Ülker’in Yeni Stratejisi

Aziz Refiğ / Ülker İnsan Kaynakları Koordinatörü ve Ambalaj Grubu Başkan Yardımcısı

Ülker, Türk gıda sektörünün devlerinden. 30 şirketlik bir grup. Bu büyük çatıda insan kaynaklarını yönetmek için özel bir strateji gereksinimi, 1996 yılında hissedildi. Ardından İsviçre’nin önde gelen danışmanlarından Management Development Consulting ile temasa geçildi. Hazırlanan yeni proje ve stratejiyle, yeni dönemin startı verildi. Böylece insan kaynakları merkezileştirildi, yönetim tek elde toplandı. Grubun insan kaynakları koordinatörü Aziz Refiğ, yapılan çalışmaların çok kısa sürede örnek bir başarı getirdiğini söylüyor ve “Böylece çağdaş ve yenilenebilir bir organizasyona kavuştuk “diyor.
 
Ülker, Türk gıda sektörünün önde gelen firmalarından biri... Başta bisküvi, çikolata ve şekerleme olmak üzere ambalajdan hizmet sektörüne kadar birçok sektörde30 şirketle faaliyet gösteren grup, 1996 yılında insan kaynakları yönetiminde yeniden yapılanmaya gitti.

İsviçre’nin önde gelen danışmanlık şirketlerinden Management Development Consulting’in Başkanı Bernard Badoux ile çalışılmaya başlandı. Grup bünyesinde oluşturulan dört kişilik bir ekip Badoux ile birlikte Ülker Grubu için yeni bir insan kaynakları yönetimi projesi hazırladı. Bu kapsamda bir koordinatörlük kurularak gruptaki insan kaynakları faaliyetleri “merkezileştirildi”. Bir yıl süresince bu projenin know-how transferi gerçekleştirildi. Projenin uygulamaya konmasıyla da birbirinden bağımsız olarak personel müdürlükleri tarafından yönlendirilen grubun insan kaynakları yönetimi tek bir elde toplandı. Ardından da grubun bütün organizasyonu değiştirildi. Ülker Grubu’nun asıl işi olan gıda esas alınarak, bütün şirketler beş ana grupta toplandı. Ülker’in bu yeniden yapılanma sürecini grubun İnsan Kaynakları Koordinatörü ve Ambalaj Grubu Başkan Yardımcısı Aziz Refiğ ile konuştuk:

Ülker Grubu’nda ne zaman çalışmaya başladınız?

Gruba 1996 yılında “İnsan Kaynakları Koordinatörü” olarak geldim. Daha önce 21 yıl Henkel’de finans ve insan kaynakları alanında çalıştım. Ülker’de çalışmaya başladığımda grup bünyesinde böyle bir oluşum yoktu. Her şirketin kendi personel müdürlüğü vardı. Geldiğimde de birkaç ay tek başıma çalıştım. Daha sonra dört kişilik bir ekip kurduk ve insan kaynaklarında yeniden bir yapılanmaya gittik.

Grubun o zaman ki insan kaynakları yönetimi nasıldı?

Ülker Grubu’na bağlı bütün şirketler birbirlerinden bağımsızlardı. Her şirket kendi yönetim kurulu ve icra komitesi ile kendisini yönetiyordu. Yani her şirket kendi toplantılarını yapan, kendini yöneten bir yapıya sahipti. Personel yönetimi anlayışının hakim olduğu bir oluşum vardı. Coğrafi olarak birbirlerine yakın olan şirketlere tek bir personel müdürlüğü hizmet verse de, temelde grup bünyesindeki şirketlerin kendi personel müdürlükleri vardı.

Mesela Pendik’te bizim dört beş tane şirketimiz bir arada. Bu şirketlerin tek bir personel müdürlüğü vardı. Bu personel müdürlükleri de iş başvurularını değerlendiriyor, ihtiyaca göre eleman buluyor, sigorta ve vergi ile olan ilişkileri yürütüyordu. Yine çalışanlar eğitimlere gönderiliyordu. Ama bundan daha fazlası insan kaynakları yönetimi kapsamında yapılmıyordu.

