İhracatta Yeni Strateji

Arçelik, Vestel, Efes Pilsen gibi Türkiye’nin dev ihracatçı şirketlerinin stratejileri artık değişti. Çok sayıda ülkeye düzensiz ihracatın yerini, pazar payı hedefi aldı. Kâr marjı düşük olsa da bu strateji başarılı olursa düzenli satış trendi getiriyor. Bunu sağlamak ise yerel satış-pazarlama ağları kurmaktan, yerel pazara yatırımdan ve markalaşmadan geçiyor. Türk şirketleri son yıllardaki bu strateji ile büyük başarılar kazanıyor.  
 
Çok uzun zaman önce değildi... Türkiye’nin önde gelen şirketleri ne kadar çok ülkeye ne ihracat yaptıklarıyla övünür, bu ülkelere parti parti mal gönderdiklerinden bahsederlerdi. Fakat bu ülkeler kimi zaman Afrika’dan kimi zaman da Avrupa’dan bir ülke olabilirdi. Bu ülkelerde ihalelere giren, alımlar takip eden üreticiler fırsat yakalamaya çalışır, deyim yerindeyse “kesik kesik” bir ihracat stratejisi izlerlerdi.  
 
Şimdi ise tablo tamamen değişti. Belki değişimi en iyi Koç Holding’in yeni yönetim kurulu başkanı Mustafa Koç’un şu sözleri anlatıyor: “İhracat stratejimizi artık değiştirdik. Çok farklı pazarlara parça parça satış yerine, özellikle Batılı pazarlarda kalıcı olmayı hedefliyoruz. Bu ülkelerde pazar payı kazanmaya çalışıyoruz. Bu şekilde belki kâr marjlarımız daha düşük oluyor ancak, eğer bu gelişmiş pazarlarda var olabiliyorsanız, sürekli bir satış çizgisi yakalayabiliyorsunuz”...  
 
İşte Koç’un bu sözleri aslında son dönemde Türkiye’de özellikle büyük ihracatçı şirketlerin yeni stratejilerin özeti gibi... Türk şirketleri artık gittikleri pazarlarda kendi satış-pazarlama ve servis teşkilatlarıyla, belki yatırımlarıyla var olmaya çalışıyor. Böylece kalıcı satış trendleri yakalamaya çalışıyor.    
 
İhracat nasıl değişti? .  
 
Eskiden şirketler, distribütör ya da lokal ithalatçılar aracılığıyla ihracat yaparken, artık fiili olarak hedef pazarda yer alma stratejisi uyguluyorlar. Yaşanan değişimin arkasında ise eski stratejinin dezavantajları yer alıyor. Distribütör aracılığıyla pazarda yer edinmeye çalışan şirketler, bu firmaların kendi marka stratejilerini gerektiği gibi yürütemediklerinden şikayet ediyorlardı.  
 
Hedef pazarlarda satış şirketleri kurmanın ikinci nedenini ise riski azaltmak oluşturuyor. Aracılar kanalıyla yapılan dağıtım ve pazarlama stratejileri, o şirketin pazar içindeki durumuna göre değişkenlik içeriyor. Şirketler anlaştıkları firmalarla tahsilat sorunu yaşayabiliyor. Eğer şirket kendi fiili yapısıyla hedef pazarda konumlanırsa, tek tek bütün pazardaki perakendecilere stratejisi doğrultusunda mal satabiliyor. Bu da önemli oranda riski azaltıyor.  
 
Distribütörlerle yürütülen işte ise bütün iş bir anda ihracatçı şirketin elinden gidebiliyor. Uzun vadede dış pazarlarda yer edinmek isteyen pek çok Türk şirketi de, bu nedenlerle kendi ağlarıyla pazarlarda yer alma yolunu seçiyor.  
 
