- Anasayfa
- Sektörler
- Diğer Sektörler
- Yabancıyla Evlilik Neden Yürümedi?
Yabancıyla Evlilik Neden Yürümedi?
Aslında çok sayıda örneği var. Sabancı-Toyota, Anadolu-Honda, Doğuş-Barilla, Eczacıbaşı-Avon ve diğerleri… Çok eskiye gitmeye gerek yok. Son 3 yılda Türkiye’de çok sayıda yabancı-yerli ...
Aslında çok sayıda örneği var. Sabancı-Toyota, Anadolu-Honda, Doğuş-Barilla, Eczacıbaşı-Avon ve diğerleri… Çok eskiye gitmeye gerek yok. Son 3 yılda Türkiye’de çok sayıda yabancı-yerli ortaklığı sona erdi. Başlangıçta iyi giden evlilikler, sürpriz bir şekilde sona erdi. Ancak, bunların ayrıntılı nedenleri pek yazılmadı, perde arkasında kaldı. Capital’in çalışması, “Biz neden boşandık?” sorusuna yanıt veriyor…
Beyaz eşya pazarının yerli oyuncularından Profilo’nun sahibi Jak Kamhi, 1995’te şirketinin yüzde 66’sını dünya devlerinden Alman BSH grubuna sattı. BSH Türkiye’de büyüme kararı nedeniyle bu satın almayı gerçekleştirdi. Ancak, 2003’te iki ortak arasında anlaşmazlıklar su üstüne çıktı. Jak Kamhi, yabancı ortağını kendilerine verdiği hedeflerden, başta maliyet düşüşü, pazar artışı ve kârlılık olmak üzere birçoğunun gerçekleşmediği yönünde açıklamalar yaptı. İki ortak arasındaki gerginlik, 2003’de Jak Kamhi’nin kalan hisselerini de BSH PEG’e satmasıyla son buldu.
Yabancı ortağı ile anlaşamayan Jak Kamhi yalnız değil. Sabancı Holding Danone ve Toyota, Anadolu Grubu Honda, Doğuş Barilla, Tamek Pepsi gibi son üç yılda ayrılan onlarca ortak var. Büyük hedeflerle başlayan bu ortaklıkların ayrılık hikayeleri ise farklı. Kimi Jak Kamhi gibi ortağına kızdı hisselerini sattı kimi Sabancı’nın gıdada yaptığı gibi yola yalnız devam etmek istedi. Bazıları ise ayrılıp birbirlerine rakip oldu. Capital, son 3 yılda bozulan yabancı ortaklıkların ayrılık hikayelerini derledi.
ANADOLU-HONDA AYRILIĞI
Aslında Anadolu Grubu, otomotive, 1960’da Çelik Motor’u kurarak girdi. Skoda’nın üretim ve pazarlamasını yapan grup, sırasıyla Lada, Japon Isuzu ve Honda ile işbirliği yaptı. Honda birlikteliğinin mimarı otomotiv grup başkanı Metin Ecevit oldu. 1983’de distribütörlükle başlayan ilişki, 10 yıl sonra Anadolu Honda’nın temellerinin atılmasıyla perçinlendi. İlk yerli Honda ise 1997’de üretildi. Tanınan bir marka olduğu için Honda’yı seçtiklerini söyleyen Metin Ecevit, 2002’ye kadar ortaklığın son derece iyi bir şekilde ilerlediğini anlatıyor. Ecevit, “Büyüyerek giden bir otomotiv grubu faaliyeti oluşturduk. Honda’da bunun içinde iyi bir yer teşkil ediyordu. Japon Isuzu ile de ilişkimizden son derece mutluyduk. Onun için bir Japon ilişkisinin daha oluşması bizi mutlu etti” diye konuşuyor.
Honda’ya ne kattık?
Honda’nın otomotiv grubuna çok ciddi katkıları olduğunu kabul ettiklerini söyleyen Metin Ecevit, Anadolu Grubu’nun katkılarını ise şöyle anlatıyor:
“Avrupa ve Ortadoğu’ya baktığımızda, bu yörede Honda’nın en yüksek pazar payına Türkiye’de sahip olduğunu görüyoruz. Türkiye’de ulaştığı pazar payı ve imajı bütün bu çevredeki ülkelerden daha iyidir. Bunda da Anadolu Grubu’nun çok ciddi bir katkısı var.” Anadolu Grubu, Honda için uzun vadeli planlar yapıyordu. Ancak, ortaklar arasında iki konuda anlaşmazlık çıktı. Anadolu Grubu, ihracatta belli adetlere ulaşılması gerektiğini düşünüyordu. Metin Ecevit, “Türkiye’ye, Türk pazarı için geldik. İhracat için gelmedik. Böyle bir ihracatı buradan yapacaksak neden kârı paylaşalım yaklaşımı vardı, büyük bir ihtimalle” diyor.