Bugün dünyada olan uygulamaların, grup şirketlerinde de uygulanır hale gelmesi için 1996 yılında insan kaynakları departmanı oluşturulmaya başlandı. Ondan önce personel anlayışına uygun her şey Ülker’de yapılıyordu. Ancak, bu insan kaynakları fonksiyonu şeklinde değildi. Daha önce personel müdürlükleri sadece bordroların hazırlanması, sigorta primlerinin yatırılmasından sorumluydu.

Grupta insan kaynakları bakışı hakim değildi. Personel müdürlüklerimiz bugün de var. Ama biz “İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü” olarak, danışmanımızla beraber, dünyadaki bütün trendleri takip ediyoruz. İnsan kaynakları yönetimindeki gelişmeleri kendi yapımız için yorumlayıp şirketlerimizde uygulamaya koyuyoruz. Bunu da personel departmanlarımız vasıtasıyla yapıyoruz.

Bu yapılanmaya neden ihtiyaç duyuldu?

Ülker Grubu, sürekli genişleyen büyüyen bir grup. Böyle bir grubun da değişen şartlara uyum sağlamak için yeni oluşumları iş hayatına yansıtması gerekiyor. Teknolojiye yaptığımız yatırımların yanında insan kaynaklarında da kendimizi 2000’li yıllara hazırlamak zorundaydık. Bunu başarabilmenin en önemli araçlarından biri de devamlı gelişime açık bir insan kaynakları politikasını uygulamak. Çünkü, artık en nitelikli personele sahip olan, bu personeli bünyesinde tutabilen ve niteliklerini sürekli geliştiren kuruluşlar rekabet avantajını da elde ediyor.

Bu doğrultu da 1996 yılında grup bünyesinde insan kaynaklarına yönelik farklı bir yapılanmaya gidildi. Personel departmanlarının yanında, grup merkezinde insan kaynakları koordinatörlüğü oluşturuldu. İnsan kaynakları koordinatörlüğü, performans yönetimi, eğitim, kariyer planlaması, görev tanımlarının hazırlanması, niteliklerin belirlenmesi, kadro planlaması, iş değerlendirmesi, organizasyon yapıları ve işe en uygun kişinin seçilmesi ile ilgili sistemlerin kurulması ve uygulamaların grup şirketlerinde yaygınlaştırılmasından sorumlu hale getirildi. Bu fonksiyonları da dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden İsviçreli Management Development Consulting’in başkanı Bernard Badoux ile birlikte çalışarak oluşturduk.

Bu şirketle de 1996 yılında mı çalışmaya başladınız?

1996 yılında insan kaynakları fonksiyonunun oluşturulması düşüncesi vardı. 5-6 ay da bunun hazırlıkları ile geçti. 1996 yılı sonunda dört kişilik bir ekip oluşturduk ve Management Development Consulting ile çalışmaya başladık. Bu şirketin başkanı Badoux ile Ülker’in yapısını da göz önünde bulundurarak grup için yeni bir insan kaynakları yönetimi projesi hazırladık.

1997  yılı boyunca da bu projenin know-how transferini gerçekleştirdik. Bu arada da grubun şirket sayısı sürekli arttı. Bir taraftan projeyi uygulamaya koyarken diğer taraftan büyümenin önünde hareket etmek zorunda kaldık. Proje 1997 yılında tamamlandı. Projenin know-how transferi gerçekleştirilirken de uygulamaya yönelik hiçbir şey yapamadık.

