Yüksek Pazar Payı Dönemi Sona Eriyor

Geçmişte “kârlılığa ulaşmanın yolu”nun yüksek pazar payından geçtiği sanılıyordu. Bu nedenle yöneticiler, bunun, aynı zamanda otomatik büyüme getireceğini düşünüyorlardı. Yaşanan tecrübeler ve zarar üreten büyüme, şimdi bu trendi tersine çevirdi. Bütün dünyada “kârlı büyüme” yaklaşımı yayılıyor. Dünyanın dört bir yanında başta teknoloji, perakende ve bankacılık olmak üzere, şirketler kar odaklı ve hisse değeri yaratacak stratejilerin peşinde...  
 
Bir dönem sadece Türkiye’de değil, bütün dünyada müşteri sayısı, ciro ve büyüklük hedeflerine odaklandılar. Özellikle 1999-2001 yılları arasında, başta telekom ve teknoloji şirketleri olmak üzere, abone-kullanıcı sayısı artırımına yönelik stratejiler geliştirildi. Büyük paralar harcanarak yeni müşteri almanın yolları arandı. Aynı dönemde, karsız ya da sıfır karla da olsa, cirolarını artırıp, pazar paylarını yukarı çekmeye dayalı politika uyguladılar. Ancak, son dönemde “pazar payını” artırma yerine, karlı büyüme stratejisi öne çıkıyor. İrili ufaklı çok sayıda şirket yönünü bu tarafa dönmeye başladı…  
 
Örneğin, A&P, yıllarca Amerika’da pazar payı en yüksek süpermarket zinciri olarak anıldı. Buna rağmen, kârlılık düzeyi oldukça düşüktü. IBM, Sears, General Motors gibi dev şirketlerin 1980’li yıllarda, küçük ölçekli rakiplerine göre daha kötü sonuçlar elde ettiği biliniyor.  
 
Procter&Gamble, AT&T ve Toshiba gibi şirketlerin ise uzun yıllar düşük hissedar değeri yaratmaları dikkat çekti. Hatta, 1995’ten bu yana hissedar değerine ciddi zarar verdikleri için eleştirildiler. Bu şirketlerin ortak özelliği pazar içinde yüksek paylara sahip olmaları. Oysa tek başına yüksek pazar payı artık işe yaramıyor. Prestijli şirketlerin pazar payı elde etmek için yaptıkları yatırımlar, kârlılıklarını olumsuz etkileyebiliyor.  
 
Büyüme stratejisinin verimli olması için sadece kârlı olması da yeterli değil. Aynı zamanda sermaye verimlilik ilişkisinin iyi oturtulması gerekiyor. Şirketin yaptığı yatırımdan daha büyük bir geri dönüş alması önemli bir kriter. Yine de bu geri dönüşün başka yatırım enstrümanlarının getirisinin üstünde olması gerekiyor.  
 
Türkiye’de ise yüksek pazar payı hala önem taşıyor. Yine de istikrarlı ve kârlı büyüme adına yapılan çalışmalar da hız kazanmış durumda. Arçelik, Efes Pilsen gibi önemli şirketler bu nedenle yurt dışına odaklanırken, Unilever gibi şirketler marka sayılarında azalmaya giderek farklı bir strateji izliyor.  
 
Büyüme krizi etkili  
 
Son beş yılda S&P 500 endeksinde yatırım yapan çok sayıda yatırımcı, yatırımlarından çok az kazanç sağladı. Yapılan araştırmalara göre, S&P 500’de 1997 ve 2001 yılları arasında her çeyrekte 100 dolarlık yapılan yatırımdan elde edilen kazançla, bugün elde edilen aynı. Bu durum uzmanlarca, büyük şirketler arasında bir büyüme krizinin etkili olmaya başlamasına bağlanıyor.  
 