“Ayrılık mutlu etmedi”
İkinci anlaşmazlık ise üretimde yerlilik oranının artırılması noktasında çıktı. Honda, yeterli kaliteyi bulamadığını söylüyordu. Böyle bir ortamda Honda, Anadolu Grubu’na “Sermaye artırmak istiyoruz. Ama sermaye artırımına siz katılmayın” deyince Anadolu Grubu’nun reaksiyonu oldukça sert oldu.
Metin Ecevit, “Yüzde 50 ortaklığı bile çok zor kabul ettik. Sizin teklifiniz bizim sermaye oranımızı azaltmak demektir. Bu teklifi kabul etmemiz söz konusu değil. Siz böyle bir teklif yapıyorsanız, paylarımızı almak istiyorsunuz demektir. Buyurun teklifinizi yapın” dediklerini söylüyor. İki ortak fiyatta anlaşınca Anadolu Grubu, Honda’daki hisselerini 2002’de devretti. Metin Ecevit, “Bu ayrılık bizi mutlu etmedi. Otomotiv grubunda Honda’nın ayrılışı bir kayıptır. Ancak, Anadolu Grubu bu kaybı telafi eder” diyor.
BOŞANMA SABANCI’YA YARADI MI?
Son dönemlerin en ilgi çekici ayrılığı Sabancı Grubu ile Fransız Danone arasında yaşandı. Sabancı, Danonesa’daki hisselerini 72 milyon dolara Fransız ortağına sattı. Ortaklık mart 1997’de başladı. İki grup Danonesa’yı kurdu ve yüzde 50-50 ortak oldu. Böylece Fransız Danone riskini azaltarak Türkiye pazarına girmiş oldu.
Sabancı Holding Gıda Grubu Başkanı Haluk Dinçer, “Sabancı Holding her zaman olduğu gibi bu alanda da gıdaya damgasını vurmak ve hızlı büyümek üzere bu ortaklığı gerçekleştirdi” diye konuşuyor. İlk olarak su alanında faaliyete başlayan şirket, sütlü ürünler ve maden suyu işine de girdi. 1999 'da Birtat, 2000 'de ise Flora Su satın alındı. Ancak, perde arkasında başka gelişmeler yaşandı. İki ortak da büyümeden ve kârlılıktan memnun değildi.
Ortaklık mutlu etmedi
Haluk Dinçer, “Yolun başında konulan büyüme ve kârlılık hedeflerine ulaşılamadığını iki taraf da gördü. 2001’de bir araya gelindi. ‘Biz bu ortaklığı kurduk, hedefleri tutturamadık, işlerimiz zannettiğimiz kadar iyi gitmedi’ denildi. Ortaklığı tekrar değerlendirmek üzere 2 yıl sonrası için zaman tespit edildi” diye anlatıyor. Tespit edilen süre 2003’ün sonunda doldu. Ortaklar bir araya geldi ve bu ortaklığı sürdürmemenin kendilerinin yararına olacağına karar verdi.
Hemen ardından Danone, Nestle’nin süt ve süt ürünleri bölümünü satın alarak iddiasını ortaya koydu. Sabancı Holding, ayrılıktan önce gıdayı stratejik işlerinden biri olarak seçtiğini açıkladı. Zaten, grup 2002’de Gıdasa adında yeni bir şirket kurmuştu. Hemen arkasından yılların markası Piyale’yi satın alarak gıdada iddialı olduğu mesajını verdi.
Piyale ile devam
Haluk Dinçer, sonrasını ise şöyle anlatıyor: “Daha hızlı ve esnek hareket etmek istiyoruz. Bir yabancı ortağın global stratejileriyle aramızdaki uyumsuzluklardan dolayı gecikmeler yaşamak veya bazı işlere girememek gibi konulardan uzaklaşalım istedik. Kendi başımıza yürürsek de biz bu işi başarırız düşüncesiyle yola çıktık. Başarıyı da her zaman hissedarlarımız ve çalışanlarımız için değer yaratmak olarak görüyoruz. Bu düzeni yarattığı takdirde ortaklıkları sürdürüyoruz.” Piyale’nin satın alınmasından sonraki 1 yıl içinde şirket birçok yeni kategoriye girdi. Haluk Dinçer, gıdanın tüm kategorilerinde yer alacaklarını söylüyor. Bunu sadece Piyale markasıyla değil, kaybolan markaları canlandırarak da yapacaklarını açıklıyor.