Ancak, 1998 yılında projeyi, grup şirketlerinde uygulamaya başladık. İlk olarak da Topkapı’daki şirketlerimizle başladık. Çünkü, bu şirketler Ülker Grubu için oldukça önemli bir yere sahipler. Bunun yanı sıra da, coğrafi olarak bize çok yakınlar. Dolayısıyla direkt kontrol yapmamız, uygulamayı ilk olarak denememiz daha kolaydı. Daha sonrada  insan kaynakları uygulamasını bütün gruba yaydık. 1999 yılından itibaren de şirketlerin tamamında uygulamaya geçtik.

Projenin içeriğinden biraz bahseder misiniz?

Bu proje kişiyi kazanma, motivasyon ve geliştirme olarak üç ana modülden oluşuyor. Kişiyi kazanma modülünün yetkinlikler, işe alma ve oryantasyon olmak üzere üç alt başlıkta değerlendiriyoruz. Yetkinlikler modeli işe eleman alma, eğitim ve geliştirme, kariyer geliştirme, performans ve ücret yönetimini kapsıyor.

 İşe alma ise 7 ayrı süreçten oluşuyor. Eleman seçiminde kişilik testleri uyguluyoruz. Bu analizlerle de eleman aradığımız pozisyonun, gereklerine göre doğru ve uygun kişilik özelliklerine, kişisel ilgilere, ihtiyaçlara ve motivasyon düzeyine sahip kişileri seçiyoruz.

Böylece de kişinin çalıştığı departman ve organizasyon açısından daha iyi sonuçlara ulaşıyoruz. Oryantasyon sürecinde, işe alınmış bir çalışana, görevini, şirketi ve şirketin misyonunu tanıtıyoruz. Motivasyon modülünde ise iş ve performans değerlendirmesi, kariyer planlaması, eğitim-geliştirme, eğitim sonrası değerlendirmeleri yapıyoruz. Bu arada da dünyadaki gelişmelere paralel olarak projeyi de geliştiriyoruz.

İnsan kaynakları koordinatörlüğü nasıl bir yapıya sahip?

Değişik eğitimlere sahip 8 kişilik bir ekip ile çalışıyoruz. İnsan kaynakları fonksiyonunda birbiri ile bağlantılı bir sürü ilişkiyi kontrol etmek zorundasınız. Bunun içinde ekipte endüstri mühendisliği mezunu olan da, psikoloji eğitimi almış çalışanımız da var. Bu arkadaşlarımızın bilgi birikimlerinden değişik açılardan yararlanıyoruz. İşe almalardan  psikoloji eğitimi almış arkadaşımızdan, verimlilikle ilgili konularda endüstri mühendisimizden, hesap işlerinde de işletme okumuş arkadaşımızdan faydalanıyoruz. Ekipte herkes her işi yapıyor aslında ama verimlilikle ilgili bir iş olduğunda en doğru bilgiyi, en süratli toplayıp yorumlayacak arkadaşımız olarak endüstri mühendisi olan elemanımızdan yararlanıyoruz.

Bu ekiple insan kaynakları projesinin bütün grup şirketlerinde aktif olarak uygulanmasını sağlamaya çalışıyoruz. Bu alandaki yeni gelişmeleri de danışmanımız vasıtasıyla takip edip şirketlerimize yansıtmaya çalışıyoruz.

Şirketlerde hala personel departmanları var değil mi?

Her şirketin kendi genel müdürü ve personel departmanı bulunuyor. Bütün personel müdürlüklerinin üstünde de insan kaynakları koordinatörlüğü var. Ama biz personel müdürlüklerinin disiplin amiri değiliz. İşe alımlarda da her şirketin personel departmanı aktif rol oynuyor.