Arçelik’in karma stratejisi  
 
Avrupa'da aldığı 3 şirket ve 6 markayla dünya şirketi olma yolunda ilerleme kaydeden Arçelik, kurulduğu günden bu yana ihracatta karma strateji izliyor. Anahtar bölgeler olarak adlandırdığı ülkelerde kendi firmaları kanalıyla var olan şirket, riskli bulduğu yerlerde ise distribütörlerle ilerliyor. Arçelik Uluslararası Satış ve Pazarlama Direktörü Nadir Yalçınalp, farklı ülkelerde uyguladıkları ihracat stratejisini şöyle anlatıyor:  
 
“İngiltere’de direkt kendi şirketimizi kurarak ihracata başladık. Kuzey Afrika ve Ortadoğu ülkelerine baktığımız zaman ise burada tekelden alım yapan devlet sektörü ile çalışıyorduk.  
Bu çalışmanın temeli ihale usulüne dayanıyordu. Bunun dışındaki ülkelerde ise genelde distribütörlerimiz vardı. Daha sonra pazar potansiyeline göre Almanya, Fransa, İspanya ve Polonya’da kendi pazarlama ve satış şirketlerimizi kurduk.  
 
Pazar büyüklüğü olarak küçük olan yerlerde ise hala distribütörlerle çalışıyoruz. Bunun dışında son yıllarda Romanya ve Rusya gibi değişik stratejiler izlediğimiz ülkeler de var.  
 
Romanya’da distribütörümüz yoktu, birkaç şirkete mal satıyorduk. Daha sonra buzdolabı üretim ve satışını gerçekleştiren SCArctic şirketini satın aldık. Artık Beko ve Arctic markaları bu şirket aracılığıyla satılıyor. Rusya ise daha değişik bir model. Bu ülkede bir diyazon ofisimiz var. Bu temsilci ofis direkt mal alıp satmadan, oradaki satışlarımızın takip, kontrol ve yönlendirmesini gerçekleştiriyor.”  
 
Distribütör avantaj mı?  
 
Yalçınalp Arçelik’in dış pazarlarda kendi pazarlama ve satış şirketleriyle var olmasının nedenini marka stratejilerine bağlıyor ve “Bir şirketin ciddi bir marka politikası varsa satış kanallarının da bu stratejiye uyması gerekir” diyor. Yalçınalp, sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Distribütör dediğiniz zaman sizden bağımsız hareket eden ticari bir kuruluştan bahsediyorsunuz. Yine de bu sistemin de avantajları var. Sonuçta o piyasayı tanıyan şirketlerle çalışıyorsunuz. Baştan anlaştığınız koşullarda iyi kötü size ödeme garantisi veren bir muhatabınız oluyor. Malınızı ithal edip, kendi riskinde iç piyasasına satan bir kuruluştan bahsediyoruz.  
 
Bu aslında birçok iş ve pazar için iyi bir durum. Yine de distribütörün, marka politikasına uyup uymaması sorun çıkarabiliyor. Bunun yanında temsilciniz pazarı sizin için gerektiği gibi takip edemeyebiliyor. Bazı kanallara girerken, bazılarına giremiyor. Belli bir hacimden sonra sermayesi yetmemeye başlıyor. Bu sefer sizin ödeme riskleriniz artıyor. O tıkanırsa, siz de etkileniyorsunuz”.  
 
Aracıları artık istemiyoruz  
 
Amerika, İngiltere, Fransa, Almanya ve Rusya’da ihracata yönelik yatırımları olan Zorlu Holding Tekstil Grubu’nun, Avrupa’da marka olarak pazar payı yüzde 7-8 arasında değişiyor.  
Amerika’da yüzde 4, Rusya’da ise yüzde 20 olan bu payların şirket açısından yeterli olduğunu vurgulayan Zorlu Holding Tekstil Koordinatörü Vedat Aydın, “Bu durum pazarlardan kazanacak daha çok paramız olduğunu gösteriyor” şeklinde konuşuyor.    
 
İhracat yaparken artık aracı şirketlerle çalışmak istemediklerini belirten Aydın, sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Sadece biz değil, artık müşterilerimiz de aracılarla çalışmak istemiyor. Önceki ihracat sisteminde büyük ithalatçılar devredeydi. Bu adamlar gelip bize istedikleri malı yaptırıp, sonra perakende zincirlerine ya da büyük mağazalara kendileri satıyorlardı. Şu anda ise marjlar iyice daraldı. Bunun yanında Türkiye’de gerekli know-how’ın da biriktiğini düşünüyorum. Bu nedenle biz Amerika, İngiltere, Fransa ve Almanya’da kendi pazarlama şirketlerimizi, ofislerimizi ve depolarımızı oluşturduk. Malları yapıp, orada müşterilerimize gösteriyoruz.  
 
