Efes Başarının Kitabını Da Yazdı
Efes Pilsen İçecek Grubu, Türkiye’nin devlerinden biri. 4 şirketin birleşmesinden sonra bir değişim süreci başlatıldı, SAP ile anlaşmaya varıldı. 1999 yılında start verildi. Bira Grubu Genel Direkt...
Efes Pilsen İçecek Grubu, Türkiye’nin devlerinden biri. 4 şirketin birleşmesinden sonra bir değişim süreci başlatıldı, SAP ile anlaşmaya varıldı. 1999 yılında start verildi. Bira Grubu Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, üretimden satışa kadar tüm iş süreçlerini SAP’ye taşıdıklarını ve bunun sonuçlarını da almaya başladıklarını söylüyor. Ona göre, stok maliyetleri yüzde 10, üretim giderleri yüzde 5 geriledi. Üretim firesi yüzde 80 düzeyinde düştü. Yönetim raporlarının çıkarılması ise artık 15 günde gerçekleşebiliyor. Bölükbaşı, “Ortaya çıkan bu başarıyı, bir kitapçıkta toplayıp herkesle paylaşmaya karar verdik” diyor.
Bugüne kadar pek çok örnek Bilgi Teknolojisi (BT) başarı hikayesi dinledik. Şirketlerde kullanılan sistemlerden alınan olumlu sonuçlar, sağlanan avantajlar hakkında birinci ağızdan açıklamalar duyduk. Ancak, hiçbiri Efes Pilsen’in başarı hikayesi kadar çarpıcı olmadı. Şirketi bu konuda farklı kılan ise kullandığı SAP uygulamalarının sonuçlarını ilk kez bir kitapçıkla duyurması. Üstelik ulaştıkları sonuçlar yalnızca iş süreçlerinin iyileştirilmesiyle sınırlı değil. Uygulamaların şirket çalışanları arasında yarattığı ekip ruhu onlar için en büyük kazançlardan biri.
Efes Pilsen, bugün Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarından biri. 5 bira, 2 malt fabrikası,1 şerbetçiotu işleme tesisi ve 340 bayii ile dev bir organizasyon. SAP uygulamalarıyla çalışmaya başlamalarının miladı ise 1999. Bu tarihte halka açık 4 şirketi birleştiren Efes, konsolidasyonu sağlamlaştırmak için de BT uygulamalarında SAP ile anlaştı.
Üretim planlamadan tüketiciye satışa kadar hemen tüm iş süreçlerini SAP sistemi üzerinden işleten şirketin aldığı sonuçlar da oldukça çarpıcı. Şirketin stok maliyetleri yüzde 10, üretim maliyetleri yüzde 5 azaldı. Üretim firesindeki azalma ise yüzde 80 düzeyinde. Sevkiyat giderleri yüzde 20-25 oranında düşerken aylık yönetim raporlarının çıkarılması 15-20 gün kısaldı.
Ancak, asıl çarpıcı olan ise hemen her birimden şirket çalışanlarının anlattığı olumlu sonuçları içeren kitapçık. SAP Türkiye Genel Müdürü Safa Haktanır, bu konuda şunları söylüyor: “BT başarı hikayeleri ve alınan olumlu sonuçları her zaman duyarız. Ancak, Efes Pilsen’in yaptığı gibi kimse bunu böyle bir kitapçıkla ve rakamlarla dışarıyla paylaşmadı. Hatta çoğu zaman da nedense gizli tuttu. Bizim açımızdan da örnek bir başarı hikayesi olmasının sebebi bu.”
Efes Pilsen Bira Grubu Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, bu büyük dönüşümün başındaki isim. Paylaştığı bu sonuçların yönetimin mükemmelliğini gösterdiğini söylüyor. Dolayısıyla, da saklamanın anlamsız olduğunu vurguluyor.
Bölükbaşı, “Yatırımın tamamının geri dönüşü 3 yıl sürdü. Bu bizim için önemli. Ancak, asıl önemlisi; ben bu projeyi yalnızca bir BT projesi değil, değişim yönetimi çalışması olarak görüyorum. Bütün çalışanların bunu sahiplenmesi ve ekip ruhu yaratılması her şeyden önemli” diye konuşuyor. Serdar Bölükbaşı, projenin detaylarını ve ulaştıkları sonuçları Digital’e anlattı:
Projeyi uygulamaya nasıl karar verdiniz?
Efes Pilsen, 1999 yılına kadar 4 ana şirketten oluşuyordu: Erciyas Biracılık, Ege Biracılık, Güney Biracılık ve Anadolu Biracılık. Tümü borsaya kote şirketlerdi. Bu şirketler bir araya gelerek Anadolu Efes Biracılık’ı oluşturdu. Bu değişim içinde SAP ile birlikte hareket etmek bize büyük bir avantaj sağladı. Bu projeyi yapma isteğimizi daha çok artırdı. Çünkü, borsaya kote 4 ayrı şirket tek bir şirket haline geliyordu. Tek şirket için tek bir sistem oluşturmamız gerekiyordu.