KOZMETİKTE YOL AYRIMI
1993’te yola çıkıldı
Eczacıbaşı Holding ile Amerikalı Avon 1993’te yüzde 50-50 ortak oldu. Pazarın büyüme potansiyeli yüksekti. Avon da pazara girmek için partner arayışı içindeydi. Avon Pazarlama Müdürü Binnaz Dinçer, “Avon benzer pazarlardaki deneyimlerinden dolayı, Türkiye'de de başarılı olabileceğini öngördü. Ancak, yeni bir pazara girerken yanında güçlü ve pazarı tanıyan bir ortak, güvenilir bir isim istedi” diye ortaklık sürecini anlatıyor. Eczacıbaşı güvenilir kimliği ve pazardaki deneyimi ile Avon için ideal bir ortaktı. Gerçekten de bu ortaklık başarıyı da beraberinde getirdi. Şirket 2000 itibariyle pazarda bir numara oldu.
İki ortak da memnun
Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri Grubu Koordinatörü Osman Erer, “Doğrudan pazarlama var olmadığımız değişik bir pazarlama alanıydı. Ortaklık, burada güçlü ve yetkin olmamızı sağladı” diye anlatıyor. Ancak, anlaşmadaki 10 yıllık süre 2003’te sona erdi. Durum değerlendirmesinde ayrılık kararı alındı. Binnaz Dinçer, Avon’un Türkiye pazarına umut bağladığını, imkanlarını seferber ettiğini ve daha çok yatırım yapmak istediğini söylüyor. Eczacıbaşı’nın ise Alman Beiersdorf ve kuaför ürünlerinde Schwarzkopf ile ortaklığı bulunuyor.
Osman Erer, “Uzman ve yetkin olduğumuz bu sahalarda liderliğimizi koruyarak büyümeyi sürdüreceğiz. Diğer ürün kategorilerinde de önümüze çıkacak fırsatları değerlendirmeyi düşünüyoruz” diyerek kozmetikte iddialarının devam ettiğinin altını çiziyor.
ORTAKLAR RAKİP OLDU
Dünyanın en büyük sigorta şirketlerinden biri olan Commercial Union, 1988’de Fiba Holding’le birlikte Commercial Union Sigorta’yı (CU Sigorta) kurdu. CU Sigorta Türkiye’nin ilk yabancı ortaklı sigorta şirketi oldu. Finansbank Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ömer Aras, “CU uzun süredir Türkiye ile ilgiliydi. O dönemde Fiba Grubu da sigortacılığı finansal piyasalarda tamamlayıcı bir ürün olarak görüyordu. Bunun sonucu olarak başarılı bir ortaklık yapıldı” diye anlatıyor. Kurulan sigorta şirketi kısa sürede piyasa payını artırdı.1991’de iki ortak CU Hayat Sigorta’yı da kurdu.
Ayrılık zamanı geldi
Yabancı ortak CU İngiltere’de birçok birleşme yaşadı. Bunun sonucu olarak da global stratejilerinde Türkiye pazarında tüm hisseleri satın alarak faaliyetlerini sürdürmek istedi. CU Sigorta Genel Müdürü Ertan Fırat da bunu doğruluyor. Fırat, “Aviva, sigorta işinde tüm operasyonu kontrol etmek ve yoğunlaşmak istiyordu. Zaman içerisinde her iki grubun stratejik yönelimleri farklılık göstermeye başladı. Aynı zamanda Finansbank da ana konusu olan bankacılıkta büyümek ve farklı alanlara konsantre olmak istiyordu” diyor. Bu süreç, Fiba Holding’in iki sigorta şirketindeki hisselerini 55 milyon dolara ortağına satmasıyla son buldu.
Ayrılık nasıl etkiledi?
Ertan Fırat, bu ayrılığın CU Sigorta’nın Türkiye ile ilgili planlarını etkilemediğini söylüyor. Grubun, Türkiye’yi Çin ve Hindistan ile birlikte hızlı büyüyen pazarlar arasında gördüğüne dikkat çekiyor. CU Hayat ve Emeklilik şirketi bugün hayat branşında 2’inci sırada yer alıyor.
Fiba Grubu ise ayrılıktan sonra finanstaki faaliyetlerini büyüttü. Yurt dışında da bankacılık faaliyetlerine başladı. Sigorta branşındaki eksikliği gidermek ve bilgi birikimini değerlendirmek amacıyla 2002’de Finans Sigorta’yı kurdu. 2003 sonunda yaklaşık 403 acenteye ulaşan Finans Sigorta, 137 personeli ile yaklaşık 75 trilyon lira prim üretti.
TUBORG’A NE OLDU?
Hasan Denizkurdu/Yaşar Holding Ceo
Birayı Keşfetti
Türk sanayisinin duayenlerinde Selçuk Yaşar, DYO için Danimarkalılar ile 1941’de ortaklık yapınca bu ülkeye yoğun seyahatler gerçekleştirdi. Danimarka’da bira tüketiminin yüksekliği, Türkiye de ise üretilen koyu renkli biranın talebi karşılayamadığı dikkatinden kaçmadı. O dönem bira fabrikası kuralım fikri oluştu. Neticede Danimarkalı Tuborg Türkiye pazarına Yaşar ile birlikte girdi.