Beğenen müşterilerin mallarını fabrikada üretip oradaki depolara çekiyoruz. Depolardan da müşteri isteğine göre büyük ya da küçük ölçekli satış yapıyoruz. Sonuçta kalite kavramı zaten oturmuş durumda. Her şirket kaliteli mal verebiliyor. Önemli olan artık servis kalitesinde farklılık yaratmak.  Servisteki en önemli nokta ise, istenilen miktarda malı, istenilen anda sunabilmek. Müşteriler artık, TIR, TIR sipariş vermek istemiyor. Bu sistemi uygulayanlar da var hala. Fakat bu müşteriler de bizden değil, daha ucuz olan Çin ve Pakistan gibi ülkelerden mal satın almayı yeğliyorlar. Türkiye’deki şirketlerin en önemli farkı bu servisi sunabilir altyapıya sahip olmasında.”  
 
Dönüşüm ihracatı değiştirdi  
 
Türkiye’nin ihracat seferberliği yaptığı yıllarda kurulan Yaşar Dış Ticaret, Türkiye ihracatının geçirdiği tüm evrelere iştirak etmiş bir şirket. Yaşar Dış Ticaret Tarımsal Üretim ve Dış Ticaret Grubu Başkanı Olgun Ergüz, devlet ağırlıklı ekonomilerin serbest piyasa ekonomilerine dönüşmesinin ihracat stratejilerini değiştirdiğini söylüyor. Grubun vizyon ve hedeflerine göre ihracatta farklı stratejiler izlediklerini belirten Olgun Ergüz şöyle konuşuyor:  
 
“Grubumuzun ana faaliyet alanları olarak belirlediği gıda sektöründe Pınar ve boya sektöründe DYO markalarımızı global markalar haline getirme vizyonu ile hedef pazarların özelliklerine göre farklı stratejiler uyguluyoruz. 1980’de Almanya’da kurduğumuz ilk yurtdışı şirketimizi, Rusya, B.A.E, Romanya ve Cezayir’deki şirketlerimiz izledi. Irak’ta gıda ve boya, Mısır’da da boya üzerine kendi temsilcilik ofislerimiz bulunuyor. Bu pazarlarda pazar payımızın yüzde 70’lere kadar ulaştığı bölge ve ürün gruplarımız var.  
 
Yakın gelecekte, Irak’ta gıda ve boya, Mısır ve Cezayir’de de  DYO ürünlerinin üretimine geçerek, yerel rekabet gücümüzü ve pazar paylarımızı artırmayı hedefliyoruz. Irak köklü ilişkilerimizin olduğu çok önemli bir sınır komşumuz. Mısır, Türkiye ile büyük benzerlikler taşıyan bölgenin en önemli pazarlarından, Cezayir’de ise 20 yılın üzerinde faaliyet gösteriyoruz ve en iyi tanıdığımız pazarlardan birisi. Bunun yanı sıra, İran, Avusturalya ve A.B.D’de de ilk aşamada ofis ve daha sonra şirketleşme yolu ile etkinliğimizi artırmayı planlıyoruz.”  
 
Değişimin riskleri de var  
 
Evyap bugün 100’den fazla ülkeye sabun ve kişisel bakım ürünü ihracatı gerçekleştiriyor. Şirketin 120 milyon doları aşan satışlarının tamamı sahip olduğu Duru, Arko, Fax, Savoy ve Sanino markalı ürünlerden geliyor. Evyap International Genel Müdürü Mustafa Arın Rusya, Romanya, Ukrayna ve Polanya gibi pazarlarda varlıklarını ileride de sürdürebilmek için ihracat stratejilerinde değişiklik yaptıklarını söylüyor.  
 
Yurt dışında yatırım yapma kararının bunun başlangıç noktası olduğunu vurgulayan Arın, sözlerini şöyle sürdürüyor: “2000 yılında Mısır'ın Borg al Arab kentinde yatırım kararı aldık, yer tespiti ve de fabrika inşasının ardından 2002 yılında üretime geçtik. İkinci yatırımı ise 2003 yılında Ukrayna'nın İllicevsk şehrinde gerçekleştirdik. Her iki ülkedeki yatırımlarımız sayesinde üretimden satış ve pazarlamaya kadar birçok konuda yerel firmalar gibi çalışmaya, tüketici ihtiyaçlarına cevap vermeye ve yerel satış ve pazarlama stratejilerimizi geliştirmeye başladık.  
 
