Mavi, Marka Yöneten Şirkete Dönüşüyor

Ersin Akarlılar, Mavi Jeans’de genç kuşağın temsilcilerinden… Marka stratejilerinde yıllardır onun liderliği var. Şimdi, organizasyonda da liderliği üstleniyor. Üretimden, marka odaklı yapıya geçiliyor. Bu yapıda Mavi Grubu’nun CEO’luğunu Ersin Akarlılar üstleniyor. Kardeşi, Elif Akarlılar’a ise pazarlama ve tasarım birimleri bağlı. Nurettin Kantarelli ise Mavi Türkiye’nin Genel Müdürü… Ersin Akarlılar yeniden yapılanmayı, “Mavi, tamamen markaya hizmet veren, markayı bütün dünyada pazarlayan bir şirket haline geldi” diye anlatıyor. Akarlılar, dünyada örnek aldıkları model olarak, Ralf Louren, Armani, Calvin Klein, Tommy Hilfiger gibi rakip markaları gösteriyor. 

Mavi, Türkiye’nin dünya çapında tanınan ender markalarından biri. Geçtiğimiz ocak ayında Mavi Grubu yeniden yapılandı. Bu yapılanma ile birçok bölgeye yayılmış, çok uluslu yönetim üç ana merkezde toplandı. Türkiye çevre ülkeler için, Frankfurt Avrupa için, New York ise bütün Kuzey Amerika için ana merkez haline dönüştürüldü. Yapılanma bütün süreçlerin standart hale getirilmesini de kapsadı. Yani, bütün Mavi operasyonları aynı dili konuşmaya başladı. Ayrıca, üretim şirketi ile Mavi Grubu kesin hatlarla ayrıldı. İki şirketin iletişimi satıcı ile müşteri arasındaki ilişkiye dönüştürüldü. Yani, üretim odaklı bir yapıdan marka odaklı bir yapıya geçildi. Mavi Grup olarak adlandırılan bu yapının yönetimi ise ailenin genç kuşağından Ersin Akarlılar’a bırakıldı.   

Ersin Akarlılar yeniden yapılanmayı, “Mavi, tamamen markaya hizmet veren, markayı bütün dünyada pazarlayan bir şirket haline geldi” diye anlatıyor. Mavi’yi “Life Style”, yani tepeden tırnağa bir moda markası olarak tanımlayan Akarlılar, “Life style markaya en yakın olduğumuz yer Türkiye” diyor. Giyimin dışındaki ürün gruplarında lisans anlaşmalarıyla büyüyebileceklerini söylüyor.

Mavi bir dünya markası mı sorumuzu, “Biz daha işin çok başındayız. Ancak, kat ettiğimiz yolu küçümsememiz mümkün değil” diye yanıtlıyor.

Hedefinde ise üç bölgeye odaklanıp, bilinirliği artırıp, pazarlardaki konumu daha üst noktalara taşımak bulunuyor. Ayrıca, rakipleri Tommy Hilfiger, Diesel, Polo gibi olmak istediklerini açıklıyor.

Mavi Grubu’nun CEO’su Ersin Akarlılar, yeniden yapılanmayı ve Mavi markasını Capital’e şöyle anlattı:

Yeniden yapılandınız. Bu yapılanmaya neden ihtiyaç duyuldu?

Mavi markası yaratıldığından beri organizasyonun parçalarının detayını çok da düşünmeden büyüdük. Aile içinde sen bunu yap, ben de bunu yapayım şeklinde bir görev dağılımı vardı. Ben Amerika’daki organizasyonun genel müdürlüğünü yapıyordum. Daha sonra Kanada ve Avustralya da bana bağlandı. Avrupa’da yürüyen bir organizasyonumuz vardı. Bu organizasyon bana ve Türkiye’ye bağlıydı.

Avrupa, Türkiye ve benim aramda gidip gelen, sorumlulukların tam olarak belli olmadığı, ama kendi içinde başarılı bir organizasyondu. Organizasyonların parçaları arasında işbirliği yoktu. 2 yıl önce yöneticilerimizle yeniden yapılanma ihtiyacının olduğunu konuşmaya başladık.