Uygulamalar, hangi birim ya da iş alanlarını içeriyordu?
Bütün operasyonel sistemleri içeriyor. Bu yapıda İstanbul, Adana, Lüleburgaz, İzmir ve Ankara olmak üzere 5 tane bira fabrikası, Çumra ve Konya’da 2 malt fabrikası, Bilecik’te 1 şerbetçiotu fabrikası var. Bu 8 fabrikalık yapının bir araya gelmesinden söz ediyoruz.
Bunlarla ilgili planlama şunları içeriyor: Hangi ürün hangi fabrikada üretilecek, o üretimin yapılabilmesi için nasıl bir satın alma yapmak, nasıl bir stok seviyesi tutmak gerekiyor? Efes’in çok yaygın bir satış örgütü var. O satış örgütünde hangi bayiye, hangi mal, hangi fabrikadan verilecek? Tedarikten üretimine, satıştan teslimata kadar bir sistemden bahsediyoruz. Yani, bu herhangi bir fabrikada ya da herhangi bir bölümde yapılmış bir iyileştirme çalışması değil.
Bütün organizasyonu karıştırıp yeni bir organizasyon ortaya çıkarıyoruz. Dolayısıyla, sinerji ve tasarruf, bunun arkasındaki BT yenilemesinden geçmiyor. Yeni bir sistem ortaya çıkarmaktan geliyor. SAP’nin bize sağladığı sistemin özelliği, ihtiyaç duyduğumuz entegre yapı için gerekli olan rotayı sunmasıydı. Biz o rotayı izleyerek sistemi bir araya getirebilme şansına sahip olduk.
Efes organizasyon hacmini daha iyi anlayabilmemiz için soruyorum. Kaç kişilik, nasıl bir yapıdan söz ediyoruz?
Bugün 600 milyon litre civarında bir mal hareketi söz konusu. Yaklaşık bin 500 kişilik ve 340 bayi yöneten bir organizasyon. 90 bin noktaya mal satan bir yapı.
Birleşmeden sonra mı SAP ile çalışmaya başladınız?
Bizim genel SAP projelerinden farkımız, tüm iş süreçleri için aynı anda sistem kurmak oldu. Yani önce finansal, üretim ve planlama gibi tek ya da birkaç birimle başlamadık. Tüm sistem entegrasyonu için uygulama yaptık.
SAP ile görüşmeler ne zaman başladı?
1998 yılında karar verdik. Ama zaten 1999 yılındaki birleşmeden itibaren bu sisteme doğru gitmeye başladık.
Tüm sistem aynı anda mı kuruldu? Yoksa parça parça mı? Dönüşüm ne kadar sürdü?
Bazı iş görme biçimlerimiz SAP’nin bize önerdiklerinden daha iyiydi. Ama bu noktada karar, gelişmeye ne kadar inandığınıza bağlı. Sizin kendinize özgü kurduğunuz sistemler de bir zaman sonra eskiyor. Yenileme gerek. SAP’in yapısında bu var. Biliyoruz ki, SAP şirket olarak var olduğu sürece başka birtakım yenilikleri bize getirecek. Uyumsuzluk problemlerini gidermek için bütün olarak SAP sistemlerine itibar ettik. Sadece bir-iki modül değil, operasyon, satın alma, malzeme yönetimi için de çalıştık.
Bunlardan SAP’nin bize sunmadığı bazı sistemler de vardı. Hala da var. Bunlar için kendi sistemlerimizi tuttuk. Satış sistemleri, bizim için böyle bir sistem. Çünkü, bunlar, firmaya özgü sistemlerdir. Ama, üretim planlaması şirketlere göre çok büyük farklılıklar göstermez. Tabii ki iskeleti SAP’de tuttuk. Bundan sonra kuracağımız her uydu sistemi de SAP’yle konuşur olacak.
İlk başladığımız yer İstanbul fabrikasıydı. Sonra diğer fabrikalara göre yol aldık. En sancılı dönem 2-3 ay sürdü. Zaten projenin uygulama kısmı ilk etapta daha yavaş ilerliyor. Bizim gibi çok lokasyonlu şirketlerde de birini geçtikten sonra diğerlerindeki olası problemleri öngörüp işi hızlandırabiliyorsunuz. Aslında tamamlanmış bir proje değil bu. Çünkü, daha iyi sistemler kurmaktan hiçbir zaman vazgeçmeyeceğiz. Ancak, SAP’nin çatısının oluşturulması toplam 1-1.5 yıl sürdü.
Bu proje için nasıl ve ne kadar yatırım yaptınız?