Bu ülkelerde yatırım kararlarını almamızın en önemli nedenleri ise, yüksek gümrük duvarlarını aşarak daha rekabetçi olmak, bu pazarlara daha fazla odaklanmak ve bu ülkeleri merkez yapmaktı.”  
 
“YURT DIŞINDA YEREL ÜRÜNLER SUNUYORUZ”  
 
Türkiye’nin önde gelen sanayi gruplarından Anadolu Grubu’nun içecek bölümü olan Efes İçecek Grubu, 5 ülkede toplam 12 bira, 4 malt üretim tesisi ve 1 şerbetçiotu işleme tesisi ile faaliyet gösteriyor. Efes İçecek Grubu Mali İşler ve Yatırımcı İlişkileri Direktörü Hurşit Zorlu, grubun özellikle 1991 yılından itibaren Rusya, Doğu Avrupa ve Orta Asya ülkelerine yüksek miktarda bira ihracatına başladığını söylüyor. Zorlu, değerlendirmesine şöyle devam ediyor:  
 
“Bu pazarlarda satış ve dağıtım organizasyonları kurulup işletilirken, bir taraftan da pazar yapısı, tüketici tercihleri, makro ekonomik gelişmeler gibi, durumlar derinlemesine analiz edilip, yatırım imkanları irdelendi. Böylece gelişen pazar koşulları çerçevesinde ve pazarların ileriye dönük büyüme potansiyelini değerlendirmek amacı ile, 1998 yılından itibaren söz konusu ülkelerde bira yatırımları gerçekleştirmeye başladık”.  
 
Biranın tüm dünyada halen yerel tercihlere göre şekillendiğini söyleyen Zorlu sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu doğrultuda grubumuz faaliyet gösterdiği pazarlarda, ana markası olan Efes Pilsener ve diğer uluslararası markaların yanı sıra, tüketici tercihlerine en iyi cevap verecek şekilde yerel ürünler de sunuyor. Hatta bir çok durumda, Rusya’da “Stary Melnik” örneğinde olduğu gibi, yerel markalarımız tat, görünüm, sunuş ve konumlandırma açısından tamamen yerel tüketicilerin tercihleri doğrultusunda oluşturulmaktadır. Ürünlerimizin dağıtımı için ise mevcut pazar koşullarına göre satış ve dağıtım ağı oluşturuluyor ve pazar gelişmesi doğrultusunda şekillendiriliyor. Rusya’da elde ettiğimiz başarıda, oluşturulan bayi ve toptancı ağının yanı sıra Moskova bölgesinde Rusya’daki ilk direkt dağıtım sistemini kurmuş olmamızın da önemli payı bulunuyor.”  
 
“YURT DIŞINDA DİREKT MÜŞTERİYE GİDİLMELİ “  
 
İbrahim Özdoğan /Gisad Yönetim Kurulu Başkanı  
 
İhracat yapan şirketlerin yurtdışı pazarlarda var olabilmek için stratejilerinde değişiklikler yaptıkları gözleniyor. Bu anlamda şirketlerin değişen ihracat stratejileri hakkında neler düşünüyorsunuz?  
 
Ben şirketlerin yurtdışı pazarlarda fabrika alıp, yatırım yaparak değil de direkt müşteriye servis veren ofislerle ilerlemesi gerektiğini düşünüyorum. Eğer bunları oluşturamazsanız çok aracı kullanmanız gerekir. Bu da fiyat açısından önemli bir dezavantaj oluşturur. Ayrıca, dağıtım ve lojistik desteği, özellikle orta ölçekli perakende organizasyonlarda önemli bir etken. Bunların birçoğunda bu anlamda bir organizasyon yok. Satın  
almalarda da toptancıları kullanıyorlar. Ayrıca, bu tür yapılara sahip olanlar global pazarda değişen ve ortaya çıkan koşulları çok daha iyi takip ve tahlil ederek, bunları fırsat haline dönüştürebiliyor.  
 