Neler üzerine konuşuyordunuz?

Her birimiz parça yönetiyorduk. Bu parçaları bir araya getirip, birbirleriyle çalışmalarını sağlayıp, bu yapıdan oluşacak katma değeri kullanmak gerekiyordu. Bunu yapmıyorduk.

Bunun dışında Türkiye organizasyonunda Mavi ile üretim şirketi Erak iç içeydi. Dolayısıyla, şirketler arasındaki ilişkilerde ve sorumluluklarda hatlar net olarak çizilmemişti. Bunu nasıl bölebileceğimizi düşünerek yola çıktık. Genel marka stratejisinin, bunun finansmanının ve raporlamalarının bir çatı altında birleşmesi gerektiğinin farkına vardık.

Üretim ve markanın ayrı mı organize edilmesi gerekiyordu?

Üretim ve marka iki ayrı iş aslında. Hedefleri farklı olan iş süreçleri. Dolayısıyla yapılanmalarının da farklı olması gerekiyordu. Üretim zaten Erak’ta yapılıyor.

Yeni yapılanma ile Erak ağırlıklı olarak Mavi’ye hizmet veriyor. Erak’ın işinin yarısını Mavi, diğer yarısını ise yurt dışındaki diğer markalar oluşturuyor.

Mavi tamamen ayrı bir grup olarak hareket ediyor. Jean dışındaki ürünleri Erak’tan aldığı gibi başka üreticilerden de alabiliyor. Bizim hedefimiz Mavi’nin bir üretim merkezi veya fabrika satın alması değil. Dev cirolara sahip dünya markalarını bu konuda kendimize örnek seçtik. Ralf Louren, Armani, Calvin Klein, Tommy Hilfiger, hiçbirinin fabrikaları yok. Çok sıkı ilişki içinde oldukları üreticiler var. Erak olan ilişkimizi de bu şekilde görüyoruz.

Erak’la Mavi’nin yakın ilişki içinde olmasının avantajlarını da kullanacağız. Ancak, şartların değiştiği durumlarda Mavi başka yerlerden de satın alma yapacak. Özetle Mavi, tamamen markaya hizmet veren, markayı bütün dünyada pazarlayan bir şirket haline geldi.

Birbiriyle çalışmayan kaç parçalı bir organizasyon vardı?

Farklı ülkelerde organizasyonlarımız var. Belli büyüklüğe geldiğimiz için ülkelerin özerk yönetimleri olması gerekiyordu. Ama bunların bir çatı altında toplanacağı ayrı bir mekanizmanın oluşması da şarttı. Bu çatıda Mavi markası oldu.

Markanın bir noktası tasarımı, öbür noktası ürünün pazarlamasıdır. Satış sürecinin ülkelere göre değişmesi gerekiyordu. Dolayısıyla markanın satış stratejisini de bölgelere göre farklılaştırdık. Yani, aslında şirket üç ana bölge haline geldi. Türkiye ve çevresi ki buna Rusya, Ortadoğu ve Türkiye dahil. Frankfurt Avrupa için, New York ise bütün Kuzey Amerika için ana merkez haline geldi. Bu da tabii standardizasyonu kolaylaştırdı.

Tasarımda nasıl bir yapılanma oluştu?

Tasarımı iki ofise böldük. Ağırlıklı olarak ürünün üretimi Türkiye’de yapıldığı için ürün geliştirmenin de burada olması şart. Türkiye’nin Avrupa ile bağı çok fazla. Yani, moda iki bölgede de birbirine çok yakın aslında. Ama Amerika bu iki bölgeden farklı gidiyor. Onun için New York ofisinde tasarım ekiplerimizi güçlendirdik. Bu ofis Kuzey Amerika bölgesinin tasarımını yapacak.

Finansal raporlama açısından ise her bölümün büyüklüğüne göre finans ekipleri var. Onların başında bu raporlamayı kontrol eden birkaç kişilik bir ekip oluşturduk. Bu ekip bütün şirketin raporlamalarını konsolide ederek aynı standartta aynı hızda gelmesini sağlamaktan sorumlu.