Bu ortamda dahi uyguladığı farklı stratejiyle büyüme konusunda önemli yol kat eden şirketler var. Colgate, rakipleri  Unilever ve P&G karşısında bu türden avantaj elde etmiş önemli bir örnek. Colgate, kendi öz işine odaklanarak organik büyüme sağlıyor. Şirket, ağız sağlığına odaklanarak, 12 saat koruma sağlayan ürünler çıkartıyor. Bu ürün aynı zamanda tartar oluşumu, ağız kokusu, çürük önleme gibi faktörleri de içinde barındırıyor. Tek bir tüp içinde bu kadar fazla özelliğin olması, şirketin kısa zamanda market raflarında en fazla görünen ürünler arasına girmesine neden oluyor. Colgate, diğer rakiplerine göre beşte bir oranında küçük olmasına rağmen, kârlılıkta önemli bir büyüme elde ediyor. Şirketin 1984 yılında yüzde 39 olan kâr marjı 2003 yılında yüzde 60’lara ulaşıyor.  
 
Unilever “küçülerek” büyüyor  
 
Geçmişte uzun yıllardır piyasada olan şirketlerin pazar payına odaklanarak büyümesi daha kolaydı. Oysa şimdi ürün çeşitliliğinin fazlalaşması, yeni oyuncu girişleri bu şirketlerin stratejilerinde düzenlemeye gitmesine neden oldu. Unilever , 2001 yılında temelleri atılan “büyümeye giden yol” stratejisiyle böyle bir değişimi başlatmış bir örnek. Şirket, yeni stratejisi doğrultusunda, dünyada bin 600 olan marka sayısını 400’e indirdi. Türkiye’de ise ev ve kişisel bakım kategorisinde yer alan 15 marka 10’a, gıda kategorisindeki 14 marka ise 5 markaya düşürüldü.  
 
Türkiye’nin en hareketli sektörlerinden gıda ve kişisel bakımda şirketlerin büyüme öncelikleri ve hedefleri farklılık gösteriyor. Bazı şirketler nakit akışı ya da ciro büyüklüğüne önem verirken, diğerleri yeniliklerle istikrarlı büyümek adına çalışmalar yürütüyor. Unilever Yönetim Kurulu Üyesi Hakan Behlil, Unilever’in büyüme stratejisinde en önemli faktörün istikrarlı ve kârlı büyümek olduğunu söylüyor. Daha az, ama büyük markalarla ilerlemek için çalışmalar yürüttüklerini belirtiyor. Unilever’in, kendi markalarının içinde bulunduğu kategorileri büyütmek için de çalışmalar yürüttüğünü sözlerine ekliyor.    
 
Microsoft sektöre yatırım yapıyor  
 
Şirketlerin kârlı büyüme sağlamasının bir diğer yolu ise, sektörün büyümesine katkıda bulunmak. Büyümeyen pazarlarda yapılan faaliyetler kısıtlı kâr olanakları sağlıyor. Microsoft Türkiye de yaptığı çalışmalarla bu anlamda faaliyetlerini yürütüyor. Şirket öncelikle yakın çalıştığı 3 bin iş ortağı için belirli kademelerde yoğun eğitimler düzenliyor. Yatırım yapan iş ortaklarına ise danışmanlıktan teknik satışa kadar pek çok kategoride destek sağlıyor.  
 
Microsoft Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Tansu Yeğen, BT şirketlerinin yazılım, donanım ve servis gibi alanlardaki ciro büyüklüklerinin büyümeyi belirleyen kriterlerden biri olduğunu söylüyor. Pazar payı büyümesinden çok ciro artırmaya yönelik büyümenin önemine değiniyor.  
 
Microsoft’un büyüme stratejisini ise pazarın kendisini büyütmeye yönelik çalışmalar olarak özetliyor. Yeğen sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bunların hepsi piyasaya değer artışı olarak geri dönecektir. Bunun sonucunda da pasta büyüyecek, daha çok satış gerçekleşecek ve normal olarak kârlılık artacaktır. Aynı zamanda büyüme stratejimiz doğrultusunda Türkiye’de ve dünya çapındaki masraflarımızı aşağıya çekmeye çalışıyoruz. Bu yüzden içimizdeki her süreci değerlendiriyoruz.”  
 