Biz  personel departmanlarının insan kaynakları fonksiyonuna uygun olarak çalışmasını sağlıyoruz. Onlar dünyayı bu alanda takip etmek zorunda değiller. Bu sorumluluk bize ait. Ancak, belli bir düzeyin üstündeki elemanlarla iş görüşmelerini “İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü” olarak biz yapıyoruz. Mesela Ar-Ge departmanlarımız bizim için çok önemli. Ar-Ge bölümüne yapılan iş başvurularını “İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü” değerlendiriyor. Özellikle gıdada  hangi şirket olursa olsun ürün geliştirme ile ilgili işe alımlarda biz de aktif rol oynuyoruz. Bu da yine ortak bir çalışma oluyor aslında. Personel departmanı görüşebileceğimiz kişileri tespit ediyor. Biz de görüşmeleri yapıp karar veriyoruz.

Ancak bizim bordro yapmak, sigorta primlerini yatırmak gibi sorumluluklarımız yok. Bu işlerle personel departmanlarımız ilgileniyor. Her personel departmanında da yaklaşık 10-15 kişi çalışıyor. Bizim görevimiz insan kaynakları fonksiyonun dünyadaki normlara göre uygulanmasını sağlamak. Buna uygun olarak da işe alma sürecinden, performans değerlendirmesine kadar  birçok konuda değişiklik yaptık.

Biz know-how transferini gerçekleştiriyoruz. Bu uygulamaların da her personel departmanında aynı şekilde uygulanması gerekiyor. Formlar bile artık her şirkette tek tip kullanılıyor. Biz bu sekiz kişilik ekiple bu projenin uygulanması için çalışıyoruz. Personel müdürlükleri kendi kaynaklarından eleman ihtiyaçlarını gideriyorlar.

Danışman şirketiniz sizin dışınızda dünyada hangi şirketlerle çalışıyor?

Management Development Consulting’in başkanı Bernard Badoux ile direkt çalışıyoruz. Badoux, insan kaynakları alanında hemen hemen dünyanın her yerinde danışmanlık hizmeti veriyor. Dünyadaki bütün gelişmeleri takip ediyor. Brüksel’deki Management Center Europe’ta da insan kaynakları alanında başkanlık yapıyor. 1997 yılından beri bizimle çalıştığı için Ülker Grubu’nu çok iyi tanıyor. Mesela kariyer planlamasını bizim yapımıza uygun olarak hazırladı. Dünyada belli başlı şirketlerde danışmanlık hizmeti veriyor.

Dünyada örnek aldığınız şirketler var mı?

Buna kişisel olarak cevap vermem gerekirse Ülker’den önce Henkel’de 21 yıl çalıştım.  Henkel’in de uluslararası bir şirket olarak insan kaynaklarına dayalı çalışması, uluslararası büyük şirketlerin insan kaynaklarına bakışını değerlendirmeme yardımcı oldu. Unilever, Procter&Gamble, Coca-Cola dünyada insan kaynakları alanında lider kuruluşlar. Bu şirketler, insan kaynakları uygulamalarını başarıyla gerçekleştiriyorlar.

Ancak, biz grup olarak bu şirketleri örnek almadık. Çünkü, kendi bünyemize uygun bir insan kaynakları yönetimine sahip olmak istedik. Bunu da danışmanımızla birlikte oluşturuyoruz. Bu şirketlerde de ana başlıklar aynıdır farklı olan sadece termilojiler.  

HER ŞİRKETİN FORMU TEK TİP

Büyük bir grubun insan kaynakları yönetimini tek elde toplamanın avantajları var mı?

İnsan kaynakları yönetimi dünyadaki gelişime paralel olarak Türkiye’de de gelişiyor. 1980’li yıllarda dünyadaki insan kaynakları anlayışı Türkiye’ye de yansımaya başladı. Bu da yabancı sermayeye sahip şirketlerin öncülüğünde gerçekleşti. Dünyadaki bazı şirketlerin insan kaynaklarına vermiş oldukları önem, bu konuya harcadıkları paralar uluslararası anlayışla birleştiği için, Amerika’da uygulanan bir insan kaynakları yönetimi bir süre sonra Türkiye’de de yapılır hale geldi.