Özetle, bütün ülkelerin stratejisi genel olarak belirleniyor. Daha sonra her birim bu stratejiyi kendi bölgesinde uyguluyor.

Mavi üretim odaklı bir yapıdan marka odaklı bir yapıya mı geçmiş oldu?

Birçok bölgeye yayılmış, çok uluslu bir yönetimi toparlamış olduk. Bu yapıda operasyonları ben yürütüyorum. Satış, finansman ve ülke müdürleri de bana bağlı olarak çalışıyor.

Elif Akarlılar’a, pazarlama ve tasarım birimleri bağlı. Yani, dünyadaki bütün operasyonlarımızın marka direktörlüğünü yapıyor. Nurettin Kantarelli ise Mavi Türkiye’nin Genel Müdürü.

Yeni yapılanmadan nasıl sonuçlar elde ettiniz?

İnanılmaz avantajlar sağladı. Mavi’nin Erak’la olan ilişkisi mükemmel oldu. Her iki şirket birbiriyle olan ilişkisinden doğan kârlılığı aylık olarak analiz etmeye başladı. İki şirket kesin hatlarla ayrıldı.

Her ürünün maliyeti ve satış fiyatı var. Biz eskiden bunu ülke ülke yapardık. Ülkeler kendi koydukları hedefleri yakalamak için çalışırlardı. Fakat, şirketin genel hedeflerini belirleyip operasyonlarla bunu paylaşıyoruz. Operasyonlar arasında güzel bir rekabet yaratmaya başladık. Her biri diğerinin yaptığı işi çok rahat bir şekilde takip edebiliyor.

Eskiden aynı şekilde raporlanmadığı için karşılaştırma yapma şansı olmuyordu. Dolayısıyla yılbaşından bu yana standart bir raporlama sistemine geçtik. Aylık ve üç aylık olarak karşılaştırmalar yapılıyor. Ortak bir konuşma platformu oluştu.

Ortak payda da buluşmak başka hangi süreçlerde olumlu sonuçlar yarattı?

Markanın beraber çalışmasını sağlamak, herkesin aynı kodlarla işe bakması, ürünün ne şekilde değerlendirildiğinin bilinmesi önemliydi. Bütün pazarlama ekiplerinin birlikte çalışması birçok avantaj sağladı.

Mesela fotoğraf çekimlerini Amerika’da yapıyorduk. Ama Türkiye’de çekim yaptırmak, bunu poster haline getirmek bazen daha ucuz olabiliyor. Bu avantajları kullanmak gerekiyor. Tabii bunun içinde insan kaynağı beraber çalışmalı. Dolayısıyla, markanın daha iyi birbiriyle ilişkilendirilmesini, dikilmesini sağladık. Bunun da etkilerini daha ucuza ürettirebildiğimiz için, finansal olarak görüyoruz. Ayrıca, insanlar birlikte çalıştığı için hız da kazandık.

Mavi’yi nasıl bir marka olarak konumlandırıyorsunuz?

Mavi “Life Style”, yani tepeden tırnağa bir moda markası. Bir markanın başlangıç noktasını oluşturan belli ürünler var. Jean de bunlardan bir tanesidir. Bizim en iyi yaptığımız iş de jean üretmek. Tasarım, nasıl satacağımız bilgilerini ise bunun üstüne ekledik. Önce toptan yaptık, sonra perakende ayağını oluşturduk.

Türkiye’de pazar lideri olduktan sonra ise yurt dışına açıldık. Gittiğimiz ülkede önce pazarı öğrendik, oradaki işimizi geliştirdik, daha sonra bir diğer ülkeye geçtik. Dolayısıyla, ürün olarak jean ile başladıysak da markanın güçlenmesi için bunun hayatın parçası ve bir tecrübe haline gelmesi gerekiyordu. Perakende de tam bir tecrübe yaratmamız lazım.