Arçelik yurt dışı odaklı  
 
Stratejisini yurtiçinde pazar payını korumak ve yurt dışında büyümek yönünde belirleyen Arçelik, şirket ve marka alımları ile uluslararası alandaki yerini güçlendirmek için çalışmalar yapıyor.  Şirket, büyüme stratejisi doğrultusunda, 2002 yılında Avrupa'da 3 şirket ve 6 markayı bünyesine kattı. Almanya'da Blomberg, Avusturya'da Elektra Bregenz ve Romanya'da Arctic işletmelerini satın alan Arçelik'in Beko'yla birlikte Avrupa'daki marka sayısı 7'ye ulaştı. Alınan şirket ve markaların Arçelik çatısı altında toplanmasından sonra, 2003 yılı bu bölgelerdeki markalar için bir geçiş dönemi oldu. Geçtiğimiz yıl, Blomberg, Elektra Bregenz, Trolia, Leisure, Flavel ve Arctic için, yeni ürünler ve tasarımların geliştirilmesi yönünde çalışmalar yapıldı. Yeni satın alınan marka ve şirketlerin toplam ciroları 2003 yılında, geçiş dönemine rağmen, bir önceki yıla göre yüzde 10 oranında artış gösterdi. Arçelik, yurt dışında önümüzdeki üç yıl içinde uluslararası satışlarının yüzde 20'sini özellikle orta üst segmente hitap eden Blomberg, Elektra Bregenz ve Leisure'dan elde etmeye hedefliyor.  
 
Hedef çift haneli büyüme  
 
Nestle, 2004 yılının başından itibaren izlemeye başladığı stratejiyle, büyümesini kâr üstüne odaklamış başka bir örnek. Şirketin büyüme stratejisinde cirosal büyüklüğün de önemi hala devam ediyor. Nestle, 2003'te 160 milyon dolar olan cirosunu 2009'da 500 milyon doların üstüne çıkartmayı hedefliyor. Kaydedilen bu ciro artışıyla birlikte karlılığın da yakalanması amaçlanıyor. Nestle Yönetim Kurulu Üyesi Ahter Kutadgu, bu hedeflere ulaşabilmek için şirketin yıllık bazda yüzde 15 büyüme sağlaması gerektiğini söylüyor. Bunu üç temel stratejik eylemle gerçekleştireceklerini belirten Kutadgu, bu eylemleri şöyle sıralıyor: “Şirket olarak güçlü ve etkin marka yaratmak için çalışmalarımıza hız vereceğiz. Yaygın satış dağıtım sistemleri oluşturup, ürünlerimizde de yeniliğe gitmeyi planlıyoruz. Önümüzdeki dönemde Nestle’nin hedefi sürekli çift haneli büyümek olacak.”  
 
Tüm bu planları yaparken Nestle’nin global pazarda 65 milyar doları aşan cirosunun yaratacağı finansal gücün etkisinin büyük olacağına değinen Kutadgu, çok kültürlü uluslararası pazarlama tecrübesinin de kendilerine yardımcı olacağını belirtiyor. Nestle’nin, yıllık 1 milyar doları aşan ar-ge çalışmalarının da kârlı büyüme çalışmalarına katkıda bulunacağını sözlerine ekliyor.  
 
Kutadgu, “ Nestle’nin bu yeni büyüme stratejisi 2004’ün ilk 5 ayında sonuçlarını vermeye başladı. Nestlé Türkiye geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 15’lik bir büyüme kaydetti” diyor.    
 