Direkt olarak müşteriye ulaşabilme çabası, tabii ki kira, personel, lojistik gibi giderleri  artırıyor. Yine de olayın bütününe baktığınızda bir yandan giderleriniz artarken, diğer taraftan aracı bağlantısından dolayı oluşan maliyetler ortadan kalkıyor. Bu durumun gelirinin giderinden daha fazla olduğunu düşünüyorum.  
 
ULUSLARARASI REKABET İÇİN GEREKLİ  
 
Bülent Demircioğlu / Borusan  Boru Grubu Genel Müdürü  
 
Dış pazarlarda üretim, dağıtım ve pazarlama ağını oluşturmanın şirketinize ne gibi somut katkıları oldu?  
 
Hızla küreselleşen bir dünyada rekabet de ülke sınırlarını aşıyor ve uluslararası bir boyut kazanıyor. Bu nedenle ürün ve hizmet kalitenizin uluslararası standartlarda olması, uluslararası rakiplerinizle yarışırken lojistik, taşıma, pazarlama gibi alanlarda maliyet avantajı elde etmeniz giderek daha önemli hale geliyor. Kısacası, yurt dışında üretim, dağıtım, pazarlama ağı, uluslararası rekabet gücünü yükseltmenin başlıca yolları arasında yer alıyor.  
 
Borusan Boru, kendini bir dünya şirketi olarak konumlandırıyor. Hedefimiz Avrupa pazarının lider durumundaki oyuncularından biri olmak. Bu nedenle dış pazarlarda üretime ve pazarlamaya yaptığımız yatırıma büyük önem veriyoruz.  
 
Başka bir ülkede yatırımda bulunmanın riskleri neler?  
 
Risk, ülke sınırları içinde ve dışında olmaya değil, daha çok pazar ve rekabet koşullarına, yatırım yapılan ülkenin ekonomik, sosyal ve hukuki yapısına bağlıdır. Doğru bir pazar analizi, esnek, yaratıcı, yenilikçi üretim, pazarlama ve satış stratejileri, isabetli öngörüler, yetkin bir risk yönetimi, ülke içinde ya da dışında, hangi ülkede olursa olsun risk faktörlerini azaltan unsurlardır.    
 
MAVİ’NİN STRATEJİSİ  
 
DEĞİŞİKLİK YOK  
 
Tüm çalışmalarını, dünya markası olma amacıyla gerçekleştiren Mavi Jeans’in ihracat çalışmaları 1994 yılında başlıyor. Şirket kurulduğu günden bu yana “dünya markası” olmak için çalışıyor ve planlarını bu doğrultuda yapıyor. Farklı pazarlara girerken Mavi Jeans’in ilk tercihi, Amerika, Almanya ve İngiltere pazarlarında olduğu gibi o ülkede şirket ya da ortaklık kurmak.  
 
MARKA KÜLTÜRÜ  
 
Bu şekilde çalışmanın, hem pazarı tanıyıp içinde yer almak hem de ihtiyaçları ve eğilimleri fark edebilmek açısından çok önemli olduğuna inanan Mavi Jeans, marka kültürünü oluşturmak için bunun gerekli olduğuna inanıyor. Ülkelere bütün olarak bakıldığında belli bir formun içinde olduğu görülüyor. Bulgaristan, Macaristan, Rusya, Mısır gibi ülkelere de ihracat yapılıyor. Ancak esas hedef, kendine ait ofisleri kurup, marka olarak büyüyebileceği, Mavi Jeans koleksiyonunun bu pazarlara göre adapte edilebileceği ortamları yaratmak.  
 
MÜŞTERİ ANALİZİ  
 
Mavi Jeans, yeni ve büyük bir pazara girmek için fizibilite raporları, geniş çaplı araştırmalar ve dev reklam kampanyalarıyla uğraşmayıp, tüketiciye yönelik alternatifler arıyor. Öncellikle ürüne farklı bakabilmek için çalışılıyor. “Mavi kızı” neyi, “Mavi erkeği” neyi giyecek diye düşünerek, tasarım ve ürün geliştirme araştırmaları yapıyor. Bunları yapabilmek için, müşteriyi çok iyi analiz etmek gerektiğine inanıyor. Bu durum