1990’lı yıllara kadar da insan kaynakları, personel müdürlüğü olarak algılanıyordu. Ülker Grubu’nda da insan kaynakları müdürlüğü o zaman yoktu. Personel müdürleri bir araya toplanarak yeni bir konu anlatılıyordu. Yani Ülker’de de personel anlayışının hakim olduğu bir personel yönetimi vardı. Uluslararası normlara göre bir insan kaynakları yönetimi yoktu.

Biz grubun bütün insan kaynaklarını organize ediyoruz. İnsan kaynaklarına daha global baktığımız için de daha verimli çalışabiliyoruz. Çünkü, bizim sigorta primlerini yatırmak gibi, bir sorumluluğumuz yok. Biz insan kaynakları yönetimindeki gelişmeleri danışmanımızla birlikte takip edip, grup şirketlerinde uyguluyoruz. Her şirkette aynı sistem uygulanıyor. Her şirkette tek tip form kullanılıyor.

ÜLKER BEŞ ANA GRUPTA TOPLANDI

Grubun organizasyon yapısı nasıl değişti?

İnsan kaynakları projesini bütün şirketlerde uygulamaya koyduktan sonra şirketlerin yapısı ile ilgili bazı değişiklikler yapmaya başladık. Eskiden Ülker Grubu’ndaki şirketler birbirleriyle ilişkili olsalar da, tamamen bağımsız bir yapıya sahiplerdi. Her şirket kendi yönetim kurulu ve icra komitesi tarafından yönetiliyordu. Ancak, geçen yıl organizasyon yapımızı değiştirdik. Şu anda Ülker Grubu’nda beş ana grup yer alıyor. Bu beş ana grubu da asıl işimiz olan gıdayı baz alarak oluşturduk.

Bisküvi çikolata ve şekerleme, gıda, ambalaj ve hizmet, ticaret ve tüketici gruplarında toplam 30 şirket faaliyet gösteriyor. Holding icra kurulu da bu beş grubun başkanlarından oluşuyor. Sabri Bey de onursal başkanımız ve kurucumuz olarak yer alıyor.  Kurumsallaşmak açısından bu organizasyon gruba çok şey kattı. Ayrıca, insan kaynakları da icra kurulunda temsil ediliyor. Birçok büyük grupta insan kaynakları icra kurulunda yer almaz. Ben hem Ambalaj Grubu Başkan Yardımcısı hem de İnsan Kaynakları Koordinatörü olarak icra kurulunda görev alıyorum.  

KARİYER PLANLAMASI İÇİN AYRI PROJE

İnsan kaynakları yönetimindeki gelişmeleri projeye nasıl yansıtıyorsunuz?

Mesela kariyer planlaması, 1997 yılında hazırladığımız projede yer alıyordu. Fakat 97’den 2001’e dünyada çok şey değişti. Danışmanımızla konuşarak sadece kariyer planlaması için yeni bir proje daha geliştirdik. Yetkinlik temeli üzerine kurduğumuz kariyer planlaması  projesini bu yıl sonu itibariyle uygulamaya koyacağız.

Ülker Grubu, çok hızlı büyüyen ve genişleyen organizasyon yapısına sahip bulunuyor. 1996 yılında 20 şirketimizde 6 bin 86 kişi çalışıyordu. Bugün 30 şirkette 8 bin 640 kişi çalışıyor. Sürekli büyüyen bir grup olarak kendimizi sürekli yenilemek zorundayız. Bu yeni kariyer planlaması projesi ile de gelecekte ihtiyaç duyacağımız personeli bu günden hazırlamaya çalışıyoruz. Bu personelden en yüksek seviyede faydalanmak için, insan kaynağımızı en etkin şekilde yönetmeyi amaçlıyoruz. 1997 yılında hazırladığımız projenin tek bir modülü olan kariyer planlaması için, ayrı bir proje daha geliştirdik. Kariyer planlamasına daha önce az zaman harcamıştık.  Şimdi bunu geliştiriyoruz.