Axa Oyak’ın kârlılık stratejisi  
 
Sigorta sektöründe fiyat, maliyet ve piyasa payı arasındaki hassas denge şirketlerin büyüme stratejilerini oluşturmasında etkili oluyor. Axa Oyak Genel Müdürü Cemal Ererdi, eskiden sektördeki şirketlerin pazar payını artırmaya odaklandıklarını söylüyor. Bunun sonucunda kârın nasıl olsa geleceğinin düşünüldüğünü belirtiyor. Axa Oyak’ın ise müşteriyi iyi analiz ederek stratejisini belirlediğini söylüyor. Hangi alanlarda kâr elde etmenin mümkün olacağını araştırmanın öneminden bahsediyor. Ererdi’ye göre bu koşulları sağladıktan sonra zaten pazar payını artırmak hiç de zor değil.  
 
Axa Oyak bu stratejisiyle 2002 yılından bu yana kârlılığında büyüme kaydetti. Şirketin 2002 yılında 3,1 trilyon olan kârı 2003 yılında 15,2 trilyona çıktı. Kârlılıkta yaratılan bu büyümenin ürün merkezli düşünmeyi bırakmakla ilgili olduğunu söyleyen Cemal Ererdi, “ Müşteriyi merkeze alan bir yaklaşım önemli. Bu sayede istikrarlı büyümek mümkün. Bunun yanında sigorta şirketlerinin hareketini artıracak bir reasürans politikasının şekillendirilmesi de büyüme stratejimizin tamamlayıcı ayağını oluşturuyor.”    
 
İlaç sektörü ar-ge’ye odaklı    
 
İlaç sektöründeki şirketlerin çoğu büyümelerini ar-ge faaliyetleri etrafında konumlandırıyor. Sektörün amacının insan sağlığını korumak olması bu çalışmaları zorunlu kılıyor. Sektördeki ürünlerin satışıyla bağlantılı olarak, şirketlerin büyüme trendleri belirleniyor. Şirketlerin çıkarttığı yeni ürün potansiyeline göre büyümeleri şekilleniyor.  
 
Sektörün önemli oyuncularından Pfizer de büyüme stratejisini bu kriterler etrafında şekillendiren bir örnek. Şirketin bu stratejiler doğrultusunda 2003 yılında satışlarının 45 milyar dolara yükseldiğini söyleyen Pfizer Genel Müdür Yardımcısı Alp Sevindik, bir önceki yıla göre satışlarda yüzde 40’lık büyüme kaydedildiğini belirtiyor. 2003 yılı içinde dünya çapında 1 milyarın üstünde Pfizer ilacı satıldığına değinen Sevindik, istikrarlı ve karlı büyümek adına ar-ge çalışmalarına büyük önem verdiklerini belirtiyor. Sevindik sözlerini şöyle sürdürüyor: “ Pfizer, dünyanın en geniş ve en gelişmiş ar-ge sistemini yürütüyor. Uluslararası yapımızda 12 bin 500 bilim adamı çalışıyor. Bu çalışmalara ise 7,9 milyar dolarlık bir bütçe ayırıyoruz.”  
 
Talebi karşılamak önemli  
 
Türkiye’de genellikle pazar payı analizleri cirosal büyüklüğe göre yapılıyor. Oysa dünyada karlılık analizleri ön planda. Özellikle IT sektöründe şirketlerin performansları karlılıklarına göre değerlendiriliyor. 3Com Genel Müdürü Nurper Rodoplu, daha verimli çalışarak daha çok para kazanmanın özellikle 3 yıldır önemli bir hal aldığını söylüyor. Rodoplu’ya göre IT sektörüne 2000 yılına kadar yapılan büyük yatırımlar, önemli büyümeleri beraberinde getirdi. Fakat bunun devam etmesi mümkün olmadı. IT sektörünün hala geleceği çok parlak bir sektör olduğunu söyleyen Rodoplu, “ Yine de 2000 yılında görüldü ki piyasada yapılan yatırımlar kadar büyük bir talep yok” diyor.  
 
