- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- Penti'nin sıra dışı dönüşümü
Penti'nin sıra dışı dönüşümü
YENİ FIRSATLAR VAR Penti’nin tüketiciyle kurduğu çok kuvveti bir ilişki var. Tüketici bu markaya çok güveniyor. Bu güvenin de bize başka fırsatlar getireceğini düşünüyoruz. Bu fırsatları bugün realize edemememizdeki en önemli neden metrekarelerimizin ufaklığı. Mağazalarımız ortalama 120 metrekare. Önümüzdeki dönemde metrekarelerimizi büyüterek başka alanlara girme planımız var.
Aslında Penti, 1950’lerde küçük çaplı bir çorap üreticisiydi. Ancak 2007 yılında perakendede agresif büyüme kararı alarak önemli bir başarıya imza attı. Bu başarı, dünyanın önde gelen risk sermayesi kuruluşu Carlyle Group’un da dikkatini çekti ve SAMİ KARİYO önderliğindeki Penti, önemli bir yabancı ortaklığa da imzasını atmış oldu. Bu başarının mimarı Kariyo için üretimden perakendeye geçiş öyküsü önemli mesajlarla dolu. İlk önce bu işi profesyonellere teslim ederek hata yaptıklarını söylüyor. Kendisinin ve şirketin öğrenme sürecinin ardından hızlı büyümeye imza attıklarına dikkat çekiyor. En önemlisi, kendi kategorilerinde Türkiye’de yaratılan her yeniliğin altında Penti imzasının olduğuna dikkat çekiyor. Kariyo, üretimden perakendeye başarılı dönüşümlerinin arkasındaki sırları ise kendi ağzından şöyle anlatıyor:
30 yıllık iş hayatımın 23 yılını üretici olarak geçirdim. Bundan 7 yıl önce de Türkiye’de artık bu şekilde değer yaratmanın mümkün olamayacağını gördüm. Türkiye’de orta sınıfın nüfusundaki artış sayısındaki artış, kişi başına düşen GSMH’nin yükselmesi gibi etkenler nedeniyle perakendeye geçmeye karar verdik. Ancak bu hiç de kolay bir karar değildi. Çünkü perakendeye girdiğiniz zaman geleneksel kanallarınızla da belli bir çatışmaya girebiliyorsunuz. 2005 yıllar ında çorapta bir desen modası ortaya çıktı. Bu moda, İtalya’dan geldi. Biz de bu desenli çoraplardan üretmeye karar verdik. Ancak normal düz çoraplar ı üreten makineler, bu çorapları üretemiyordu. Bu nedenle 10 milyon dolarlık bir yatırım yaparak bu makinelerden aldık. Bu ürünler tüketici tarafından ciddi kabul gördü. Çorap bir moda haline geldi. Biz de ürün çeşitliliğimizi artırdık. Bunu dünyada İtalya’dan sonra ilk kez Penti yaptı. Sunduğumuz ürünleri normal kanallarımız aracılığıyla tüketiciye ulaştırmamızın imkansız oldu ğunu gördük. Bu nedenle perakendeye girerek kendi ürünümüzü kendimiz tüketiciyle buluşturduk. Bundan 15 yıl önce çorapta çeşit sayısı 4’ü geçmezdi. Biz ise çorapta farklı seçenekler sunarak bu alanda bir ilki gerçekleştirdik. Çeşidin çorabın satışında kritik rol oynadığını biliyorduk. Şirketlerin ekonominin içinde nerede değer yarattıklarını iyi anlamaları gerekli. Bana göre tüketiciye ne kadar yakınsanız o kadar değer yaratmanız mümkün.