Bunu yapabilmeniz için de markanızın bütün ürün gruplarına hizmet vermesi gerekiyor. Şu anda Türkiye’deki satışımızın yarısı jean dışındaki ürünlerden oluşuyor. Life style marka olmanız için bir jean’e karşılık 2 tişört, 3 tane jean dışı ürün satabilmeniz gerekiyor. Life style markaya en yakın olduğumuz yer açıkçası Türkiye.

Yani parfümde olacak mı?

Jean ve tişört, Türkiye’nin en güçlü olduğu iki tane ürün. Dolayısıyla jean ve tişörtü seçtik, belli bir yere de geldik. Bundan sonra grup olarak triko yapmamız gerekiyor. Bütün bunları adım adım büyüterek müşteriye toplam bir markayı sunabilmek gerekiyor. Ancak, bazı ürün gruplarında lisans vererek büyümek daha doğru. Mesela gözlük, ayakkabı, parfüm. Giyim dışındaki ürünlerde lisans anlaşmalarıyla büyüyebileceğimizi düşünüyorum. Ancak, bu ikinci adımımız olacak.

Mavi bir dünya markası mı? Bu konuda herkesin kendine göre bir tanımı var. Sizin tanımınız nedir?

Mavi olarak seçtiğimiz üç bölgedeki işimizin kârlı büyümesini sağlamaya çalışıyoruz. Japonya’da satmıyoruz diye dünya markası değiliz diye değerlendiremeyiz. Ancak, markanın bulunduğu bölgelerde belli bir ağırlığa gelmesi gerektiğini kabul ediyorum. Bir tane mağaza açmakla o ülkeyi de bitirdik demek mümkün değil. Burada açıklıkla söyleyebiliyorum ki biz daha işin çok başındayız. Ancak, kat ettiğimiz yolu küçümsememiz mümkün değil. Tommy Hilfiger, Ralf Loren gibi rakip olarak algıladığımız markalara ciro ve bilinirlik olarak bazı yerde çok yakınız. Amerika’da yapılan bilinirlik araştırmalarında Mavi de bu bahsettiğim markalarla birlikte ilk 20’ye giriyor. Kanada’da ilk 10’un içinde.

Mavi küçümsenmeyecek bir yol kat etti. Bundan sonra ne yapmak gerekiyor?

Bulunduğumuz yerlerde daha da güçlenmek gerekiyor. Çünkü, temelleri attık. Kritik hacme ve noktaya geldiğimizi düşünüyorum. Artık bunu büyütmemiz lazım. Zaten bu grubu bir araya toplamanın, işbölümlerini bölgesel olarak yapmanın ve destek vermenin arkasında da bu gerçek yatıyor. Mesela Türkiye’de de daha potansiyel olduğunu düşünüyoruz. 70 civarında alışveriş merkezi var. 2006 sonuna kadar 20 civarında açılacak. Belki 5 yıl içinde bu merkezlerin sayısı ikiye, üçe katlanacak. Çok ciddi bir şekilde büyüme var. Bu nedenle Türkiye perakende pazarında çok ciddi bir potansiyel görüyoruz. Dolayısıyla bu üç bölgeye odaklanıp, bilinirliğimizi artırıp, pazar içindeki yerimizi daha üst noktaya taşımak istiyoruz. Bunu hem jean’le hem de diğer ürünlerle yapmak istiyoruz.

Mavi’nin yanında başka alt markalar da düşünüyor musunuz?

Önümüzdeki 1-2 yıl içinde böyle bir planımız yok. Ancak, yumurtayı aynı sepete koymama felsefesi moda için çok önemli bir stratejinin parçasıdır. Lee ve Wangler diye bildiğimiz iki markanın sahibi aynı. 6 milyar dolarlık şirketin altında 100 milyon dolarlık 20-30 tane marka olması çok sağlıklı bir şey. Çünkü, biri büyür, diğeri ufalır. Bu yöntemi kesinlikle doğru buluyorum. Ancak, bunun için belli bir büyüklüğe gelinmesi lazım. Ancak, ara bir yöntem daha var. Mesela Armani ana markası dışında Armani Exchange, Armani Jeans, Armani Home markalarını geliştirdi. Bunu da yapmak lazım. Ama bir noktadan sonra bu yeterli olmuyor. Çünkü, marka hala bir tane. Bunlar doğru stratejiler ama adım adım gitmek gerekiyor. İşin bu yönüne birkaç yıl sonra yaparız diyecek kadar yakın değiliz. Ama o noktaya gelebileceğimizi düşünüyorum.

