Nıssan’ı Dirilten Ghosn’dan Yaratıcı Liderlik Taktikleri

Nissan’ı iflasın eşiğinden kurtarıp ayağa kaldırdı. Şirketler tarihindeki en büyük yeniden doğuş öykülerinden birine imzasını attı. 1999’da COO olarak girdiği Nissan’da 2001 yılında CEO oldu. 2005’te ise bunun yanı sıra, ana şirket olan Renault’da CEO’luk görevini de devraldı. Bu büyük başarısı sayesinde Carlos Ghosn’un ismi Jack Welch, Steve Jobs gibi “efsanevi değişim liderleri” listesine girdi. Anılarını kaleme aldığı “Shift: Inside Nissan’s Historic Revival” adlı kitap, iş dünyası için çok önemli dersler içeriyor. Yalnızca otomotiv değil, her sektörden yöneticiye büyük bir dönüşümün nasıl yönetileceği konusunda ipuçları sunuyor.

Kimileri ona “Buzkıracağı” diyor, kimileri ise “Maliyet katili”. Onu “Pulp Fiction” filminde Harvey Keitel’ın oynadığı “problem çözücü” Winston Wolf karakterine benzetenler de var. Kim ne derse desin, Carlos Ghosn’un adı Jack Welch ve Steve Jobs gibi efsanevi “değişim liderleri” listesine eklenmiş durumda.

Bu sıfatlar hiç de haksız değil. Ghosn, bu ünü otomotiv devi Nissan’ı neredeyse iflasın eşiğinden çıkarıp, şirketler tarihindeki en büyük yeniden doğuşlardan birini yaratarak kazandı. Geleneklerin son derece önemli olduğu Japonya’da, Brezilya doğumlu, Lübnanlı bir ailenin çocuğu ve Fransız kültürünü benimsemiş bir kişi olmasına rağmen, kendini kabul ettirmeyi başardı. Bunun da ötesine geçerek, alışıldık iş yapma biçimlerine meydan okudu ve şirketi tepeden tırnağa değiştirdi.

1999 yılında Nissan’ın COO’su olduğunda şirket iflasın eşiğindeydi. 18 ay içinde Nissan “geri döndü”. Birkaç yıl içinde dünyanın en kârlı otomotiv şirketlerinden biri haline geldi.

Daha önce Michelin ve Renault’da çeşitli kademelerde çalışan Carlos Ghosn, Nissan’a geldiğinde ilk 3 ay şirketin durumunu inceledi. Ekim ayında “Nissan Diriliş Planı” adı verilen stratejisini açıkladı.

Maliyetleri düşürmek için bazı fabrikaları kapattı, uzun süredir var olan tedarik zincirlerini kırdı ve şirketi ana işine odakladı. Üretimden mühendisliğe, pazarlamadan satışa, her noktada değişikliğe gitti. Yeni dinamik tasarımlara yönelerek riske girdi. Kalitede önemli iyileştirmeler sağlayarak Nissan’ın pazardaki prestijini yükseltti. Müşteri algısını “yenilikçilik ve mühendislikte lider şirket” şeklinde değiştirmeye çalıştı.

Şirkete gelişinden bir yıl sonra başkanlık görevini üstlendi. 2001 yılında CEO oldu. 2005’te Nissan’ın yanı sıra, ana şirket olan Renault’nun da CEO’luğunu yürütmeye başladı. Yazdığı “Shift: Inside Nissan’s Historic Revival” (Değişim: Nissan’ın Tarihsel Yeniden Dirilişi) adlı kitapta liderlik ettiği büyük dönüşümü anlattı. İşte kendi sözcükleriyle, bu öyküden bazı satırbaşları:

1. Önce Durumu Anla
Nissan’da işe başladığımda ilk işim, durumu saptamak oldu. Şirketin iç pazardaki payı 27 yıldır düşüyordu. 1980’lerde Japon pazarının lideri Toyota’yı yakından takip etmemize rağmen, satışlarımız artık rakibimizin yarısı kadardı. Yurtiçindeki fabrikalar yarı kapasiteyle çalışıyordu. 20 milyar dolara yakın borcumuz vardı. Nissan, “mühendislik açısından güçlü” imajını koruyordu, fakat tüketiciler tasarımları heyecan verici bulmadıkları için bu markayı tercih etmiyordu.