PERAKENDENİN DNA’SI FARKLI Ben hem üretici hem perakendeciyim. Üretimin kritik başarı faktörleriyle perakendeninkiler arasında çok az ilgi var. Bunların arasında inovasyon ve çabuk reaksiyon dışında bir kesişme yok. Bu nedenle dünyadaki tüm iyi perakendeciler, aslında iyi üreticidir diye bir şey de yok. Bu noktada şirketinizde dönüşüm gerçekleştireceksiniz liderin zihinsel dönüşümünün büyük önemi var. Perakendeye dönüşüm sırasında ilk önce kendinizi değiştirmeye bağlıyorsunuz. Bunu yapmaya başladığınız zaman ve bu konuda ısrarcıysanız şirket de yavaş yavaş sizinle birlikte dönüşmeye başlıyor. Perakendeye geçişin pek çok avantajı var. Tüketiciye yakınlık bunlardan ilki… Bunun dışında rekabette açık ara öne geçiyorsunuz. Sonuçta üreticiyken biz 100 iken en yakın rakibimiz 80’di. Şimdi biz 100 iken onlar 15 seviyesinde. Yani biz perakendeye geçerek çok ciddi şekilde fark yarattık. Ayrıca üretimden perakendeye rotanızı çevirdiğiniz zaman tüm yaklaşımınızı da değiştirmeniz gerekiyor. Tüketiciye en yakın nasıl olabilirim, onlardan en iyi bilgiyi nasıl toplarım diye düşünüp reflekslerinizi buna göre geliştirmeniz önemli bir hal alıyor. Üretimde ise çok daha uzun vadeli plan yapabiliyorsunuz. Perakendede her şey “gerçek zamanl ı” ilerliyor. Siz saniyeler içinde gerçekleşen gelişmelere ne kadar hızlı yanıt verirseniz o kadar başarılı oluyorsunuz.
3 KATEGORİDE PAZAR LİDERİYİZ Tüm bu nedenlerle son 6 yılımı okuyarak ve öğrenerek geçiriyorum. Perakende son derece dinamik bir iş. Şu anda ayda 2-3 milyon adet ürün sat ıyoruz. Tamamen kendi çeperimizin dışına çıktık. Ayrıca çorapla birlikte 4 ayrı kategoride hizmet veriyoruz. Bunların 3 tanesinde de pazar lideriyiz. Çorapta Türkiye’de yüzde 45 civar ında payımız var. Mayo ve plaj giyiminde ise yüzde 17 civarında pazar payıyla yine lideriz. İç giyimde de yüzde 8 civarında bir paya sahibiz. Perakendede tayt, booster gibi ürünleri kapsayan bizim bacak giyim diye adlandırdığımız diğer kategorimiz de yüzde 8 civarında bir paya sahip olduğumuzu tahmin ediyoruz. Perakendede iyi sonuçlar elde ederken Avrupa’nın ikinci büyük üreticisi olma özelliğimizi de devam ettirdik ve ettiriyoruz. Ben kendimi büyük ölçüde üretimden çekip perakendeye odaklandım. Bunu yaparken gözüm arkada kalmadı. Sonuçta üretim tarafımızda gerçekten çok değerli arkadaşlarımız var. Üretim ayağımızda işler yolunda gitmeseydi perakendede bu derece başarılı olamayabilirdik. Bu nedenle bu dönüşüm sırasında üretimde insan kaynağımızı değiştirmedik. Perakendeye geçişle üretimde de ufak çaplı bir dönüşüm gerçekleşti. Sonuçta gerçek zamanlı işe önem veren bir perakende yapısına ürün ürettikleri için üretim kanadımız da hızlanmak zorunda kaldı. Biz marka vaadi olarak “İçinde keşfedilecek çok şey var” diyoruz. Bunu gerçekleştirmek de son derece önemli. Bunu yapabilmenin temel araçlarından bir tanesi de yenilikçilik. Biz üretim tarafımızı daha çabuk hareket etmeye, çok daha fazla ürün geliştirmeye ve yenilikçi ürünlerimizi daha sık ortaya çıkarmaya yönelik zorluyoruz.