Mavi markasına yönelik nasıl bir hayaliniz var?

Hayal etmiyoruz, planlıyoruz. Çünkü, gerçekten yapabileceğimizi biliyoruz. Bütün ekibimiz çok genç. Öyle baktığımız zaman bu gençlik, enerji ve bilgi birikimiyle önümüzdeki 5-10 yıl içinde iyi işler yapabileceğimizi biliyoruz. Tommy Hilfiger, Polo, Calvin Klein, Diesel gibi markalar bizim rakibimiz. Kurulduğumuzdan beri şirketimiz çift rakamlı büyüyor. Her yıl yüzde 15 büyüme 5 yıl içinde şirketi 2 katına taşıyor. Dikkati de elden bırakmadan bunu devam ettireceğimize inanıyoruz. Dolayısıyla bu saydığım markalar gibi olmak istiyoruz. Öbür taraftan da kat etmemiz gereken yolun olduğunu da görüyoruz.

MARKAYA 40 MİLYON DOLAR HARCADIK

ÇALIŞILAN PAZAR ÖNEMLİ İş yaptığınız pazar o işin dünyasıdır. Dünyadaki jean tüketiminin yüzde 75’ini Kuzey Amerika ve, Türkiye’de dahil olmak üzere Batı Avrupa yapar. Özellikle Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da ciddi bir bilinirlik sahibi olmak gerekiyor. Bunun yanında firmanızın boyutu da önemli.

REPLAY DÜNYA MARKASI Rakiplerimizden Replay kötü bir örnek değil. 15 yıl önce Amerika’da ciddi bir başarı sağlamışken 2-3 adım geri gittiler. Ancak, buna karşılık Avrupa’da çok güçlü bir marka. Uzakdoğu’da fena değiller. Avustralya’da da tanınıyorlar. Bence burada Replay’i dünya markası olarak değerlendirmek lazım. Bu bölgelerin büyük bir kısmında çok ciddi bir tanınırlığı var.

KÂRLILIĞI KORUMAK ZOR Lucky Amerika’da çok bilinen bir marka. Amerika dışında işi yok. Dünya markası değil. GAP çok uzun süre dünya markası olamadı. Amerika’da 7-8 milyar dolar iş yapıyordu. Ancak, Amerika dışında mağazası yoktu. Aynı şekilde H&M, Zara’nın Amerikan pazarına girişi bundan birkaç yıl önce gerçekleşti. Bu kadar büyük bir pazarı bu kadar süre beklemenin nedeni işi iyi ve tam yapabilmektir. Her yerde kârlılığı koruyarak iyi iş yapabilmek çok zor. Sonuçta birkaç yüz milyon dolarlık iş yapan bir şirketi Amerika’da az iş yapıyor diye dünya markası olarak nitelendirmemek yanlış.

40 MİLYON DOLAR HARCADIK Dünya markası olma yöntemlerinden biri de bizim yaptığımız gibi ufak ufak tanıtarak bilinirliği sağlamak. Bu biraz şirketin bütçesiyle, tavrıyla ilgi. Bazen zamanı beklemek gerekebiliyor. Rakiplerimizdeki tecrübe ile bizim tecrübemiz de aynı değil. Başladığımızda Amerika’daki sektör tecrübem 1 yıl, yanımdakilerle birlikte bilemediniz 8 yıl. Rakiplerimizin yüzlerce yıllık tecrübesi var. Şirketimizin en değerli varlığı markasıdır. Onun için bütün yatırımlarımız markaya yönelik oluyor. Son 10-12 yılda sadece pazarlama ve reklam yatırımlarının miktarı çok kabaca 40 milyon dolar civarındadır. Ama tabii bugüne kadar şirkete yapılan tüm yatırımlarımız da aslında bir marka yatırımı sayılabilir.