Tuborg Türkiye’de
İlk özel bira üretimi Tuborg International’ın çoğunluk hissesine sahip olduğu bu ortaklık 1968’de gerçekleşti. Türkiye’de o yıllarda gelişmeye başlayan korumacı eğilim bu ortaklığa zarar vermeye başladı. Yabancı ortak şirkette yapılan sermaye artışlarına katılamayınca zaman içinde hissedarlık yapısı değişti ve Yaşar bu ortaklıkta çoğunluk hisseye sahip oldu.
Kriz Götürdü
O tarihe kadar değişik iş kollarında büyüyen Yaşar Grubu, 2000 sonrası yaşanan krizlerle bir küçülme sürecine girme kararı aldı. Ana odak tespit edilirken ön sıralarda yer alınan işlere öncelik verildi. Bu alana girmeyen Tuborg’un önce 2001’de çoğunluk hissesi ve daha sonra 2003’de bakiye hissesi Carlsberg’e satıldı. Böylece, gerek finansal, gerekse de insan kaynağı anlamında tamamen yetkin olunan gıda ve boya sektörlerindeki iş kollarına odaklanıldı.
OTOMOTİVDE AYRILIĞIN NEDENLERİ
Kâr Paylaşımı Yok
Otomotivde Japon ortağından ayrılan bir diğer grup ise Sabancı Holding’ti. Bu ayrılığı anlatmadan önce Anadolu Grubu Otomotiv Grubu Başkanı Metin Ecevit’in şu tespitine dikkat çekmek gerekiyor: “Japonlar buraya gelirken Türkiye’de kâr paylaşımını pek düşünmüyorlar. Bunu düşünmeleri gerekir. Japon otomotiv üreticileri kârı paylaşmayı bence öğrenmeliler. Toyota’da da benzer bir süreç yaşandı.
Üs Yapacaklardı
Sabancı, Toyota Otomotiv'deki son yüzde 25 hissesini Toyota Motor'a 2001’de devretti. Böylece Sabancı’nın üretim ve ihracat yapan şirkette payı kalmadı. Oysa, 2000’de ortaklar Adapazarı fabrikasının üretim üssü haline getirilmesi için yeniden yapılandırma konusunda anlaştıklarını açıklamıştı. Ancak, bir yıl sonra iki ortağın üretimde ayrılması, Toyota’nın ihracattaki kârı paylaşmak istemediği yönünde söylentilere yol açtı.
Sabancı’nın Arayışı
2001’de konuştuğumuz Toyotasa Genel Müdürü Volkan Eren ayrılık için, “Fabrikamızda mutlaka kapasite kullanım oranın artırılması gerekiyordu. Bunun için de ihracat şart. İhracatla beraber fabrikanın global zincir içine girmesi lazımdı. Bu ayrılığın başlıca nedeniydi. İkincisi ise Sabancı Holding’in katma değerin yüksek olduğu alanlardaki arayışıdır” açıklamasını yaptı.
İhracatta Birinci
Toyota Otomotiv Kurumsal Planlama Müdür Murat Vanlıoğlu ayrılık sonrasını şöyle değerlendiriyor: “Aradan geçen zaman zarfında satış, üretim ve ihracat adetlerinin ciddi miktarda artması bu yeniden yapılanmanın isabetli olduğunu kanıtladı. 2004 yılının ilk iki ayında Toyota, Türkiye otomobil ihracatında birinci duruma yükseldi. Üretim kapasitesi yıllık 150 bin adete çıktı. Bu yıl 1.5 milyar Euro ihracat geliri hedefleniyor.”
BARILLA TAM YOL İLERLİYOR…..
Serdar Sarıgül/Filiz Gıda Genel Müdürü
Ana İşlerine Odaklandı
Doğuş ve Barilla ortaklığı 1994’de başladı. Son aşamada Barilla’nın payı yüzde 55’ti. 5 Mart 2003 yılında ise iki ortak ayrıldı. Ayrılıkta Doğuş Holding’in yeni stratejileri etkili oldu. Holding ana faaliyet konularını belirledi. Bu faaliyet kolları içinde gıda yoktu. Dolayısıyla gıda işinden ayrılmaya karar verildi. Barilla, Doğuş Holding’in Filiz Gıda’daki hisselerini satın aldı.
Barilla’da Değişiklik Yok
Bu ayrılık Barilla’nın Türkiye stratejilerinde bir değişikliğe neden olmadı. Barrilla’nın ana faaliyet konusu makarna ve unlu mamullerdir. Makarnada Türkiye’deki tüketimi artırabilmek ve değer katabilmek için çalışıyoruz. Bunun dışında Türkiye’de kapasite yönünde bir fazlalık var. Bunun için ihracata yönelik çok ciddi çalışmalar yapıyoruz. 1999’dan bu yana da aynı stratejiyi uyguluyoruz.