Bu ucuz bir proje değil. Ancak, SAP’nin kendisi çok pahalı değil. Sistemi kurmak için bir ekip oluşturmanız lazım. En büyük maliyetimiz oluşturduğumuz ekipti. Olabildiği kadar BT’den az insanla oluşturduğumuz 100 kişilik takımda, üretimden finansa, kendi birimlerinde lider olan kişiler vardı. Yani sistemi, çalışanlarımız kendi çalışanlarına anlattı. Danışman üçüncü parti kişiler yerine çalışanların bu sistemi kurması yöntemini benimsedik.
Kurduğunuz ekip, ekipteki kişilerin özelliği ve bu ekibi ne kadar tuttuğunuz maliyeti etkiliyor. Kabaca 3 yıllık periyotta BT sistemine yönelik ekip için 5 milyon dolarlık harcama yaptık. SAP kanadındaki harcamalarımız ise yaklaşık 3 milyon dolar seviyesinde.
Yatırımın geri dönüşü başladı mı?
Sağladığımız verimlilik artışlarıyla ve sadece SAP yatırımı olarak bakarsak geri dönüşü 1-1.5 yıl sonra başladı. Kurduğumuz ekip, harcadığımız zaman ve sistemi tamamıyla ayağa kaldırmak olarak baktığımızda ise geri dönüş süresi 3 yıl.
Efes Pilsen’de uygulanmakta olan bir kalite ya da verimlilik sistemi var mıydı? Dönüşüm sürecinde bunun etkisi oldu mu?
Toplam Kalite Yönetimi’ni 1983-1984’ten beri uyguluyoruz. Bu kültür özellikle İstanbul fabrikasında 80’li yıllar boyunca sürdü. 1990 yılından itibaren 4-5 yıllık zamanımız verimlilik çalışmalarıyla geçti. Ben de o çalışmaların yöneticisiydim. Sonra bu uygulamaları bütün fabrikalarda yaptık. Sonrasında Erciyas Biracılık, Kalite Ödülü aldı.
SAP’den önce verimlilik çalışmaları partisyonlar halindeydi. Ya fabrika genelinde ya da birim bazında yapılırdı. Ancak, entegre sistemlerde herhangi bir birimde yapılan iyileştirme sistemdeki başka biri zorlayabiliyor. Bu yüzden yeni sistemimizde diğer birimlere olumlu yansımalar olabiliyor.
Sisteme başka eklemeler düşünüyor musunuz?
Yenilikler düşünüyoruz. Bundan sonra tüketici beklentilerine yöneliyoruz. Bu yılki projelerimiz arasında talep yönetimi kavramı var. SAP modülü içinde yer alıyor. Yine bir entegre çalışma olacak. Satışla ilgili taleplere bakıyorsunuz, buna göre planlama yapıyorsunuz, o planlama seviyesinde de minimum stok taşıyarak üretim verimliliğinizi maksimize etmeye çalışıyorsunuz. Türkiye koşullarında bunu tahmin etmek çok kolay değil. Bu bizim gibi tüketiciye hitap eden firmalar için çok önemli.
Proje sonucunda ortaya çıkan kazanımları bir kitapçıkta ortaya koydunuz. Nelerdi bu kazanımlar?
Hazırlanan kitapçık bütün bu sonuçları anlatıyor. Stok maliyetlerimizin yüzde 10, üretim maliyetlerimizin yüzde 5 azalması bu sonuçlardan yalnızca bazıları. Ancak, bunlardan öte şirket kültüründeki değişim, ekip ruhunun yaratılması ve katılımcı bir çalışma sisteminin oluşturulması bizim için en önemli kazançlar.
Hazırlanan kitapçığın önemi de Türkiye’de bir ilk olması. Bu tip sonuçlar genellikle paylaşılmaz ama bu bizim operasyonel mükemmelliğimizi gösteriyor. Kazançlarım oldu. Bunlarını da kendi gelir tablomun içinde görüyorum. Gizli bir bilgi değil.
SAP sistemini kullanmak önemli değil. Bir şeyden fayda sağlayıp sağlamadığınızı anlayabilmek için onu ölçebilmeniz lazım. Rakamlarımız bence 1-2 milyon doları ifade etmiyor. Diyor ki, “Efes Pilsen bir sistem dahilinde yönetilen bir şirkettir. Attığı adımları bilir. Bunun faydalarını da rahatlıkla ortaya koyabilir.” Bu, yönetimin ulaştığı mükemmelliktir. Benim kendime özgü yönetim göstergelerim var. Hangilerinin iyi ya da kötüye gittiğini görebilmem için bunun arkasında çok büyük bilgi sistemleri gerekiyor. Bu özellik çok az firmada var.
“BT YATIRIMI DEĞİL, DEĞİŞİM YÖNETİMİ YAPTIK
Serdar Bölükbaşı / Efes Pilsen Bira Grubu Direktörü
Şimdiye kadarki kazanımlarınız idealinizle uyuşuyor mu?