ORTAKLIĞIN ARDINDAN Penti’nin dönüm noktalarından bir tanesi de 2012’de Carlyle Group ile yapt ığımız ortaklık anlaşması oldu. O dönemlerde bence Türkiye’de şirketler kendi değerlerini nasıl ölçeceklerinin farkına vardı. Sonuçta daha önceleri halka açık olmayan şirketlerin değerini patronları belirliyordu. Sonuçta değerleme için birtakım kriterler olduğunu öğrendik. Biz de 60 yıllık bir şirket olarak değerimizi merak ediyorduk. Yaptığımız çalışmalar sonucunda iyi bir değerlemeyle karşılaştık. Genelde o dönemde şirketler finansman ihtiyaçlarını karşılamak için ortaklık yoluna gidiyordu. Bizim öyle bir ihtiyac ımız da yoktu açıkçası. Ortaklıkta da kontrolün bizde olmasını istiyorduk. Bizim için birinci kriter ortağımız olan kuruluşun karakteri ve değerleriydi. Bunlar da Carlyle ile örtüştü. Carlyle ile ortaklığın bize kattığı pek çok artı oldu. Birincisi size bir hedef getiriyorlar. İkincisi bu hedefe gitmek için nasıl bir yol izlemeniz gerektiğini çok net hale getirmeniz gerekiyor. Ayrıca yaptığınız her işin hesabını şeffaf şekilde vermeniz gerektiğinden güçlü bir raporlama sistemi oluşturuyor.
PROFESYONELLE OLACAK İŞ DEĞİL! Bizim perakendede asıl agresif büyümeye karar verişimiz, 2007 yıllarına denk geliyor. Bunun en önemli nedeni ise genel olarak önemli bir fırsatı görmemiz. 2008 yılında herkes geri çekildi. Bizim esas büyüme alanlarımızdan bir tanesi olan AVM’ler boşaldı ve kiralar düştü. O dönemde ‘Zaman bu zamandır’ deyip agresif büyümeye geçtik. 1996 yılında ise 3-4 adet mağazamız vardı. Mağaza sayımızı nasıl büyüteceğimizle ilgili kafa yoruyorduk. Uzun yıllar bir profesyonelin yardımıyla büyüyebileceğimizi düşündük. Perakendeyi bilen birisini bulmanın ve bu işi onun yönetmesinin daha doğru olacağına inandık. Bu tarzdaki tüm denemelerimiz başarısız oldu. Bizim gibi üretimden perakendeye geçecek kişiler bu konuda dikkatli olmalı. Biz bu sırada biraz zaman kaybettik. Sonunda anladık ki bu işi ancak kendimiz öğrenirsek yapabiliriz.
gelecek & penti
2014 yılını 464 milyon 661 bin TL ile kapattık. 2017 yılının sonuna kadar yaklaşık 1 milyar TL’lik bir ciroya ulaşma hedefimiz var. Bugün itibarıyla Türkiye genelinde 53 şehirde 242 mağazaya sahibiz. 2015 yılında 280 mağazaya ulaşmayı hedefliyoruz. Yurtiçiyle sınırlı kalmayıp global pazarda da her yıl daha da yaygınlaşan bir ağa sahibiz. Amerika’dan Moğolistan’a, Suudi Arabistan’dan Azerbaycan’a; Hırvatistan, Makedonya, Kosova başta olmak üzere Balkan ülkelerine kadar toplam 22 ülkede 70 mağaza ile hizmet sunuyoruz. Önümüzdeki 5 yıl içinde Türkiye genelinde 400, yurtdışında ise 250 mağazaya ulaşmayı hedefliyoruz.
30 yıllık iş hayatımın 23 yılını üretici olarak geçirdim. Bundan 7 yıl önce de Türkiye’de artık bu şekilde değer yaratmanın mümkün olamayacağını gördüm. Türkiye’de orta sınıfın nüfusundaki artış sayısındaki artış, kişi başına düşen GSMH’nin yükselmesi gibi etkenler nedeniyle perakendeye geçmeye karar verdik. Ancak bu hiç de kolay bir karar değildi. Çünkü perakendeye girdiğiniz zaman geleneksel kanallarınızla da belli bir çatışmaya girebiliyorsunuz. 2005 yıllar ında çorapta bir desen modası ortaya çıktı. Bu moda, İtalya’dan geldi. Biz de bu desenli çoraplardan üretmeye karar verdik. Ancak normal düz çoraplar ı üreten makineler, bu çorapları üretemiyordu. Bu nedenle 10 milyon dolarlık bir yatırım yaparak bu makinelerden aldık. Bu ürünler tüketici tarafından ciddi kabul gördü. Çorap bir moda haline geldi. Biz de ürün çeşitliliğimizi artırdık. Bunu dünyada İtalya’dan sonra ilk kez Penti yaptı. Sunduğumuz ürünleri normal kanallarımız aracılığıyla tüketiciye ulaştırmamızın imkansız oldu ğunu gördük. Bu nedenle perakendeye girerek kendi ürünümüzü kendimiz tüketiciyle buluşturduk. Bundan 15 yıl önce çorapta çeşit sayısı 4’ü geçmezdi. Biz ise çorapta farklı seçenekler sunarak bu alanda bir ilki gerçekleştirdik. Çeşidin çorabın satışında kritik rol oynadığını biliyorduk. Şirketlerin ekonominin içinde nerede değer yarattıklarını iyi anlamaları gerekli. Bana göre tüketiciye ne kadar yakınsanız o kadar değer yaratmanız mümkün.