Bu Alanda Büyüyeceğiz
Yeni ürün geliştirme konusunda çok çalışıyoruz. Katma değeri yüksek ürünler üretmek istiyoruz. Tüketici ihtiyaçlarına, damak zevklerine uygun ürünler yapmak için çalışıyoruz. Barilla’nın planları daha çok yeni ürün geliştirmeye yönelik. Birçok projemiz ve planımız var. Kendi alanımızda büyümek istiyoruz.
Beyaz eşya pazarının yerli oyuncularından Profilo’nun sahibi Jak Kamhi, 1995’te şirketinin yüzde 66’sını dünya devlerinden Alman BSH grubuna sattı. BSH Türkiye’de büyüme kararı nedeniyle bu satın almayı gerçekleştirdi. Ancak, 2003’te iki ortak arasında anlaşmazlıklar su üstüne çıktı. Jak Kamhi, yabancı ortağını kendilerine verdiği hedeflerden, başta maliyet düşüşü, pazar artışı ve kârlılık olmak üzere birçoğunun gerçekleşmediği yönünde açıklamalar yaptı. İki ortak arasındaki gerginlik, 2003’de Jak Kamhi’nin kalan hisselerini de BSH PEG’e satmasıyla son buldu.
Yabancı ortağı ile anlaşamayan Jak Kamhi yalnız değil. Sabancı Holding Danone ve Toyota, Anadolu Grubu Honda, Doğuş Barilla, Tamek Pepsi gibi son üç yılda ayrılan onlarca ortak var. Büyük hedeflerle başlayan bu ortaklıkların ayrılık hikayeleri ise farklı. Kimi Jak Kamhi gibi ortağına kızdı hisselerini sattı kimi Sabancı’nın gıdada yaptığı gibi yola yalnız devam etmek istedi. Bazıları ise ayrılıp birbirlerine rakip oldu. Capital, son 3 yılda bozulan yabancı ortaklıkların ayrılık hikayelerini derledi.
ANADOLU-HONDA AYRILIĞI
Aslında Anadolu Grubu, otomotive, 1960’da Çelik Motor’u kurarak girdi. Skoda’nın üretim ve pazarlamasını yapan grup, sırasıyla Lada, Japon Isuzu ve Honda ile işbirliği yaptı. Honda birlikteliğinin mimarı otomotiv grup başkanı Metin Ecevit oldu. 1983’de distribütörlükle başlayan ilişki, 10 yıl sonra Anadolu Honda’nın temellerinin atılmasıyla perçinlendi. İlk yerli Honda ise 1997’de üretildi. Tanınan bir marka olduğu için Honda’yı seçtiklerini söyleyen Metin Ecevit, 2002’ye kadar ortaklığın son derece iyi bir şekilde ilerlediğini anlatıyor. Ecevit, “Büyüyerek giden bir otomotiv grubu faaliyeti oluşturduk. Honda’da bunun içinde iyi bir yer teşkil ediyordu. Japon Isuzu ile de ilişkimizden son derece mutluyduk. Onun için bir Japon ilişkisinin daha oluşması bizi mutlu etti” diye konuşuyor.
Honda’ya ne kattık?
Honda’nın otomotiv grubuna çok ciddi katkıları olduğunu kabul ettiklerini söyleyen Metin Ecevit, Anadolu Grubu’nun katkılarını ise şöyle anlatıyor:
“Avrupa ve Ortadoğu’ya baktığımızda, bu yörede Honda’nın en yüksek pazar payına Türkiye’de sahip olduğunu görüyoruz. Türkiye’de ulaştığı pazar payı ve imajı bütün bu çevredeki ülkelerden daha iyidir. Bunda da Anadolu Grubu’nun çok ciddi bir katkısı var.” Anadolu Grubu, Honda için uzun vadeli planlar yapıyordu. Ancak, ortaklar arasında iki konuda anlaşmazlık çıktı. Anadolu Grubu, ihracatta belli adetlere ulaşılması gerektiğini düşünüyordu. Metin Ecevit, “Türkiye’ye, Türk pazarı için geldik. İhracat için gelmedik. Böyle bir ihracatı buradan yapacaksak neden kârı paylaşalım yaklaşımı vardı, büyük bir ihtimalle” diyor.
“Ayrılık mutlu etmedi”
İkinci anlaşmazlık ise üretimde yerlilik oranının artırılması noktasında çıktı. Honda, yeterli kaliteyi bulamadığını söylüyordu. Böyle bir ortamda Honda, Anadolu Grubu’na “Sermaye artırmak istiyoruz. Ama sermaye artırımına siz katılmayın” deyince Anadolu Grubu’nun reaksiyonu oldukça sert oldu.