Böyle bir SAP projesine girerken istatistiksel olarak bir iyileşme rakamı belirleyebiliyoruz. Aslında bunu zaten SAP söylüyor. Ama bu rakamlar bir istatistiksel öngörüdür. Çünkü, SAP, sizin firmanızın entegrasyon seviyesini bilemez. Sistemi kurduğunuz zaman ise o entegrasyon seviyesi ortaya çıkar. Dolayısıyla, firmanın SAP öncesinde ulaştığı yönetimsel becerileriyle elde ettikleri farklılık gösterebilir.
Bizdeki rakamlar açıkladığımız şekilde oldu. Başka bir firma bundan çok daha iyi rakamlar söyleyebilir. Çünkü, onun geçmişte verimlilik, üretim maliyeti gibi parametrelerden herhangi birinde başarabildiği mükemmellik oldukça düşüktür. O zaman ilerleme tabii ki daha fazla olur. Önemli olan burada yatırılan paradan alınan menfaat. Bir de yapısal değişikliği şirket içinde kurabilmek Yatırımın geri dönüş süresinin 3 yıl olması bizim için daha önemli bir rakam. Şu anda yatırdıklarımı geri aldım ve kâr etme dönemindeyim.
Bu çalışmanın sizin için önemi nedir?
Ben bunu bir BT işi olarak görmüyorum aslında. Bu çalışma, değişim yönetiminin yapılması açısından önemli. Bu tür projelerde genellikle görülmeyen bir olgu. Klasik BT projelerinden farkı bu.
İkincisi bence ok önemli bir özellik. Katılımcı olma zorunluluğundaki bir proje. Bu Türkiye’de biraz unutulmuş bir proje. Bunu BT değil, bir yönetim projesi olarak görmek lazım. O kadar çok insanın eli değdi ki bu projeye... Bunu bir ya da iki kişiyle ortaya çıkarmak mümkün değil. Bu kitapçığın anlamı, çalışanlara bir teşekkür kitabı olması.
Safa Haktanır / SAP Türkiye Genel Müdürü
Efes sizin için neden bir başarı öyküsü?
Her müşterimiz bizim için değerli. Hepsi de Türkiye’nin sayılı firmaları… SAP bir standart araç. 150-200 CD’nin yer aldığı bir karton kutu veriyoruz. Bunun içinden çıkan bilgiler doğrultusunda uygulamaya geçirilmesi lazım. Bu aşamada birkaç faktör önemli. Biri yöneticilerin konuya yaklaşımı. Diğeri şirket çalışanlarının bunu nasıl algıladığı, şirketin yapısı…
Efes gibi komplike bir yapıya cevap verebilecek bir sistem olması lazım. SAP bunlara cevap verebiliyor. Fakat burada önemli olan şu: Bir yöneticinin bilgiye hızlı ulaşmak için bir sistem alması değil, şirketin bütün yapısına uyabilecek, herkesin çalışma tarzına uyum sağlayacak ve onlara artı değer kazandırabilecek bir sistem olması önemli.
Benim bu kitapçıkta en çok beğendim özellik, tüm çalışanlardan görüş alınması. Bir ambar memurunun sisteme ilişkin görüşleri şöyle: “SAP’nin faydalarını bir anda saymak kolay değil. Eğer birkaç gün eski sisteme dönülecek olsa o zaman kullanıcıların SAP’yi çok arayacağı kesin.”
Bu çok önemli bir konu. Sisteme inanıp, onun üzerinde çalışıp, her kademedeki insanın buradan bir fayda sağlaması, bizim bunu ayrı bir başarı öyküsü olarak kenarda tutmasının nedenini oluşturuyor. Bugüne kadar gördüğünüz klasik başarı öykülerinde şu vardır: “Biz SAP’nin 2 yıldır finans, planlama ve kontrol modüllerini kullanıyoruz. Çok memnunuz. Bilgi alıyoruz.” Günümüzde artık yetmiyor bu. Önemli olan bu şirket içinde herkesin kendine bir pay çıkarıp, “Kendi işimi nasıl daha iyi yaparım?” diye karar vermesi.
İlk defa bir firma SAP’nin neler getirdiğini bir tabloyla önümüze koydu. Bu Türkiye’de bir ilktir. Bir SAP sistemini kullanıp karşılığında sağladığı verimi, somut rakamlarla ortaya koydu. SAP her türlü bilgiyi hazırlar ama bunu açıklamak firmanın inisiyatifidir. Maalesef Türkiye’de bu açık şekilde kullanılmıyor. Borsaya kote olan bir şirket bile bu tip bilgileri vermiyor. Bunun yayınlanması bizim için büyük bir avantaj. Biz de bunları açıklamak isteriz ama müşterimize sormadan veremeyiz.