PERAKENDENİN DNA’SI FARKLI Ben hem üretici hem perakendeciyim. Üretimin kritik başarı faktörleriyle perakendeninkiler arasında çok az ilgi var. Bunların arasında inovasyon ve çabuk reaksiyon dışında bir kesişme yok. Bu nedenle dünyadaki tüm iyi perakendeciler, aslında iyi üreticidir diye bir şey de yok. Bu noktada şirketinizde dönüşüm gerçekleştireceksiniz liderin zihinsel dönüşümünün büyük önemi var. Perakendeye dönüşüm sırasında ilk önce kendinizi değiştirmeye bağlıyorsunuz. Bunu yapmaya başladığınız zaman ve bu konuda ısrarcıysanız şirket de yavaş yavaş sizinle birlikte dönüşmeye başlıyor. Perakendeye geçişin pek çok avantajı var. Tüketiciye yakınlık bunlardan ilki… Bunun dışında rekabette açık ara öne geçiyorsunuz. Sonuçta üreticiyken biz 100 iken en yakın rakibimiz 80’di. Şimdi biz 100 iken onlar 15 seviyesinde. Yani biz perakendeye geçerek çok ciddi şekilde fark yarattık. Ayrıca üretimden perakendeye rotanızı çevirdiğiniz zaman tüm yaklaşımınızı da değiştirmeniz gerekiyor. Tüketiciye en yakın nasıl olabilirim, onlardan en iyi bilgiyi nasıl toplarım diye düşünüp reflekslerinizi buna göre geliştirmeniz önemli bir hal alıyor. Üretimde ise çok daha uzun vadeli plan yapabiliyorsunuz. Perakendede her şey “gerçek zamanl ı” ilerliyor. Siz saniyeler içinde gerçekleşen gelişmelere ne kadar hızlı yanıt verirseniz o kadar başarılı oluyorsunuz.
3 KATEGORİDE PAZAR LİDERİYİZ Tüm bu nedenlerle son 6 yılımı okuyarak ve öğrenerek geçiriyorum. Perakende son derece dinamik bir iş. Şu anda ayda 2-3 milyon adet ürün sat ıyoruz. Tamamen kendi çeperimizin dışına çıktık. Ayrıca çorapla birlikte 4 ayrı kategoride hizmet veriyoruz. Bunların 3 tanesinde de pazar lideriyiz. Çorapta Türkiye’de yüzde 45 civar ında payımız var. Mayo ve plaj giyiminde ise yüzde 17 civarında pazar payıyla yine lideriz. İç giyimde de yüzde 8 civarında bir paya sahibiz. Perakendede tayt, booster gibi ürünleri kapsayan bizim bacak giyim diye adlandırdığımız diğer kategorimiz de yüzde 8 civarında bir paya sahip olduğumuzu tahmin ediyoruz. Perakendede iyi sonuçlar elde ederken Avrupa’nın ikinci büyük üreticisi olma özelliğimizi de devam ettirdik ve ettiriyoruz. Ben kendimi büyük ölçüde üretimden çekip perakendeye odaklandım. Bunu yaparken gözüm arkada kalmadı. Sonuçta üretim tarafımızda gerçekten çok değerli arkadaşlarımız var. Üretim ayağımızda işler yolunda gitmeseydi perakendede bu derece başarılı olamayabilirdik. Bu nedenle bu dönüşüm sırasında üretimde insan kaynağımızı değiştirmedik. Perakendeye geçişle üretimde de ufak çaplı bir dönüşüm gerçekleşti. Sonuçta gerçek zamanlı işe önem veren bir perakende yapısına ürün ürettikleri için üretim kanadımız da hızlanmak zorunda kaldı. Biz marka vaadi olarak “İçinde keşfedilecek çok şey var” diyoruz. Bunu gerçekleştirmek de son derece önemli. Bunu yapabilmenin temel araçlarından bir tanesi de yenilikçilik. Biz üretim tarafımızı daha çabuk hareket etmeye, çok daha fazla ürün geliştirmeye ve yenilikçi ürünlerimizi daha sık ortaya çıkarmaya yönelik zorluyoruz.