Metin Ecevit, “Yüzde 50 ortaklığı bile çok zor kabul ettik. Sizin teklifiniz bizim sermaye oranımızı azaltmak demektir. Bu teklifi kabul etmemiz söz konusu değil. Siz böyle bir teklif yapıyorsanız, paylarımızı almak istiyorsunuz demektir. Buyurun teklifinizi yapın” dediklerini söylüyor. İki ortak fiyatta anlaşınca Anadolu Grubu, Honda’daki hisselerini 2002’de devretti. Metin Ecevit, “Bu ayrılık bizi mutlu etmedi. Otomotiv grubunda Honda’nın ayrılışı bir kayıptır. Ancak, Anadolu Grubu bu kaybı telafi eder” diyor.
BOŞANMA SABANCI’YA YARADI MI?
Son dönemlerin en ilgi çekici ayrılığı Sabancı Grubu ile Fransız Danone arasında yaşandı. Sabancı, Danonesa’daki hisselerini 72 milyon dolara Fransız ortağına sattı. Ortaklık mart 1997’de başladı. İki grup Danonesa’yı kurdu ve yüzde 50-50 ortak oldu. Böylece Fransız Danone riskini azaltarak Türkiye pazarına girmiş oldu.
Sabancı Holding Gıda Grubu Başkanı Haluk Dinçer, “Sabancı Holding her zaman olduğu gibi bu alanda da gıdaya damgasını vurmak ve hızlı büyümek üzere bu ortaklığı gerçekleştirdi” diye konuşuyor. İlk olarak su alanında faaliyete başlayan şirket, sütlü ürünler ve maden suyu işine de girdi. 1999 'da Birtat, 2000 'de ise Flora Su satın alındı. Ancak, perde arkasında başka gelişmeler yaşandı. İki ortak da büyümeden ve kârlılıktan memnun değildi.
Ortaklık mutlu etmedi
Haluk Dinçer, “Yolun başında konulan büyüme ve kârlılık hedeflerine ulaşılamadığını iki taraf da gördü. 2001’de bir araya gelindi. ‘Biz bu ortaklığı kurduk, hedefleri tutturamadık, işlerimiz zannettiğimiz kadar iyi gitmedi’ denildi. Ortaklığı tekrar değerlendirmek üzere 2 yıl sonrası için zaman tespit edildi” diye anlatıyor. Tespit edilen süre 2003’ün sonunda doldu. Ortaklar bir araya geldi ve bu ortaklığı sürdürmemenin kendilerinin yararına olacağına karar verdi.
Hemen ardından Danone, Nestle’nin süt ve süt ürünleri bölümünü satın alarak iddiasını ortaya koydu. Sabancı Holding, ayrılıktan önce gıdayı stratejik işlerinden biri olarak seçtiğini açıkladı. Zaten, grup 2002’de Gıdasa adında yeni bir şirket kurmuştu. Hemen arkasından yılların markası Piyale’yi satın alarak gıdada iddialı olduğu mesajını verdi.
Piyale ile devam
Haluk Dinçer, sonrasını ise şöyle anlatıyor: “Daha hızlı ve esnek hareket etmek istiyoruz. Bir yabancı ortağın global stratejileriyle aramızdaki uyumsuzluklardan dolayı gecikmeler yaşamak veya bazı işlere girememek gibi konulardan uzaklaşalım istedik. Kendi başımıza yürürsek de biz bu işi başarırız düşüncesiyle yola çıktık. Başarıyı da her zaman hissedarlarımız ve çalışanlarımız için değer yaratmak olarak görüyoruz. Bu düzeni yarattığı takdirde ortaklıkları sürdürüyoruz.” Piyale’nin satın alınmasından sonraki 1 yıl içinde şirket birçok yeni kategoriye girdi. Haluk Dinçer, gıdanın tüm kategorilerinde yer alacaklarını söylüyor. Bunu sadece Piyale markasıyla değil, kaybolan markaları canlandırarak da yapacaklarını açıklıyor.
KOZMETİKTE YOL AYRIMI
1993’te yola çıkıldı
Eczacıbaşı Holding ile Amerikalı Avon 1993’te yüzde 50-50 ortak oldu. Pazarın büyüme potansiyeli yüksekti. Avon da pazara girmek için partner arayışı içindeydi. Avon Pazarlama Müdürü Binnaz Dinçer, “Avon benzer pazarlardaki deneyimlerinden dolayı, Türkiye'de de başarılı olabileceğini öngördü. Ancak, yeni bir pazara girerken yanında güçlü ve pazarı tanıyan bir ortak, güvenilir bir isim istedi” diye ortaklık sürecini anlatıyor. Eczacıbaşı güvenilir kimliği ve pazardaki deneyimi ile Avon için ideal bir ortaktı. Gerçekten de bu ortaklık başarıyı da beraberinde getirdi. Şirket 2000 itibariyle pazarda bir numara oldu.