Bizim için Efes’in bir diğer önemi de şu: İlk defa Türkiye’de yaptığımız bir projeyi yurtdışına taşıdık. Rusya’da 6 fabrika, şu anda SAP kullanıyor. Yani yurtdışına bilgi ihraç ettik. Normalde bunun tersi oluyor. Bu iftihar edilecek bir konu. Ayrıca biz bunu bütün dünyada “başarı hikayesi” olarak getirmek istedik. SAP bunu bütün dünyada herkese duyuracak. Efes zaten dünyada da bilinen güçlü bir marka.
Bugüne kadar pek çok örnek Bilgi Teknolojisi (BT) başarı hikayesi dinledik. Şirketlerde kullanılan sistemlerden alınan olumlu sonuçlar, sağlanan avantajlar hakkında birinci ağızdan açıklamalar duyduk. Ancak, hiçbiri Efes Pilsen’in başarı hikayesi kadar çarpıcı olmadı. Şirketi bu konuda farklı kılan ise kullandığı SAP uygulamalarının sonuçlarını ilk kez bir kitapçıkla duyurması. Üstelik ulaştıkları sonuçlar yalnızca iş süreçlerinin iyileştirilmesiyle sınırlı değil. Uygulamaların şirket çalışanları arasında yarattığı ekip ruhu onlar için en büyük kazançlardan biri.
Efes Pilsen, bugün Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarından biri. 5 bira, 2 malt fabrikası,1 şerbetçiotu işleme tesisi ve 340 bayii ile dev bir organizasyon. SAP uygulamalarıyla çalışmaya başlamalarının miladı ise 1999. Bu tarihte halka açık 4 şirketi birleştiren Efes, konsolidasyonu sağlamlaştırmak için de BT uygulamalarında SAP ile anlaştı.
Üretim planlamadan tüketiciye satışa kadar hemen tüm iş süreçlerini SAP sistemi üzerinden işleten şirketin aldığı sonuçlar da oldukça çarpıcı. Şirketin stok maliyetleri yüzde 10, üretim maliyetleri yüzde 5 azaldı. Üretim firesindeki azalma ise yüzde 80 düzeyinde. Sevkiyat giderleri yüzde 20-25 oranında düşerken aylık yönetim raporlarının çıkarılması 15-20 gün kısaldı.
Ancak, asıl çarpıcı olan ise hemen her birimden şirket çalışanlarının anlattığı olumlu sonuçları içeren kitapçık. SAP Türkiye Genel Müdürü Safa Haktanır, bu konuda şunları söylüyor: “BT başarı hikayeleri ve alınan olumlu sonuçları her zaman duyarız. Ancak, Efes Pilsen’in yaptığı gibi kimse bunu böyle bir kitapçıkla ve rakamlarla dışarıyla paylaşmadı. Hatta çoğu zaman da nedense gizli tuttu. Bizim açımızdan da örnek bir başarı hikayesi olmasının sebebi bu.”
Efes Pilsen Bira Grubu Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, bu büyük dönüşümün başındaki isim. Paylaştığı bu sonuçların yönetimin mükemmelliğini gösterdiğini söylüyor. Dolayısıyla, da saklamanın anlamsız olduğunu vurguluyor.
Bölükbaşı, “Yatırımın tamamının geri dönüşü 3 yıl sürdü. Bu bizim için önemli. Ancak, asıl önemlisi; ben bu projeyi yalnızca bir BT projesi değil, değişim yönetimi çalışması olarak görüyorum. Bütün çalışanların bunu sahiplenmesi ve ekip ruhu yaratılması her şeyden önemli” diye konuşuyor. Serdar Bölükbaşı, projenin detaylarını ve ulaştıkları sonuçları Digital’e anlattı:
Projeyi uygulamaya nasıl karar verdiniz?
Efes Pilsen, 1999 yılına kadar 4 ana şirketten oluşuyordu: Erciyas Biracılık, Ege Biracılık, Güney Biracılık ve Anadolu Biracılık. Tümü borsaya kote şirketlerdi. Bu şirketler bir araya gelerek Anadolu Efes Biracılık’ı oluşturdu. Bu değişim içinde SAP ile birlikte hareket etmek bize büyük bir avantaj sağladı. Bu projeyi yapma isteğimizi daha çok artırdı. Çünkü, borsaya kote 4 ayrı şirket tek bir şirket haline geliyordu. Tek şirket için tek bir sistem oluşturmamız gerekiyordu.
Uygulamalar, hangi birim ya da iş alanlarını içeriyordu?
Bütün operasyonel sistemleri içeriyor. Bu yapıda İstanbul, Adana, Lüleburgaz, İzmir ve Ankara olmak üzere 5 tane bira fabrikası, Çumra ve Konya’da 2 malt fabrikası, Bilecik’te 1 şerbetçiotu fabrikası var. Bu 8 fabrikalık yapının bir araya gelmesinden söz ediyoruz.