ORTAKLIĞIN ARDINDAN Penti’nin dönüm noktalarından bir tanesi de 2012’de Carlyle Group ile yapt ığımız ortaklık anlaşması oldu. O dönemlerde bence Türkiye’de şirketler kendi değerlerini nasıl ölçeceklerinin farkına vardı. Sonuçta daha önceleri halka açık olmayan şirketlerin değerini patronları belirliyordu. Sonuçta değerleme için birtakım kriterler olduğunu öğrendik. Biz de 60 yıllık bir şirket olarak değerimizi merak ediyorduk. Yaptığımız çalışmalar sonucunda iyi bir değerlemeyle karşılaştık. Genelde o dönemde şirketler finansman ihtiyaçlarını karşılamak için ortaklık yoluna gidiyordu. Bizim öyle bir ihtiyac ımız da yoktu açıkçası. Ortaklıkta da kontrolün bizde olmasını istiyorduk. Bizim için birinci kriter ortağımız olan kuruluşun karakteri ve değerleriydi. Bunlar da Carlyle ile örtüştü. Carlyle ile ortaklığın bize kattığı pek çok artı oldu. Birincisi size bir hedef getiriyorlar. İkincisi bu hedefe gitmek için nasıl bir yol izlemeniz gerektiğini çok net hale getirmeniz gerekiyor. Ayrıca yaptığınız her işin hesabını şeffaf şekilde vermeniz gerektiğinden güçlü bir raporlama sistemi oluşturuyor.
PROFESYONELLE OLACAK İŞ DEĞİL! Bizim perakendede asıl agresif büyümeye karar verişimiz, 2007 yıllarına denk geliyor. Bunun en önemli nedeni ise genel olarak önemli bir fırsatı görmemiz. 2008 yılında herkes geri çekildi. Bizim esas büyüme alanlarımızdan bir tanesi olan AVM’ler boşaldı ve kiralar düştü. O dönemde ‘Zaman bu zamandır’ deyip agresif büyümeye geçtik. 1996 yılında ise 3-4 adet mağazamız vardı. Mağaza sayımızı nasıl büyüteceğimizle ilgili kafa yoruyorduk. Uzun yıllar bir profesyonelin yardımıyla büyüyebileceğimizi düşündük. Perakendeyi bilen birisini bulmanın ve bu işi onun yönetmesinin daha doğru olacağına inandık. Bu tarzdaki tüm denemelerimiz başarısız oldu. Bizim gibi üretimden perakendeye geçecek kişiler bu konuda dikkatli olmalı. Biz bu sırada biraz zaman kaybettik. Sonunda anladık ki bu işi ancak kendimiz öğrenirsek yapabiliriz.
gelecek & penti
2014 yılını 464 milyon 661 bin TL ile kapattık. 2017 yılının sonuna kadar yaklaşık 1 milyar TL’lik bir ciroya ulaşma hedefimiz var. Bugün itibarıyla Türkiye genelinde 53 şehirde 242 mağazaya sahibiz. 2015 yılında 280 mağazaya ulaşmayı hedefliyoruz. Yurtiçiyle sınırlı kalmayıp global pazarda da her yıl daha da yaygınlaşan bir ağa sahibiz. Amerika’dan Moğolistan’a, Suudi Arabistan’dan Azerbaycan’a; Hırvatistan, Makedonya, Kosova başta olmak üzere Balkan ülkelerine kadar toplam 22 ülkede 70 mağaza ile hizmet sunuyoruz. Önümüzdeki 5 yıl içinde Türkiye genelinde 400, yurtdışında ise 250 mağazaya ulaşmayı hedefliyoruz.