1999’un bahar aylarını, şirketin bu noktaya nasıl geldiğini anlamak için harcadım. Ofisleri, fabrikaları inceledim, tedarikçilerle, galeri sahipleriyle, müşterilerle konuştum. Birkaç ay sonra şirket içinde bana yeni bir isim takılmıştı: 7/11. Bu isim, gece-gündüz hizmet veren 7/11 (Seven/Eleven) mağazalarına bir göndermeydi.

Konuştuğum tedarikçiler çok açık sözlü davrandı. Aslında, hepsi de Nissan ile ilişkileri hakkında konuşmak istiyordu. Çünkü, şirketin durumu hakkında kaygıları vardı. Tedarik sistemimizin parçalılığına dikkat çektiler, yaptığımız tahminlerin komik olduğunu söylediler. Örneğin, yılda 200 bin araç üreten bir fabrika 6 lastik tedarikçisiyle çalışıyordu. Tedarikçiler vizyonumuzu ve önceliklerimizi anlamıyordu. Nissan bir hedef belirlediğinde bunun 3 ay sonra değişmesinden şikayetçiydiler. Kısacası, durum pek parlak görünmüyordu.

2. İddialı Ama Gerçekçi Hedefler
Planımın en önemli ayaklarından biri maliyetlerin düşürülmesiydi. Satın alma, bir otomotiv şirketinin harcamaları içinde yüzde 60 paya sahiptir. Bu nedenle satın alma maliyetlerini 3 yıl içinde yüzde 20 düşürme kararı aldık. Parça satın aldığımız bin 145 tedarikçi sayısını 600’e düşürmeyi öngördük. Bize hizmet veren tedarikçi sayısını ise 6 bin 900’den 3 bin 400’e düşürecektik.

Nissan’ın Japonya’da çok fazla fabrikası vardı. Kapasitemizin sadece yüzde 53’ünü kullanıyorduk. Bu nedenle, bazı fabrikaları kapatarak kapasitemizi yüzde 30 azaltmaya karar verdik. Bu açıkçası zor bir karardı. Japonlar için fabrika kapatmak kabul edilemez bir tabudur. 5 fabrikayı kapatmaya, Japonya’daki bayilikleri yüzde 10 azaltmaya karar verdik. Pazarlama ve yönetsel harcamalarımızı ise yüzde 20 düşürmeyi öngördük.

Bu rakamları belirlerken birçok faktörü göz önünde tuttuk; objektif verileri, ekiplerin tahminlerini ve istek ile gerçeklik arasındaki açıyı. Aşırı iddialı bir hedef koyarsanız ve kimse buna inanmazsa, bu motivasyon yaratmak yerine yıkıcı olur. Herkes bunun imkansız olduğunu konuşur ve asla hedefe ulaşamazsınız. Diğer yandan, fazla muhafazakar hedefler belirlerseniz, insanlar bunlara ulaşmak için çaba harcamak gerekmediğini düşünür ve yine motivasyon azalır. İkisi arasında bir nokta bulmanız gerekir.

Hedefimiz, stratejik olmayan varlıklara bağlanan sermayeyi çözüp, bunu ana işimize yöneltmekti. Ayrıca, dünya çapında 148 bin olan çalışan sayımızı yüzde 14 azaltma kararı aldık. İmalat, satış ve yönetim hizmetlerinde daraltmaya gittik. Bu konuda tek istisna Ar-Ge bölümüydü. Buraya 500 kişi daha ekledik.