Bunlarla ilgili planlama şunları içeriyor: Hangi ürün hangi fabrikada üretilecek, o üretimin yapılabilmesi için nasıl bir satın alma yapmak, nasıl bir stok seviyesi tutmak gerekiyor? Efes’in çok yaygın bir satış örgütü var. O satış örgütünde hangi bayiye, hangi mal, hangi fabrikadan verilecek? Tedarikten üretimine, satıştan teslimata kadar bir sistemden bahsediyoruz. Yani, bu herhangi bir fabrikada ya da herhangi bir bölümde yapılmış bir iyileştirme çalışması değil.
Bütün organizasyonu karıştırıp yeni bir organizasyon ortaya çıkarıyoruz. Dolayısıyla, sinerji ve tasarruf, bunun arkasındaki BT yenilemesinden geçmiyor. Yeni bir sistem ortaya çıkarmaktan geliyor. SAP’nin bize sağladığı sistemin özelliği, ihtiyaç duyduğumuz entegre yapı için gerekli olan rotayı sunmasıydı. Biz o rotayı izleyerek sistemi bir araya getirebilme şansına sahip olduk.
Efes organizasyon hacmini daha iyi anlayabilmemiz için soruyorum. Kaç kişilik, nasıl bir yapıdan söz ediyoruz?
Bugün 600 milyon litre civarında bir mal hareketi söz konusu. Yaklaşık bin 500 kişilik ve 340 bayi yöneten bir organizasyon. 90 bin noktaya mal satan bir yapı.
Birleşmeden sonra mı SAP ile çalışmaya başladınız?
Bizim genel SAP projelerinden farkımız, tüm iş süreçleri için aynı anda sistem kurmak oldu. Yani önce finansal, üretim ve planlama gibi tek ya da birkaç birimle başlamadık. Tüm sistem entegrasyonu için uygulama yaptık.
SAP ile görüşmeler ne zaman başladı?
1998 yılında karar verdik. Ama zaten 1999 yılındaki birleşmeden itibaren bu sisteme doğru gitmeye başladık.
Tüm sistem aynı anda mı kuruldu? Yoksa parça parça mı? Dönüşüm ne kadar sürdü?
Bazı iş görme biçimlerimiz SAP’nin bize önerdiklerinden daha iyiydi. Ama bu noktada karar, gelişmeye ne kadar inandığınıza bağlı. Sizin kendinize özgü kurduğunuz sistemler de bir zaman sonra eskiyor. Yenileme gerek. SAP’in yapısında bu var. Biliyoruz ki, SAP şirket olarak var olduğu sürece başka birtakım yenilikleri bize getirecek. Uyumsuzluk problemlerini gidermek için bütün olarak SAP sistemlerine itibar ettik. Sadece bir-iki modül değil, operasyon, satın alma, malzeme yönetimi için de çalıştık.
Bunlardan SAP’nin bize sunmadığı bazı sistemler de vardı. Hala da var. Bunlar için kendi sistemlerimizi tuttuk. Satış sistemleri, bizim için böyle bir sistem. Çünkü, bunlar, firmaya özgü sistemlerdir. Ama, üretim planlaması şirketlere göre çok büyük farklılıklar göstermez. Tabii ki iskeleti SAP’de tuttuk. Bundan sonra kuracağımız her uydu sistemi de SAP’yle konuşur olacak.
İlk başladığımız yer İstanbul fabrikasıydı. Sonra diğer fabrikalara göre yol aldık. En sancılı dönem 2-3 ay sürdü. Zaten projenin uygulama kısmı ilk etapta daha yavaş ilerliyor. Bizim gibi çok lokasyonlu şirketlerde de birini geçtikten sonra diğerlerindeki olası problemleri öngörüp işi hızlandırabiliyorsunuz. Aslında tamamlanmış bir proje değil bu. Çünkü, daha iyi sistemler kurmaktan hiçbir zaman vazgeçmeyeceğiz. Ancak, SAP’nin çatısının oluşturulması toplam 1-1.5 yıl sürdü.
Bu proje için nasıl ve ne kadar yatırım yaptınız?
Bu ucuz bir proje değil. Ancak, SAP’nin kendisi çok pahalı değil. Sistemi kurmak için bir ekip oluşturmanız lazım. En büyük maliyetimiz oluşturduğumuz ekipti. Olabildiği kadar BT’den az insanla oluşturduğumuz 100 kişilik takımda, üretimden finansa, kendi birimlerinde lider olan kişiler vardı. Yani sistemi, çalışanlarımız kendi çalışanlarına anlattı. Danışman üçüncü parti kişiler yerine çalışanların bu sistemi kurması yöntemini benimsedik.