Şirketlerin bu nedenle farklı büyüme stratejileri geliştirmeye başladıklarını söyleyen Rodoplu, pek çok şirketin küçüldüğünü ve talep doğrultusunda büyümeye odaklandığını belirtiyor. Rodoplu sözlerini şöyle sürdürüyor: “ Şu anda şirketler çok kontrollü gidiyor. Pazar payı artırmaktansa, yapacakları yatırımlarda istikrarlı büyümenin peşindeler. Biz de 3Com olarak global pazardaki stratejimizi burada da devam ettiriyoruz. Hedefimiz sürekli pazarın üstünde bir büyüme kaydetmek. Bunu da geçtiğimiz yıllarda başardık. 2003 yılında pazar yüzde 20 büyürken biz yüzde 30 büyüdük.”  
 
Şirketler Nerede Hata Yaptı?  
 
SEARS ROEBUCK: Şirket 1970’lerin başında Amerika’nın en büyük perakendecilerinden biriydi. Daha sonra satın alma ve birleşme stratejisini benimsedi. Odaklanması gereken konudan uzaklaşıp finansal servislere yoğunlaştı. Bu anlamda farklı şirketler satın aldı. Bu alanlara yoğunlaştığı sırada, şirketin asıl işi olan perakendecilik geriye gitmeye başladı.  
 
1970’li yıllarda küçük ve bölgesel bir perakende zinciri olan Wal-Mart, Sears’ın önüne geçti. Şirketin finansal alanda yaptığı hamleleri de 2003 yılının Temmuz ayında başarısızlıkla sonuçlandı. Sears, finansal ürünlerle ilgili bütün işlerini Citigroup’a 6 milyar dolara satmak zorunda kaldı.  
 
GLOBAL BUİLDING: İnşaat malzemeleri alanında faaliyet gösteren Global Building’in yeni CEO’su farklı bir stratejiyle şirketin ve sektörün kaderini değiştirdi. Sektörün sermaye yoğun ve yüksek sabit maliyetle çalışan bir yapısı vardı. Yeni CEO, pazar içinde iyi bir yer edinebilmek için fiyatlarda düşüş yapmanın anlamlı olacağını düşündü. Şirket bu hamlesiyle bir iki ay için yüksek satış hacmine ulaştı. Bu sayede şirketin pazar payında da artış gözlendi. Sektördeki diğer oyuncular da, fiyatlarında düşüşe gitmek zorunda kaldılar. Kısa süre içinde sektörün yüksek sabit maliyet yapısı kârlılığı etkilemeye başladı. Bunun sonucunda Global Building’le birlikte sektördeki diğer şirketlerin kârlılıklarında da ciddi düşüş yaşandı.  
 
VIVENDI: Fransız bir su şirketi olan Vivendi, eğlence sektörüne girmek için çalışmalar yapmaya başladı. Bu sayede pazar payını artırmayı umuyordu. Şirket, bu stratejisi doğrultusunda, sadece Amerika’da Universal Studios, Blizzard Entertainment ve Def Jam gibi firmaları satın aldı. Başlarda problem yoktu. Şirketin bu satın almayı gerçekleştirmek için aldığı borçlar kısa sürede büyük sorun yarattı. Satın alınan birimler çok para kazanırken, şirket finansal kriz içine girdi. Şirketin yeni CEO’su borçları azaltmak için küçülmekten başka bir yol bulamadı. Sonuç olarak pek çok şirketin kıskançlıkla izlediği Vivendi Universal Entertainment, GE tarafından çok uygun bir fiyata satın alındı.  
 