3. Şirketi “İçeriden” Değiştirin
Stratejik planın bir parçası, yönetim kurulu üyesi sayısını 37’den 10’a düşürmekti. Birçok Japon şirketinde olduğu gibi, yönetim kurulu, hissedarları değil, şirket bürokrasisini temsil ediyordu. Yönetim kuruluna girme kriteri, etkin bir strateji yaratma ve uygulamadan ziyade, uzun süre şirkette çalışmış olmaktı. Bu yapının değiştirilmesi konusunda ısrarcı oldum. Kurul üyelerinin sorumluluklarına dair net tanımlar getirilmesini istedim.

Birlikte çalışacağım ekibi kurarken, Renault’dan da 30 kişi getirdim. Özellikle Japonya’ya gelmeyi isteyenleri seçtim. Tereddütlü olanları bıraktım, çünkü işimiz zordu ve epeyce fedakarlık gerektiriyordu. İnsanları seçerken, özellikle açık fikirli olanları tercih ettim. Bir aday ne kadar istekli olursa olsun, kültürel farklılıklar konusunda açık fikirli değilse dışarıda bırakıldı.
Nissan’daki kültürü tek hamlede değiştirmeye çalışmak gerçekçi olmayacaktı. Bu, insan doğasına tamamen zıt olurdu. Bir sistemi bir başkası üzerine empoze etmek, sadece eskiyi yıkmakla sonuçlanır. Nissan’ın dışarıdan değil, içeriden değiştirilmesi gerekiyordu. Aksi takdirde, özellikle bir Fransız iseniz ve Japonya’da iş yapmaya çalışıyorsanız, şansınız sıfırdır. İnsanlara şunları söyledim: “Siz misyoner değilsiniz. Japonya’yı değiştirmeye değil, Nissan’ı Nissan’ın insanlarıyla birlikte güçlendirmeye geldiniz. Onlar bize uyum sağlamayacak. Nissan’ın çalışanları şirketi yeniden diriltirken biz onlara yardım edeceğiz.”

4. Değişim Ekipleri Kurun
Bir şirketi yeniden yaratmak, bir anlamda mühendislik işidir. Yeni bir ev inşa etmeye benzer. Önce yapıyla uğraşırsınız. Bir takvim ve bütçe oluşturmanız gerekir. COO olarak atandıktan sonra yaptığım ilk işlerden biri çapraz fonksiyonlu ekipler kurmak oldu. Nissan’ın “Yeniden Diriliş Planı”nın kalbinde bu ekipler vardır. Çünkü, bu ekipler, planı yürütecek insanları bir arada çalışmaya zorluyordu.

Değişiklikleri tepeden aşağıya doğru dayatırsam başarısız olacağımı biliyordum. Bu nedenle değişimin merkezine bu ekipleri oturttum. Böylelikle, hem görünen hem görünmeyen duvarları yıktık. Kendi diline, kendi değerlerine ve kendi ilgi alanlarına sahip gruplar topluluğundan kolektif bir girişim ruhuna geçiş yaptık.

9 tane çapraz fonksiyonlu ekip kurdum. Her ekibin başında 2 lider bulunuyordu ve bunlar icra kurulu üyesiydi. Her lider, aynı anda 2 ekipten birden sorumluydu. Yani, satın almayı yürüten ekibin lideri, aynı zamanda Ar-Ge’den de sorumluydu. Bunun nedeni, bir ekibin kendi vizyonuyla sınırlı kalmasını engellemekti.

Her ekip toplam 10 kişiden oluşuyordu ve bunlar doğrudan sorumluluk taşıyan orta kademe yöneticilerdi. Hızlı hareket etmek istiyorsanız, 10 kişiye ihtiyacınız vardır fakat bu sayı detaya inmeniz için yeterli değildir. Bu nedenle, her ekibin altında, yine 10 kişiden oluşan alt ekipler bulunuyordu ve bunlar spesifik işleri yürütüyordu. Toplam 500 Nissan çalışanı proje doğrultusunda harekete geçti. Proje boyunca çapraz fonksiyonlu ekiplerle sık sık iletişim kurdum. Bu ekipler hem yeni fikirlerin doğmasını sağladı, hem de hiyerarşik engelleri yıkarak en yetenekli insanları harekete geçirmeyi.

