Yeni modellerle çözüm ürettim

Ben iş hayatımın başından bu yana girdiğim iş segmentlerinin normalden farklı olmasına özen gösterdim. Bu düşünceyle uluslararası şirketlerle işbirliğine girmek için hep arayış içinde oldum. İlk işe başladığım zaman da bu düşüncedeydim. Mobil Oil bayiliği alarak akaryakıt sektöründe faaliyete başladım. Aldığım iyi eğitim nedeniyle farklı bir iş yapmam gerektiğini her zaman biliyordum. Ailem de ticaretle uğraşmıştı, benim onlardan farklı başka kapıları açmam gerekiyordu. Bu da uluslararası bir kapı olmalıydı. Bu nedenle içeride ve dışarıda her zaman gözlem yaptım. Batı ülkelerinde işlerin nasıl yapıldığını araştırdım. Uluslararası ortaklarımdan aldığım bilgileri, onlarla yaptığım çalışmaları Türkiye’de sektörümüzü geliştirmek için kullandım. Hiçbir zaman, ‘Rakiplerim ne yapıyor’ diye bakmadım. Biz enerjide faaliyete başladığımızda Türkiye’de enerji sektörü yoktu. Bu pazarın liberalleşmesi için de önemli hizmetler verdim.
ORTAKLIK ZORDUR
Yabancı şirketlerle ortaklıklarda bencil olmamak gerekli… Takım çalışmasına müsait olmanız şart. Bu şirketlere bir teklifle gittiğiniz zaman o teklifin elle tutulur olması lazım. Benim iyi yaptığım noktalardan biri de budur. Uluslararası şirketlere her zaman seviyeli bir teklifle giderim. Daha sonrasında ise itibarınız önem kazanıyor. İhtiyacı doğru görmek de çok önemli… Kazan-kazan stratejisiyle ilerlemek şart. Ben hiçbir zaman bir ortağımdan para kazanmayı düşünmedim. Birlikte daha fazla kazanmayı amaçladım. Uluslararası şirketleri ikna etmekte zorlandığım olmuştur, ancak bağlantıya geçtiğim her oyuncuyu da sonunda ikna etmişimdir. Azerbaycan Devleti’ni ikna ettim örneğin. Socar’ı buraya getirdiğim zaman en aşağı birkaç milyar dolarlık yatırım yapacağız demiştim. Oysa herkes 50 milyon dolarlık bir yatırım bile yeterli diye düşünüyordu. Bugün 20 milyar dolarlardan konuşuyoruz. Sonuçta bir kişi bu işi takip etti, bir kişi Socar’ı ikna etti ve buraya getirdi.
ARMATÖRLÜK MİZACIMA UYMADI
1973 yılında nakliye sektörüne girdik. 14 tanktan oluşan bir filoya ulaştık. Türkiye’deki en büyük nakliye şirketlerinden birisi haline geldik. Ancak 1980 yılında filomuzu sattık. Bu satışın arkasında iki neden vardı: Birincisi dünyada konjonktür bozulmuştu. İkincisi armatörlük o günün şartlarında benim mizacıma uygun değildi. Büyük ve sofistike gemilerin her birini o zaman ben getirdim Türkiye’ye. Örneğin, Türkiye’ye ilk Ro-Ro ve kimya madde gemilerini biz getirdik. Ancak o günün şartlarında gemiler sofistike hale geldikçe yetişmiş personel açığı oluşuyordu. Bir de maalesef gemi personeli çok maceraperest oluyordu. Bu nedenle kimi zaman taahhütlerimizi yerine getirmekte bile zorlanıyorduk. O günkü armatörler muazzam otoriter liderlerdi. Ben ise çımacıma bile ‘Bey’ diye hitap ediyordum. Anladım ki o personeli benim mizacımla randımanlı şekilde çalıştırmaya imkan yok. Üstelik kendi itibarımı sıkıntıya da sokuyordum. İlerisini görmediğim için bu işten çıktım.
IFC’Yİ ORTAK YAPTIM
1985 yılında Türkiye’nin en büyük oteli olan Conrad otelini yapmak için yola çıktım. O dönemde bu alanda yabancı sermaye yoktu. Hatta otel diye bir şey de yoktu. Benim tecrübelerime göre bu oteli yapabilmemin de tek bir yolu vardı. Eğer Dünya Bankası’nın özel sektör kolu IFC’yi ikna edebilirsem ve uzun vadeli kredi alabilirsem bu oteli yapabilirim diye düşündüm. IFC’den de o güne kadar özel sektör olarak doğru dürüst kredi almış hiç kimse yok. Bankalarla konuştuğum zaman da bana, ‘Çıldırmışsın’ dediler. Ben ısrarla Amerika’ya gittim, IFC’yi ikna ettim. Farklı formüller yaratarak ilerledim. O günün parasıyla 120 milyon dolarlık bir otel yapacaktım. IFC bana Türkiye’nin riskli bir bölge olduğunu ve paranın yarısını benim koymam gerektiğini söyledi. Pazarlıklarla bu oranı yüzde 40’a indirdik. Bu durumda da hemen IFC’ye gelin siz de bana ortak olun dedim. Adamlar şaşırdı. IFC ve Conrad’ı kendimize ortak yapıp sermaye teşekkül ettirerek bu işi bitirdik. Ondan sonra hepsinden hisseleri geri aldım.
DÜNYA DEVİNİ NASIL İKNA ETTİM?
Turcas olarak 2006 yılında da dünya akaryakıt devi Shell’le bir ortaklığa gittik. Shell de böyle bir ortaklığı dünyada ilk kez Türkiye’de yaptı. Ben bu görüşmelere 2001 yılında başladım. Sonuçta dev şirketleri hareket ettirmek çok zordur. Ancak biz 6 yılda, büyük bir inançla olmaz denileni yaptık. O zamanlar sektör kötü durumdaydı. Herkes akaryakıt işinden çıkıyordu, aynı bugünkü gibi… Ben de Shell’e Türkiye’de güçlü devam etmelerinin kendilerinin menfaatine olduğunu söyledim ve ikna ettim. Onlara çok farklı ve kârlı bir model sundum. O günkü şartlarda Türkiye’den çıkma aşamasında olan bir şirketi burada tutmayı başardım. Anlaştığımız sırada bizim de onların da 700’er adet istasyonu vardı. Bunları birleştirip, verimsiz olanları konsolide edip 1.200 istasyona inmeyi planladık. Benim bakış açım şuydu: Benim 700 adet istasyonumun Shell markası altında potansiyelini ortaya çıkaracağını biliyordum. Bu potansiyelin büyük bir kısmını da Shell’e vererek hem kendi gelirimi hem Shell’in gelirini artırdım. Ayrıca bu birleşmeyle tüm altyapı entegre olduğu için müthiş bir verimlilik de elde ettik. Tüm bunlardan muazzam bir değer çıktı. Ben bu değerin çoğunluğunu da Shell’e verdim. Shell, 1 kuruş bile para koymadan bu anlaşmayı yaptı ve iki taraf da kazandı.”