COMPAQ: Şirket, IBM’in donanım alanındaki yaygınlığını yakalamak için 1998 yılında Amerika’nın ikinci büyük bilgisayar imalatçısı Digital Equipment Corp.’la (DEC) birleşti. Compaq, DEC’le birleşmeden önce Tandem’i satın almıştı. Birkaç yıl içinde pazar, yazılım tarafında gelişmeye başladı. Bu nedenle Compaq’ın yaptığı bu atılımlar anlamlı bir büyüme olarak şirkete geri dönmedi. 2002 yılında Compaq, Tandem ve DEC ortaklığı HP ile birleşmek zorunda kaldı. Bu yeni dev oluşum maliyet sinerjisi yaratmayı başardı. Fakat organik büyümeyle ilerleyen Dell ve IBM gibi, kendi sundukları ürünler etrafında satın almalar gerçekleştiren şirketlerin yanında oldukça gerilerde kaldı.  
 
Büyüme konusunda yazdığı kitap ve makalelerle guru olarak adlandırılan Adrian  Slywotzky, pazar payı artırarak büyümenin artık çok zor olduğuna değiniyor. Slywotzky’nin yeni büyüme stratejileri ve şirketlerin uyguladığı yöntemler hakkındaki görüşleri şöyle:  
 
Ürün Odaklı Strateji Eskidi  
 
Bir zamanlar bütün dünyada geleneksel “ürün odaklı” stratejiler egemendi. Son dönemde ise bu strateji artık şirketlere beklenen büyümeyi getirmiyor. Ürün odaklı iş modelleri günümüzde şirketlerin kâr ve gelirinde düşüşe yol açabiliyor. Aslında bunun pek çok nedeni var. Ürün geliştirme bazlı bir büyüme sağlamak için farklı yöntemler izlemek gerekiyor. Markanın genişlemesi, esas ürününü güçlendirmek ve yeni ürün çıkartmak bunlardan birkaçı. Fakat bu stratejileri uygularken de iyi araştırma yapılması gerekiyor.  
 
Ürün Çeşitliliği Arttı  
 
Markasını genişletmek isteyen firmanın küçük bir pazarda bile daha fazla raf alanı için savaşması gerekiyor. Bu savaş, geniş reklam ve pazarlama bütçeleri gerektiriyor. Örneğin, 1980 ile 1998 yılları arasında Amerika’da 1 yılda sunulan yeni gıda ürünlerinin çeşidi 5 kat arttı. Bu tablo, CD, oyuncak, kitap, kozmetik ve televizyonlar için de geçerli. Böyle bir tablo içinde pazar payını artırarak ilerlemek oldukça zor.  
 
Fark Başarıyı Getirir  
 
Bu kadar doymuş bir piyasada tüketiciler, şirketlerden yeni bir ürün sunmalarını beklemiyor. American Express’in “Optima” ve Pepsi’nin “Blue” adlı yeni ürünlerinin yeterince ilgi görmemesi de bu eğilimle bağlantılı. Bu şirketlerin her biri kendi pazar paylarını artırmak adına böyle bir yöntem uyguladılar. Fakat farklılık yaratmadan yeni ürün çıkartmanın bir anlamı yok.  
 
Kârı Düşürmeden İlerlemek Gerekli  
 
Üstelik, ürün çeşidini artırmak kârı düşürme riskini de beraberinde getiriyor. Pek çok sektörde farklılık yaratabilen yeni ürün hamlesine nadiren rastlanıyor. Bunun sonucunda da, bir sanayiden diğerine rekabet azalıyor. İlk önce bir rakip bir ürün sunuyor, daha sonra diğeri biraz daha iyi performansa sahip olduğuna inandığını piyasaya veriyor. Bu durumda da Pazar payını artırmak da oldukça zorlaşıyor.  
 
Büyüme Kuralları Değişti  
 
Arman Kırım/Fed Training  
 
İşler Sıkıştı Şirketlerin günümüz rekabet ortamında sadece pazar payına odaklanarak büyümesi oldukça zor. Sektörün içindeki her şirketin bu stratejiyi izlediğini düşünün. O zaman sürekli bir pay kapma savaşı oluşacaktır. Bu savaşı kazanmak da o kadar kolay değil. Sonuçta siz saldırsanız, rakibiniz yerinde durmayacaktır. İşlerin bu kadar sıkıştığı bir dünyada, şirketlerin sadece pazar payına odaklanarak büyümeye çalışmaları oldukça anlamsız.  
 