Kurduğunuz ekip, ekipteki kişilerin özelliği ve bu ekibi ne kadar tuttuğunuz maliyeti etkiliyor. Kabaca 3 yıllık periyotta BT sistemine yönelik ekip için 5 milyon dolarlık harcama yaptık. SAP kanadındaki harcamalarımız ise yaklaşık 3 milyon dolar seviyesinde.
Yatırımın geri dönüşü başladı mı?
Sağladığımız verimlilik artışlarıyla ve sadece SAP yatırımı olarak bakarsak geri dönüşü 1-1.5 yıl sonra başladı. Kurduğumuz ekip, harcadığımız zaman ve sistemi tamamıyla ayağa kaldırmak olarak baktığımızda ise geri dönüş süresi 3 yıl.
Efes Pilsen’de uygulanmakta olan bir kalite ya da verimlilik sistemi var mıydı? Dönüşüm sürecinde bunun etkisi oldu mu?
Toplam Kalite Yönetimi’ni 1983-1984’ten beri uyguluyoruz. Bu kültür özellikle İstanbul fabrikasında 80’li yıllar boyunca sürdü. 1990 yılından itibaren 4-5 yıllık zamanımız verimlilik çalışmalarıyla geçti. Ben de o çalışmaların yöneticisiydim. Sonra bu uygulamaları bütün fabrikalarda yaptık. Sonrasında Erciyas Biracılık, Kalite Ödülü aldı.
SAP’den önce verimlilik çalışmaları partisyonlar halindeydi. Ya fabrika genelinde ya da birim bazında yapılırdı. Ancak, entegre sistemlerde herhangi bir birimde yapılan iyileştirme sistemdeki başka biri zorlayabiliyor. Bu yüzden yeni sistemimizde diğer birimlere olumlu yansımalar olabiliyor.
Sisteme başka eklemeler düşünüyor musunuz?
Yenilikler düşünüyoruz. Bundan sonra tüketici beklentilerine yöneliyoruz. Bu yılki projelerimiz arasında talep yönetimi kavramı var. SAP modülü içinde yer alıyor. Yine bir entegre çalışma olacak. Satışla ilgili taleplere bakıyorsunuz, buna göre planlama yapıyorsunuz, o planlama seviyesinde de minimum stok taşıyarak üretim verimliliğinizi maksimize etmeye çalışıyorsunuz. Türkiye koşullarında bunu tahmin etmek çok kolay değil. Bu bizim gibi tüketiciye hitap eden firmalar için çok önemli.
Proje sonucunda ortaya çıkan kazanımları bir kitapçıkta ortaya koydunuz. Nelerdi bu kazanımlar?
Hazırlanan kitapçık bütün bu sonuçları anlatıyor. Stok maliyetlerimizin yüzde 10, üretim maliyetlerimizin yüzde 5 azalması bu sonuçlardan yalnızca bazıları. Ancak, bunlardan öte şirket kültüründeki değişim, ekip ruhunun yaratılması ve katılımcı bir çalışma sisteminin oluşturulması bizim için en önemli kazançlar.
Hazırlanan kitapçığın önemi de Türkiye’de bir ilk olması. Bu tip sonuçlar genellikle paylaşılmaz ama bu bizim operasyonel mükemmelliğimizi gösteriyor. Kazançlarım oldu. Bunlarını da kendi gelir tablomun içinde görüyorum. Gizli bir bilgi değil.
SAP sistemini kullanmak önemli değil. Bir şeyden fayda sağlayıp sağlamadığınızı anlayabilmek için onu ölçebilmeniz lazım. Rakamlarımız bence 1-2 milyon doları ifade etmiyor. Diyor ki, “Efes Pilsen bir sistem dahilinde yönetilen bir şirkettir. Attığı adımları bilir. Bunun faydalarını da rahatlıkla ortaya koyabilir.” Bu, yönetimin ulaştığı mükemmelliktir. Benim kendime özgü yönetim göstergelerim var. Hangilerinin iyi ya da kötüye gittiğini görebilmem için bunun arkasında çok büyük bilgi sistemleri gerekiyor. Bu özellik çok az firmada var.
“BT YATIRIMI DEĞİL, DEĞİŞİM YÖNETİMİ YAPTIK
Serdar Bölükbaşı / Efes Pilsen Bira Grubu Direktörü
Şimdiye kadarki kazanımlarınız idealinizle uyuşuyor mu?
Böyle bir SAP projesine girerken istatistiksel olarak bir iyileşme rakamı belirleyebiliyoruz. Aslında bunu zaten SAP söylüyor. Ama bu rakamlar bir istatistiksel öngörüdür. Çünkü, SAP, sizin firmanızın entegrasyon seviyesini bilemez. Sistemi kurduğunuz zaman ise o entegrasyon seviyesi ortaya çıkar. Dolayısıyla, firmanın SAP öncesinde ulaştığı yönetimsel becerileriyle elde ettikleri farklılık gösterebilir.