İki ortak da memnun
Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri Grubu Koordinatörü Osman Erer, “Doğrudan pazarlama var olmadığımız değişik bir pazarlama alanıydı. Ortaklık, burada güçlü ve yetkin olmamızı sağladı” diye anlatıyor. Ancak, anlaşmadaki 10 yıllık süre 2003’te sona erdi. Durum değerlendirmesinde ayrılık kararı alındı. Binnaz Dinçer, Avon’un Türkiye pazarına umut bağladığını, imkanlarını seferber ettiğini ve daha çok yatırım yapmak istediğini söylüyor. Eczacıbaşı’nın ise Alman Beiersdorf ve kuaför ürünlerinde Schwarzkopf ile ortaklığı bulunuyor.
Osman Erer, “Uzman ve yetkin olduğumuz bu sahalarda liderliğimizi koruyarak büyümeyi sürdüreceğiz. Diğer ürün kategorilerinde de önümüze çıkacak fırsatları değerlendirmeyi düşünüyoruz” diyerek kozmetikte iddialarının devam ettiğinin altını çiziyor.
ORTAKLAR RAKİP OLDU
Dünyanın en büyük sigorta şirketlerinden biri olan Commercial Union, 1988’de Fiba Holding’le birlikte Commercial Union Sigorta’yı (CU Sigorta) kurdu. CU Sigorta Türkiye’nin ilk yabancı ortaklı sigorta şirketi oldu. Finansbank Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ömer Aras, “CU uzun süredir Türkiye ile ilgiliydi. O dönemde Fiba Grubu da sigortacılığı finansal piyasalarda tamamlayıcı bir ürün olarak görüyordu. Bunun sonucu olarak başarılı bir ortaklık yapıldı” diye anlatıyor. Kurulan sigorta şirketi kısa sürede piyasa payını artırdı.1991’de iki ortak CU Hayat Sigorta’yı da kurdu.
Ayrılık zamanı geldi
Yabancı ortak CU İngiltere’de birçok birleşme yaşadı. Bunun sonucu olarak da global stratejilerinde Türkiye pazarında tüm hisseleri satın alarak faaliyetlerini sürdürmek istedi. CU Sigorta Genel Müdürü Ertan Fırat da bunu doğruluyor. Fırat, “Aviva, sigorta işinde tüm operasyonu kontrol etmek ve yoğunlaşmak istiyordu. Zaman içerisinde her iki grubun stratejik yönelimleri farklılık göstermeye başladı. Aynı zamanda Finansbank da ana konusu olan bankacılıkta büyümek ve farklı alanlara konsantre olmak istiyordu” diyor. Bu süreç, Fiba Holding’in iki sigorta şirketindeki hisselerini 55 milyon dolara ortağına satmasıyla son buldu.
Ayrılık nasıl etkiledi?
Ertan Fırat, bu ayrılığın CU Sigorta’nın Türkiye ile ilgili planlarını etkilemediğini söylüyor. Grubun, Türkiye’yi Çin ve Hindistan ile birlikte hızlı büyüyen pazarlar arasında gördüğüne dikkat çekiyor. CU Hayat ve Emeklilik şirketi bugün hayat branşında 2’inci sırada yer alıyor.
Fiba Grubu ise ayrılıktan sonra finanstaki faaliyetlerini büyüttü. Yurt dışında da bankacılık faaliyetlerine başladı. Sigorta branşındaki eksikliği gidermek ve bilgi birikimini değerlendirmek amacıyla 2002’de Finans Sigorta’yı kurdu. 2003 sonunda yaklaşık 403 acenteye ulaşan Finans Sigorta, 137 personeli ile yaklaşık 75 trilyon lira prim üretti.
TUBORG’A NE OLDU?
Hasan Denizkurdu/Yaşar Holding Ceo
Birayı Keşfetti
Türk sanayisinin duayenlerinde Selçuk Yaşar, DYO için Danimarkalılar ile 1941’de ortaklık yapınca bu ülkeye yoğun seyahatler gerçekleştirdi. Danimarka’da bira tüketiminin yüksekliği, Türkiye de ise üretilen koyu renkli biranın talebi karşılayamadığı dikkatinden kaçmadı. O dönem bira fabrikası kuralım fikri oluştu. Neticede Danimarkalı Tuborg Türkiye pazarına Yaşar ile birlikte girdi.
Tuborg Türkiye’de
İlk özel bira üretimi Tuborg International’ın çoğunluk hissesine sahip olduğu bu ortaklık 1968’de gerçekleşti. Türkiye’de o yıllarda gelişmeye başlayan korumacı eğilim bu ortaklığa zarar vermeye başladı. Yabancı ortak şirkette yapılan sermaye artışlarına katılamayınca zaman içinde hissedarlık yapısı değişti ve Yaşar bu ortaklıkta çoğunluk hisseye sahip oldu.