JEAN ALTIN ÇAĞINI YAŞIYOR

PAZAR HIZLI BÜYÜYOR Blue jean altın çağını yaşıyor. Jean odaklı spor giyim özellikle son 5-6 yıldır hız kesmeden büyüyor. Büyürken de daha da moda haline geliyor. Pahalı jean’de biz başlarken sınır 100 dolarda bitiyordu. Şu anda bu rakam 200 dolara taşındı. 100-200 dolar arasındaki iş yüzde 1,5’tan yüzde 3-4’e kadar çıktı. Hala çok ufak bir pazar. Ama 5-6 yılda 2 kattan fazla büyümüş. En büyük değişiklik burada oldu. Bu gelişme farklı tüketiciyi de işin içine soktu. 30’unu aşmış insanlar jean giymeye başladı. Alım gücü yüksek bu kitleyle pazar daha da büyüdü.

TECRÜBE YARATMALI Bunun yanında markanın bir tecrübe haline gelmesi gerekiyor. Markanın bir tarzı olmalı. Reklamla, iletişimle bu ilişkiyi kurabiliyor musun? Mağazada tüketici genel olarak marka için ne hissediyor? O sezon için nasıl bir his yaratabiliyorsun? Tüketici mağazaya girdiği zaman markayı hissedebilmeli. Ürün de bunun bir parçası ama orada çalışanından dekorasyona her şey bunun bir parçası. Önemli olan o tecrübeyi yaratmak. O zaman markaya çok ciddi bir katma değer koymak mümkün. Tüketicinin beklentisi giderek artıyor. Kaliteli ürün, iyi servis bir özellik olmaktan çok standart olmaya başladı. Sen zaten son modayı, en hızlı ve kaliteli şekilde, en iyi servisle sunmak zorundasın.

TÜRKİYE’DE ÜRETİCİLER HENÜZ ÜRETİM ODAKLI

DÜNYADA YERİMİZ VAR Türkiye dünyanın en önemli jean üreticilerinden biri durumunda. Kaliteli kumaş üretiminin olması, dikiş ve yıkamanın yapılabilmesi Türkiye’ye dünya genelinde tartışılamayacak bir yer sağlıyor. Ancak, moda markası olarak bence işin daha çok başında. Çok iyi bir gelişmesi var. Türk üreticilerin iç pazarda ve dışarıda gördüğüm kadarıyla iyi adımları var. Ben çok pozitif yaklaşıyorum. Bir sürü üretici var ama gerçekten bu işi marka olarak yapanların sayısı çok az. Tüketici ne istiyor bizden, bunu markayla nasıl sunarız gibi bir ilişkiden çok üretimimizi nasıl en kârlı şekilde dağıtabiliriz şeklinde yaklaşıyorlar. Ancak, gittikçe ağırlık markaya doğru kayıyor.

LEVI’S ÇOK ETKİLENDİ Levi’s geldiğinde ve ondan sonraki uzun bir süreç içinde pazarlama ve ürün olarak çok bilgiliydi. Çünkü, Türkiye bunları bilmiyordu, öyle bir pazar, yetişmiş iş gücü yoktu. Bunu 1980’lerde bir anlamda ithal ettik. Fakat Mavi veya diğer yerel oyuncular çok hızlı bir şekilde bu işi öğrendi. Türkiye’deki bir çok rakibi  Levi’s’in bir anlamda önüne geçti. Aynı şeyi Amerika’da da görmek mümkün. Orada da Levi’s hiç problem yaşamadan 30-100 dolar arasındaki fiyatlara ürünlerini çok rahat satıyordu. Yeni markaların gelmesi ile Levi’s’ın işini ciddi bir şekilde etkiledi. Özellikle de daha rahat yaptığı, daha kârlı olan üst gruba hitap eden segmentte. Tabii Levi’s daha sonra tüm dünyada bence yeni ve doğru stratejilerle tekrar yükselişe geçti.