5. “Aktif Uzlaşma”Ya Yönelin
Planımızın başarısındaki en önemli etkenlerden biri tepeden dayatmayla yürümemesiydi. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru yükselen bir plan da değildi. Aslında, bu iki yaklaşımın bir bileşeniydi. Bu şekilde hızlı hareket edebildik ve şirket içinde bir uzlaşma, fikir birliği sağlayabildik. Aslında, şirket içinde bir uzlaşma sağlamadan hiç adım atılamayacağı doğru değildir. Japonya’nın büyük endüstriyel başarıları büyük ölçüde güçlü kişilikler, başkalarının düşüncelerine fazla aldırmayan patronlarla elde edilmiştir. Fikir birliği denen şey aslında sadece makyajdır. Örneğin, Toyota Üretim Sistemi’ni kuran Taiichi Ohno, birçok kişiye göre bir diktatördür.

Eğer hıza odaklanmışsanız, bir kararın ne kadar hızlı alınabildiği ve uygulandığı önemlidir. Bir sorunun tespit edilmesiyle çözülmesi arasında geçen zaman son derece kritiktir. Tespit ile harekete geçme arasındaki süre önemsizdir. Japonlar uygulamada hayli başarılıdır. Ancak, etkinlik düzeyleri, hedefe olan inançlarıyla bağlantılıdır. Ben hiçbir zaman pasif bir uzlaşmadan yana olmadım. Hep “aktif uzlaşma”dan yana oldum. Eğer biri ikna olmuyorsa, toplantıyı durdurmalı ve onu ikna etmelisiniz. Öncelikle, hedefler konusunda bir ayrılık olmadığından emin olmalısınız. Benim yöntemimde, ikna olmayan kişi, öncelikle alternatif bir yöntem önerir. Daha sonra, iki kişi hangi yöntemin izleneceği konusunda uzlaşana kadar tartışma sürer. Ancak, hedef hiçbir zaman sorgulanmaz. “Pasif uzlaşma” sizi çok yavaşlatır. Aktif uzlaşma ise karar ve uygulama süreçlerinde başarıyı getirir. Nissan’ın yeniden diriliş planında işte bu yöntemi izledik.

6. Eylemsizlik Sorununu Aşın
Birçok kişi, Japon şirketlerindeki kimi liderlerin tam da gerektiği zaman neden hareketsiz kaldığını merak eder. Bunun nedeni bence harekete geçmeyi istememeleri değil, bunu nasıl yapacaklarını bilmemeleri. Bir kısmı stratejik bakış açısına sahip değil. Ayrıca, stratejiyi bir eylem planına dönüştürmekte zorluk çekiyorlar. Nissan’da da benim planım şirket içinde şok yarattı. Bir benzetme yapmak gerekirse, geleneksel yönetim, doğal bitkilerle insanları iyileştirmeye çalışan Kızılderili büyücülere benziyordu. Bir gün karşılarına modern, bilimsel yöntemler ve ilaçlar çıktığında epeyce şaşırdılar.

Şu anda sıkıntı yaşayan birçok şirkette de sorunun bu olduğunu düşünüyorum. Bazı insanlar ne yapılması gerektiğini bilmiyorlar. Bunu direnç göstermekle karıştırmamak lazım. Aslında, Nissan en iyi üniversitelerden mezun olmuş en iyi çalışanlara sahipti. Sorun, bu insanlarla ne yapılacağının bilinmemesindeydi. En yüksek potansiyele sahip çalışanlara yol göstermezseniz, onlar da ne yapacaklarını bilemezler. Bir şirkette güçlü, üzerinde ortaklaşılmış bir strateji yoksa, koordinasyon kaybolur, insanlar yalnız başlarına kalır. Sorunu saptamak asla yeterli değildir. Önemli olan, insanların çözüm konusunda ortaklaşmasıdır. Bu bile, alınması gereken yolun henüz yüzde 5’ini aldığınız anlamına gelir.

