Bu şirketlere mal vermeye çalışan sektörümüz ise paramparça. Bu bahsettiğimiz dökülmeler, performans düşüklükleri ulusal veya uluslararası birleşmeleri getirecek. Dolayısıyla, sektörün ucunda konsolidasyon var.

Yatırılan 50 Milyar Dolar Ne Olacak?
1990’dan beri yapılan yatırımlar atıl hale gelecek demiyorum. Bugün kapasite kullanımı düşük olan veya kapalı olan işletmelerin çoğu 1990 sonrasında kuruldu. Nispeten teknolojisi ve makine parkı yeni olan işletmelerdir. Ben diyorum ki bu at koşacak. Bu atı bugünkü binici koşturamıyor. Yarın başka birisi binecek koşturacak. Dolayısıyla, bizim söylediğimiz stratejik işbirliği arayışını oraya alırsanız, değer yaratmayı oraya alırsanız niye olmasın? Bence çok değer ve fırsat var.

Yünsa Ve Bossa’dan İnovatif Yaklaşımlar

Yünsa’dan Fonksiyonel Çözümler
Yünsa, son 3 yılda her yıl aşağı yukarı yüzde 20 büyüdü ve şu anda Avrupa’nın en büyüğü konumuna geldi. Bugün Yünsa’nın hiçbir ürünü ucuz maliyetli ülkelerin ürünleriyle kıyaslanmıyor. Yünsa’da fonksiyonel tekstil adı altında bir şeyler yapmaya çalışıyoruz. İleri bir noktaya gideceğini düşündüğümüz bazı fonksiyonları getirip ürünlerin içine yerleştirip büyütebilmek istiyoruz. Terlemeyi önleyen, leke tutmayan, bakımı kolay olan, ütüsü bozulmayan kumaşlar gibi. Şu anda çıktığımız yol bu. Coolmax ve Thermolite bunların çok önemli bir parçasıdır. Teknoloji bizi başka yerlere taşıyacak. Bugün fikren insanlara cazip gelip ticarileşmemiş akıllı kavramlar ticarileşmek üzere. Yünsa bunların gerisinde kalamaz.

Bossa’da da Farklı Ve İnovatif Bakıyoruz
 Bossa’da da böyle şanslar var ve denemeler devam ediyor. Gömleklik bandında şu anda başarıyla uyguladığımız ve ticarileştirmeye çalıştığımız iki işi başarıyla yaptık. Bunlardan biri “anti-sivrisinek”tir. Yani, bu gömlek sivrisineği yaklaştırmayacak. Hatta bunun bir adım ötesi hiçbir haşereyi yaklaştırmayan ürünler olabilir ve bunlar gömlek dışındaki başka ürünlere de yayılabilir. İkincisi ise denimde çalıştığımız anti-selülit işi var. İlk denemeler olumlu. Yani, farklı ve inovatif bakıyoruz.

Kâra Giden Model Nasıl İşledi?

Güncel Teknoloji Devrede
 Son 4,5 yılda yaptığımız yatırımların belki yüzde 20’si kapasiteye yansıdı. Onun dışındakilerin tamamı bugün ortaya çıkan rekabet yapısına cevap verme amaçlı yatırımlardı ki bunlar sadece bina, makine yatırımları olarak görülmemeli. Öngördüğümüz resme göre teknolojik olarak geri kalmamalıydık. Teknolojinin etkin olduğu bütün noktalarda güncel teknolojiyi yapının içine getirdik. İnanıyorduk ki bugünlerde ve bundan sonrasında hız en önemli unsur olacak. Eğer siz malı herkes 10 haftada verirken 3 haftada verebilirseniz, önemli bir rekabet avantajı yakalayabilirsiniz. Bu hızı sağlamak içinde belli bir üretim yapısına makine parkı, yönetim ve planlama alt yapısı olarak odaklanmalıydık. Bunu yaptık.

Hedef Pazarda Organize Olduk
Bunun dışında esneklik ihtiyacı da vardı. Bugün benim görmediğim, ama Türkiye’nin rakip olarak gördüğü ucuz maliyetli ülkeler büyük üretimlere odaklanmıştır. Bunlarda üretim esnekliği bulamazsınız, konteyner ile mal satarlar. Metre metre, top top mal verebilecek şekilde pozisyon almalıydık. Bunu da oluşturduk. Ama yeterli değildi.

Yurtdışında Aktif Pazarlama
Hedef pazarların çok net belirlenmesi ve buralarda güçlü bir şekilde organize olunması gerekiyordu. İngiltere, Almanya, Amerika, İtalya gibi ofislerimizde her şeyi revize ettik. Ekiplerimizi güçlendirdik, yeni ekipler kurduk, müşteri portföyümüze ulaşımımızı değiştirdik, ilişkilerimizi çok daha aktif pazarlamaya yönlendirdik.

Çin Rekabetiyle Hiç Karşılaşmıyoruz
 Aktif pazarlama ve satış örgütüne cephane taşıyacak orduya ihtiyacımız vardı. Bunlar ürün geliştirme, Ar-Ge, inovasyondu. Buradaki yapıyı ana gruplarımızda tamamen değiştirdik. Müşterinin portföyünde ve pazarda yönünüzü doğru belirleyeceksiniz. Bunu doğru yapmazsanız, nasıl bir yapı kuracağınızı bilemezsiniz. Bunu çok net belirledik. Pazar odağımız AB’dir, burada orta ve ortanın üstü müşterimizdir, büyük müşterilerimizin ise ürün portföyünün üst seviyeleri bizim işimizdir dedik. Hedefi belirledikten sonra yapıyı uydurduk. Bu yapı bizi koşullara uymayan şirketlerin karşısında öne çıkardı. Daha da önemlisi Çin, Hindistan gibi rekabetlerden bizi ayırdı. Biz bu rekabetle pazarda hiç karşılaşmıyoruz.