Bizdeki rakamlar açıkladığımız şekilde oldu. Başka bir firma bundan çok daha iyi rakamlar söyleyebilir. Çünkü, onun geçmişte verimlilik, üretim maliyeti gibi parametrelerden herhangi birinde başarabildiği mükemmellik oldukça düşüktür. O zaman ilerleme tabii ki daha fazla olur. Önemli olan burada yatırılan paradan alınan menfaat. Bir de yapısal değişikliği şirket içinde kurabilmek Yatırımın geri dönüş süresinin 3 yıl olması bizim için daha önemli bir rakam. Şu anda yatırdıklarımı geri aldım ve kâr etme dönemindeyim.
Bu çalışmanın sizin için önemi nedir?
Ben bunu bir BT işi olarak görmüyorum aslında. Bu çalışma, değişim yönetiminin yapılması açısından önemli. Bu tür projelerde genellikle görülmeyen bir olgu. Klasik BT projelerinden farkı bu.
İkincisi bence ok önemli bir özellik. Katılımcı olma zorunluluğundaki bir proje. Bu Türkiye’de biraz unutulmuş bir proje. Bunu BT değil, bir yönetim projesi olarak görmek lazım. O kadar çok insanın eli değdi ki bu projeye... Bunu bir ya da iki kişiyle ortaya çıkarmak mümkün değil. Bu kitapçığın anlamı, çalışanlara bir teşekkür kitabı olması.
Safa Haktanır / SAP Türkiye Genel Müdürü
Efes sizin için neden bir başarı öyküsü?
Her müşterimiz bizim için değerli. Hepsi de Türkiye’nin sayılı firmaları… SAP bir standart araç. 150-200 CD’nin yer aldığı bir karton kutu veriyoruz. Bunun içinden çıkan bilgiler doğrultusunda uygulamaya geçirilmesi lazım. Bu aşamada birkaç faktör önemli. Biri yöneticilerin konuya yaklaşımı. Diğeri şirket çalışanlarının bunu nasıl algıladığı, şirketin yapısı…
Efes gibi komplike bir yapıya cevap verebilecek bir sistem olması lazım. SAP bunlara cevap verebiliyor. Fakat burada önemli olan şu: Bir yöneticinin bilgiye hızlı ulaşmak için bir sistem alması değil, şirketin bütün yapısına uyabilecek, herkesin çalışma tarzına uyum sağlayacak ve onlara artı değer kazandırabilecek bir sistem olması önemli.
Benim bu kitapçıkta en çok beğendim özellik, tüm çalışanlardan görüş alınması. Bir ambar memurunun sisteme ilişkin görüşleri şöyle: “SAP’nin faydalarını bir anda saymak kolay değil. Eğer birkaç gün eski sisteme dönülecek olsa o zaman kullanıcıların SAP’yi çok arayacağı kesin.”
Bu çok önemli bir konu. Sisteme inanıp, onun üzerinde çalışıp, her kademedeki insanın buradan bir fayda sağlaması, bizim bunu ayrı bir başarı öyküsü olarak kenarda tutmasının nedenini oluşturuyor. Bugüne kadar gördüğünüz klasik başarı öykülerinde şu vardır: “Biz SAP’nin 2 yıldır finans, planlama ve kontrol modüllerini kullanıyoruz. Çok memnunuz. Bilgi alıyoruz.” Günümüzde artık yetmiyor bu. Önemli olan bu şirket içinde herkesin kendine bir pay çıkarıp, “Kendi işimi nasıl daha iyi yaparım?” diye karar vermesi.
İlk defa bir firma SAP’nin neler getirdiğini bir tabloyla önümüze koydu. Bu Türkiye’de bir ilktir. Bir SAP sistemini kullanıp karşılığında sağladığı verimi, somut rakamlarla ortaya koydu. SAP her türlü bilgiyi hazırlar ama bunu açıklamak firmanın inisiyatifidir. Maalesef Türkiye’de bu açık şekilde kullanılmıyor. Borsaya kote olan bir şirket bile bu tip bilgileri vermiyor. Bunun yayınlanması bizim için büyük bir avantaj. Biz de bunları açıklamak isteriz ama müşterimize sormadan veremeyiz.
Bizim için Efes’in bir diğer önemi de şu: İlk defa Türkiye’de yaptığımız bir projeyi yurtdışına taşıdık. Rusya’da 6 fabrika, şu anda SAP kullanıyor. Yani yurtdışına bilgi ihraç ettik. Normalde bunun tersi oluyor. Bu iftihar edilecek bir konu. Ayrıca biz bunu bütün dünyada “başarı hikayesi” olarak getirmek istedik. SAP bunu bütün dünyada herkese duyuracak. Efes zaten dünyada da bilinen güçlü bir marka.