6. İletişimi Tek Elden Yönetin
Nissan’a katıldığımda şirkette iki önemli eksik vardı; markanın ve şirketin kredibilitesi yoktu. Volkswagen’ın eski başkanı Ferdinand Piech’ın dediği gibi, iki katırdan bir yarış atı çıkmaz. Kredibilitenin iki ayağı vardır. Başarılı değilseniz, kredibiliteniz de yoktur. İkinci ayak ise şeffaflıktır. Başarılı olmadığınız zamanlarda bile şeffaflık size yardımcı olabilir. Benim de tek şansım şeffaflık kartını oynamaktı. Sorunları ve elde ettiğimiz sonuçları açıklıkla anlatmamız konusunda ısrar ettim. Nissan’ın yeniden diriliş planı da bu yönde işledi.

Kriz zamanlarında iletişim tek elden yürütülmelidir. Aynı anda 15 kişi konuşursa, hepsi farklı şeyler söyleyebilir. Bu nedenle, iletişimi benim kurmama karar verdik. Bu benim sorumluluğumdu. Tercih etmediğim halde gazetelerde daha fazla yer almaya başladım. Ayrıca, çeşitli seminer ve toplantılarda şirketin durumunu sık sık anlattım.

Japon şirketleri, genellikle holding ya da ana şirketin bilançosunu açıklayarak alt şirketlerdeki zararı saklar. Nissan, konsolide bilançosunu açıklayan ilk şirketlerden biri oldu. Medyaya hem iyi haberleri, hem kötü haberleri verdim. “Nissan kötü durumda” şeklindeki manşetler bir süre sonra “Nissan geri dönüyor”a döndü. Ocak 2004’te Nissan, Financial Times’ın “Dünyanın En Güvenilir Şirketleri” listesinde 34’üncü sırada yer aldı. “En Güvenilir Liderler” listesinde ise ben 4’üncüydüm. Aynı yıl Newsweek’in “Global 500” listesinde Nissan; BMW, Honda ve Toyota’yı geride bırakarak 68’inci sıraya yerleşti.

7. Tasarımın Gücüne İnanın
En baştan itibaren, başarının Nissan’ın güvenilir marka kimliğini koruması ve geliştirmesine bağlı olduğunu kavramıştım. Otomotiv sektöründe, marka imajı diğer sektörlere göre çok daha fazla ürün tasarımına dayanır. Bir ürünün ticari başarısında en büyük etken tasarımdır. Nissan, Renault’nun bir taklidi olmamalıydı. Bizim bir devrime ihtiyacımız vardı.
İşe başladığım anda tasarım departmanının taze kana ihtiyacı olduğunu gördüm. Burada iki sorunumuz vardı. Birincisi, tasarımın mühendislik direktörüne bağlı olmasıydı. Bu duruma son verdik ve tasarımı ürün planlamaya bağladık. En yetenekli ve yaratıcı insanları bulduk ve onları teknisyenlerden uzak tuttuk. İkinci sorunumuz, Nissan’ın yeniden dirilişini sembolize edecek bir tasarımcı bulmaktı. Nissan’ın 400’den fazla tasarımcısının bir Amerikalı ya da Fransız’dan ziyade bir Japon’la çalışmayı tercih edeceğini düşünerek tercihimi bu yönde kullanmaya karar verdim.

Öncelikli olarak Nissan’ın Z serisini diriltmeyi aklıma koydum. Datsun 240Z bir efsaneydi ve bir milyondan fazla satarak spor otomobil kulvarında bir rekor kırmıştı. Z serisinin yeni modeli 300ZX ise yaşlanmıştı, fazla ağır, pahalı ve sofistikeydi. Z serisi, Nissan’ın dirilişinde başı çekmeliydi. Böylelikle, jenerik imzamız, yani DNA’mız üzerinde yeniden yükselebilirdik.

Bütün bu önlemlerle 2000 yılında kâra geçmeyi başardık. Toplam borcumuz yüzde 50 oranında azaldı. 2000 yılında Nissan’ı kâra geçiremezsem istifa etmeye karar vermiştim. Diğer icra kurulu üyeleri de aynı şeyi yapacaktı. Açıkçası, kendi kariyerimi ve geleceğimi şirketinkine bağlamam herkesi çok etkiledi. Bu, ne kadar kararlı olduğumuzu gösterdi. Başarımıza büyük katkı sağladı.