Kriz Götürdü
O tarihe kadar değişik iş kollarında büyüyen Yaşar Grubu, 2000 sonrası yaşanan krizlerle bir küçülme sürecine girme kararı aldı. Ana odak tespit edilirken ön sıralarda yer alınan işlere öncelik verildi. Bu alana girmeyen Tuborg’un önce 2001’de çoğunluk hissesi ve daha sonra 2003’de bakiye hissesi Carlsberg’e satıldı. Böylece, gerek finansal, gerekse de insan kaynağı anlamında tamamen yetkin olunan gıda ve boya sektörlerindeki iş kollarına odaklanıldı.
OTOMOTİVDE AYRILIĞIN NEDENLERİ
Kâr Paylaşımı Yok
Otomotivde Japon ortağından ayrılan bir diğer grup ise Sabancı Holding’ti. Bu ayrılığı anlatmadan önce Anadolu Grubu Otomotiv Grubu Başkanı Metin Ecevit’in şu tespitine dikkat çekmek gerekiyor: “Japonlar buraya gelirken Türkiye’de kâr paylaşımını pek düşünmüyorlar. Bunu düşünmeleri gerekir. Japon otomotiv üreticileri kârı paylaşmayı bence öğrenmeliler. Toyota’da da benzer bir süreç yaşandı.
Üs Yapacaklardı
Sabancı, Toyota Otomotiv'deki son yüzde 25 hissesini Toyota Motor'a 2001’de devretti. Böylece Sabancı’nın üretim ve ihracat yapan şirkette payı kalmadı. Oysa, 2000’de ortaklar Adapazarı fabrikasının üretim üssü haline getirilmesi için yeniden yapılandırma konusunda anlaştıklarını açıklamıştı. Ancak, bir yıl sonra iki ortağın üretimde ayrılması, Toyota’nın ihracattaki kârı paylaşmak istemediği yönünde söylentilere yol açtı.
Sabancı’nın Arayışı
2001’de konuştuğumuz Toyotasa Genel Müdürü Volkan Eren ayrılık için, “Fabrikamızda mutlaka kapasite kullanım oranın artırılması gerekiyordu. Bunun için de ihracat şart. İhracatla beraber fabrikanın global zincir içine girmesi lazımdı. Bu ayrılığın başlıca nedeniydi. İkincisi ise Sabancı Holding’in katma değerin yüksek olduğu alanlardaki arayışıdır” açıklamasını yaptı.
İhracatta Birinci
Toyota Otomotiv Kurumsal Planlama Müdür Murat Vanlıoğlu ayrılık sonrasını şöyle değerlendiriyor: “Aradan geçen zaman zarfında satış, üretim ve ihracat adetlerinin ciddi miktarda artması bu yeniden yapılanmanın isabetli olduğunu kanıtladı. 2004 yılının ilk iki ayında Toyota, Türkiye otomobil ihracatında birinci duruma yükseldi. Üretim kapasitesi yıllık 150 bin adete çıktı. Bu yıl 1.5 milyar Euro ihracat geliri hedefleniyor.”
BARILLA TAM YOL İLERLİYOR…..
Serdar Sarıgül/Filiz Gıda Genel Müdürü
Ana İşlerine Odaklandı
Doğuş ve Barilla ortaklığı 1994’de başladı. Son aşamada Barilla’nın payı yüzde 55’ti. 5 Mart 2003 yılında ise iki ortak ayrıldı. Ayrılıkta Doğuş Holding’in yeni stratejileri etkili oldu. Holding ana faaliyet konularını belirledi. Bu faaliyet kolları içinde gıda yoktu. Dolayısıyla gıda işinden ayrılmaya karar verildi. Barilla, Doğuş Holding’in Filiz Gıda’daki hisselerini satın aldı.
Barilla’da Değişiklik Yok
Bu ayrılık Barilla’nın Türkiye stratejilerinde bir değişikliğe neden olmadı. Barrilla’nın ana faaliyet konusu makarna ve unlu mamullerdir. Makarnada Türkiye’deki tüketimi artırabilmek ve değer katabilmek için çalışıyoruz. Bunun dışında Türkiye’de kapasite yönünde bir fazlalık var. Bunun için ihracata yönelik çok ciddi çalışmalar yapıyoruz. 1999’dan bu yana da aynı stratejiyi uyguluyoruz.
Bu Alanda Büyüyeceğiz
Yeni ürün geliştirme konusunda çok çalışıyoruz. Katma değeri yüksek ürünler üretmek istiyoruz. Tüketici ihtiyaçlarına, damak zevklerine uygun ürünler yapmak için çalışıyoruz. Barilla’nın planları daha çok yeni ürün geliştirmeye yönelik. Birçok projemiz ve planımız var. Kendi alanımızda büyümek istiyoruz.