Dar Kâr Marjları Hakim Bazı sektörler çok dar kar marjlarıyla çalışıyor. Pazar payını artırmak adına bir şirketin hamle yaptığını düşünelim. Şirket yüzde 10 pazar payını artırmış olsun. Pazar payını artırmak için kârından yüzde 15 harcıyorsa, o zaman bunun hiçbir anlamı olmaz. Şirketlerin kârlı bir pay artırımı için çok uğraşması gerekir. İş dünyasında uğraşmak demek de, emek ve bol para harcamak anlamına geliyor.  
 
Farklı Büyüme Yöntemleri Şirketlerin bu anlamda yapması gereken, pazar payı  
artırarak büyümenin kendilerine anlamlı bir geri dönüşü olup olmayacağını araştırmaları.  Bu hamleler kâr getirmediği sürece tek başına yeterli değil. Farklı büyüme yöntemleri bulmak gerekir. Başka segmentlere girmek ya da odaklı olmak bu yöntemlerden bazıları. Sektör içinde yeniden konumlandırmaya gidilirse, ya da piyasanın kârlı segmentine yoğunlaşılırsa, o zaman büyüme şansı olabilir.  
 
Geleneksel Yaklaşım Değişti  
 
Adrian  Slywotzky  
 
Pazar Payı Çıkmazı Günümüz iş dünyasının en temel sorunu kârlılık. Geçmişte kârlılığa ulaşma yolunun yüksek pazar payına odaklanmak olduğu düşünülüyordu. Yöneticilere, pazar payının peşine düşmenin ve büyümenin otomatik olarak başarıyı getireceği söyleniyordu. Ancak geçmiş için doğru olan bu yollar bugün, tuzaklarla ve çıkmaz sokaklarla dolu labirentlere dönüştü.  
 
Başarılı Gözüken Örnekler Son 10 yıl içinde pek çok örnek, pazar payının, başarının garantörü olduğu yönündeki yaygın inancı değiştirdi. IBM, DEC, United Airlines, Kodak, WordPerfect , Intel ve Kmart’ın deneyimlerini düşünün. Intel, bellek çipi satışlarında yüksek paya sahipti. WordPerfect’in, kelime işlemcileri  yazılımı konusunda önemli bir yeri vardı. Kmart ise indirimli satışlarda ciddi önde gidiyordu.  Fakat bu örneklerin çoğu 1980’lerde kârlılıklarının eriyip gidişine şahit oldular. Piyasadaki büyük payları onları koruyamadı.  
 
Intel Sorunla Yüzleşti Bu sayılan örnekler arasında sadece Intel bir istisnaydı. Sorunla yüzleşen tek şirketti. 1985’te bellek çipi piyasasında büyük paya sahipti. Intel yöneticileri Pazar payının ölü olduğunu, değersiz ve kârsız olduğunu anladılar. 1980’lerin oyunu sona ermişti, artık şirketin yeni iş tasarımını gerçekleştirmesinin zamanıydı. Bunu da yaptılar. Bu örnekte olduğu gibi Coca Cola ve GE gibi şirketler, büyüme hızı yavaşlayan sektörlerinde öngörüleri sayesinde değer artışı sağladılar.  
 
Ekonominin Kara Delikleri Bir zamanlar üretim artışı da başarının garantisi olarak görülüyordu. Geleneksel ekonomik düzende bu yaklaşım, sektörde büyümeyi de beraberinde getirdi. Son 10 yılda ise bu kural bozuldu. Ekonomi haritası artık daha geniş ve kârsız bölgelerle kaplı. Bu kârsız bölgeler ekonomi haritalarının kara delikleridir. Bir kara delikte ışın dalgaları içeri girer ama dışarı çıkmaz. Ekonominin kara deliği ise, yatırımları çeker ama geriye kâr vermez.