8. Bir Ceo Nasıl Davranmalı?
Herkesin Lideri Ceo’nun birinci sosyal sorumluluğu, şirketin lideri olmaktır. Bu liderlik, yalnızca üst düzey yöneticilere değil, aynı zamanda orta kademe yöneticilerden üretim elemanlarına ve pazarlamacılara kadar uzanmalıdır. CEO, şirketin vizyonunun ve gelecek planlarının herkes tarafından kavranmasını ve paylaşılmasını sağlamalıdır. Bu vizyonu korumak için basit, net ve evrensel bir strateji oluşturulmasını temin etmelidir. Herkesin bu stratejiye nasıl katılacağını bilmesi onun sorumluluğundadır.

Çalışan Memnuniyeti Bir CEO olarak benim görevim, Nissan için çalışan herkesin şirketteki rolünü bildiğinden emin olmak. Ayrıca, ne kadar yol aldığımızı onlarla paylaşarak, motive olmalarını sağlamalıyım. Her şeyin müşteri veya hissedarlar için yapıldığı izlenimini vermemelisiniz. Daha iyi arabalar üreterek tüketicileri memnun edersiniz. İyi bir yönetimle hissedarlara daha çok kazandırırsınız. Fakat, her kademede ücretleri ve ikramiyeleri artırarak çalışanlara da bir şeyler sunmalısınız.

Bilmek Ve Hissetmek Yönetim bir bilim değil, bir sanattır. Şirketi ve müşterileri hissetmelisiniz. Hissetmek, bilmek kadar önemlidir. Saha ziyaretlerini asla ihmal etmemelisiniz. Çünkü şirketi hissedeceğiniz ve insanlarla iletişim kurabileceğiniz yer burasıdır. Bu nedenle ben bayi ve fabrikaları sık sık ziyaret ediyorum.

Bir “Zaman Mimarı” Ceo, aynı zamanda bir “zaman mimarı” olmalıdır. Uzun vadeli yönetim ile kısa vadeli olanaklar arasında köprü kurmalıdır. Örneğin, belki 5 yıl sonra pazara sürülecek bir modelin planlamasını yapmayı ihmal etmemelidir. Diğer yandan, kısa vadeli finansal sonuçların olumlu seyretmesi de onun sorumluluğundadır.

9. “Rekabette En Büyük Silah Yenilikçilik”
3 Alanda Kritik Bir otomobil üreticisinin rekabetteki en büyük silahı yenilikçiliğidir. Ürün konsepti ve planlamadaki yenilikçiliğin yanı sıra teknik yenilikçiliğe de dikkat çekmek isterim. Konsepte dair yenilikçiliğin en iyi örneklerinden biri bence Renault Scenic. Aslında küçük olan bu model, geniş bir iç hacme ve çok sayıda özelliğe sahip.
Para Yeterli Değil Yaratıcılık, ölçek ile bire bir koşut değildir. Ar-Ge’ye çok fazla harcama yapmak, yenilikçiliğin garantisi olamaz. Diğer yandan, çok sayıda yenilikçi fikriniz olduğu halde bunları hayata geçirecek kaynaklarınız yoksa, bu da bir işe yaramaz. Teknoloji geliştirmek ve yeni konseptler yaratmak için kaynağa ihtiyaç vardır.

Yenilikçiliğin Kaynağı Bence yenilikçilik büyük oranda alışılmadık durumlarla karşılaşıldığında ortaya çıkıyor. Farklı bir gerçeklik ile karşı karşıya kaldığınızda şaşırıyorsunuz, kendinizi eleştirme potansiyeline sahipseniz yeniliğe yöneliyorsunuz.

Farklılığın Gücü Farklı kültürler ve yaklaşımlar yan yana geldiğinde, bu da yenilikçiliğin önünü açıyor. Bu konudaki ikinci bir gereklilik ise kaliteyi sürekli geliştirebilme becerisi. Otomobilden örnek verirsek, bahsettiğim şey otomobilin baştan çıkarabilme yeteneği, iç ve dış tasarımının ve elbette servisin kalitesi.

10. “Çin Yeni Hedefimiz”
Çin’deki Yatırım 2002 yılının eylül ayında Çinli Dongfeng Grubu ile bir anonim ortaklık kurduğumuzu açıkladık. Pekin, Şangay ve Çin’deki diğer metropollerde, araba satın almak, bir kişinin yeni orta sınıfa katıldığına dair bir statü sembolü. 2003’te özel otomobil satışları 2 milyonu geçti. Aynı yıl ABD’de 16,5, Avrupa’da 18, Japonya’da ise 5,3 milyon satış yapıldığı göz önünde tutulursa Çin pazarı hala emekleme aşamasında. Ancak çok hızlı gelişiyor.

Neden Yatırım Yaptık? 2010’da Çin’de yola çıkan yeni araç sayısı yılda 3 milyona ulaşacak. Japon ve Batı pazarları hız keserken Çin otomotiv sektörünün büyümesi için en verimli toprakları sunuyor. Çin bizim yeni hedefimiz. Nissan’da yaşadığımız toparlanmadan hemen sonra Çin pazarına giriş bileti için bir milyar dolardan fazla ödememizin nedeni de bu. Özel otomobilleri Nissan markasıyla, kamyon ve otobüsleri ise Dongfeng adıyla üretme kararı aldık.

Bir İlki Gerçekleştirdik Önümüzde iki seçenek vardı. Ya diğerlerinin yaptığı gibi yalnızca özel otomobil üreten bir sınırlı anonim ortaklığa gidecek ya da Dongfeng’le bütünleşerek Çin iş dünyasının merkezine eklenecektik. İkinciyi tercih ettik. Çin hükümetinin bunu desteklediği de oldukça açıktı. Büyük bir Çinli girişim ile merkezi olarak bütünleşen ilk yabancı şirket sanırım biz olduk.
 
11. Otomotivde Gelecekte Neler Olacak?
Yeni Pazarlar Otomotiv sektörünün önündeki en büyük meydan okumalardan biri, Avrupa, Kuzey Amerika ve Japonya’yı aşan globalleşme. Bu pazarlar belli bir doygunluğa ulaştı. Büyümeye devam etseler bile yavaş büyüyecekler. Rusya ve Doğu Avrupa’nın entegrasyonundan sonra Avrupa pazarı yeni bir büyüme potansiyeline kavuştu. Fakat bu ülkelerdeki tüketicilerin alım gücü hala Batı Avrupa’nın gerisinde. Otomotiv sektörünün yeni hedefi Türkiye, Hindistan, Brezilya ve elbette Çin gibi yükselen pazarlar. Ancak bunların ekonomisi hala kırılgan.

Sorun Kârı Büyütmek Satış hacmi bakımından kuşkusuz, en hızlı büyüme doymuş pazarların dışında gerçekleşecek. Ancak, satış hacmi en önemli başlık olarak ele alınmamalı. Bizim derdimiz hacmi değil, kârı büyütmek. Sattığınız otomobil adedinden çok bu işten ne kadar kâr elde ettiğiniz önemli. Kârlılık hacimden bağımsız olabilir. Elbette, satış adedi, doğru yönetildiğinde kârı artıracaktır. Bunu da göz ardı etmemeli.
Abd Önemini Koruyor Otomobil üreticileri hala Kuzey Amerika pazarına odaklanmaya devam ediyor. Bunun nedeni, bu pazarın dünyanın en kârlı pazarı olması. Bu da ürün bileşiminin zengin olmasıyla ilişkili. Hacim büyük olmasına rağmen tek ürün söz konusu. ABD’de bir reklam kampanyası yaptığınızda 16 milyon araçlık bir pazara sesleniyorsunuz. Bu nedenle, ABD otomotivciler için önemini korumayı sürdürecek.