Unutulmaz kriz yönetimi

Son dönemde CEO ve patronların ajandasında kriz yönetimi ilk sırada yer alıyor. Global ölçekte yaşanan ekonomik krizler, Türkiye’deki politik ve ekonomik iniş çıkışlar, sektörlerde yaşanan beklenmeyen gelişmeler, yanı başımızda dünyayı saran savaş, bunun en önemli nedeni.
Aslında Türk iş dünyası kriz yönetimine hiç de yabancı değil. Hatta global ölçekte pek çok Türk yöneticisinin önemli görevlere gelmesinde bu kişilerin kriz deneyimlerinin payı büyük. Sonuçta Türk iş dünyasında kriz deneyimi olmayan iş insanı neredeyse hiç yok. Yöneticilerin bu krizlerle başa çıkma yolları ise çok değerli bilgiler içeriyor. Bu nedenle iş dünyasının deneyimli isimlerinin kişisel tarihlerinde iz bırakan, önemli kriz deneyimlerini masaya yatırdık. Her biri farklı krizler yönetmek zorunda kalan yöneticilerin kiminin verimliliğe, kiminin şeffaflığa kiminin ise farklı finansal çözümlere yönelerek krizleri atlatmayı başardıkları görülüyor.
SPEKÜLASYONA İTİBAR ETMEDİ
Sarkuysan, Türkiye’nin en büyük elektrolitik bakır şirketi... Şirketin yönetimindeki isim Hayrettin Çaycı ise tam 30 yıldır bu dev şirketin kaptan köşkünde oturuyor. Bu uzun zaman diliminde Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, yönettiği en önemli krizlerden birinin 2008’in ekim ayında başlayan global kriz olduğunu söylüyor. Bu krizde sektörde metal fiyatlarının önce yarıya daha sonra 3’te 1’e kadar düştüğünü belirten Çaycı, “Döviz kurlarının yüze 50-60 arttığı bu krizde önce büyük bir belirsizlik ortamına girildi. Ancak şirketimizin finansal ve ticari faaliyetlerinde spekülasyona dayalı politikalara itibar etmemesi, sorunların üstesinden gelmemize yardımcı oldu” diyor. Çaycı, krizi atlatmak için neler yaptığını ve bu sürecin işe bakışını nasıl etkilediğini de şöyle paylaşıyor: “Alım ve satım yaptığımız malzemeleri hedge ettik. Sadece işletmede üretimin devamı için zorunlu olarak bulunan havuzlardaki bakırı çok ani kararla forward işlemine tabi tutarak zararı minimize ettik. Kapasitemizi üst düzeyde kullanarak yüksek üretim ve satış beklediğimiz bir yılda içine girdiğimiz ağır kriz ortamında yılı zarar etmeden kapatmayı başardık. Şüphesiz bu sonuç şirketin kurmaylarıyla gece gündüz yapılan beyin fırtınasında oluşturulan doğru kararlarla elde edildi. Bu krizi yaşamış olmak bize her alanda daha sorgulayıcı ve tedbirli olmak gerektiğini öğretti.”~KRİZDE SATIŞ 4 KATINA ÇIKTI 
Keskinoğlu Genel Müdürü Keskin Keskinoğlu, küçük yaşlardan itibaren aile şirketinde deneyim kazandı. Uzun yıllardır da beyaz et ve yumurta sektörünün en büyük oyuncularından Keskinoğlu’nun yönetiminde. Keskinoğlu, bugüne kadar yaşadığı en kritik krizin 2005 ve 2006 yıllarında tüm beyaz et sektörünü büyük çaplı etkileyen kuş gribi olduğunu söylüyor. 2005 yılının son üç ayına girildiğinde kuş gribi vakalarının bir anda dünyanın birçok ülkesinde görülmeye başlandığını hatırlatan Keskinoğlu, o dönemki atmosferi de şöyle anlatıyor: “Herkes paniklemiş ve kendilerine kuş gribi bulaşmasın diye kanatlı hayvan satın almaz olmuştu. Nitekim kısa sürede 53 ilden kuş gribi vakası haberleri gelmeye başladı. Satışlar Türkiye’de de neredeyse bıçak gibi kesildi. Entegre tesislerde ve kapalı alanlarda üretim yapanlarda kuş gribi vakasına rastlanmamıştı ancak bir kere panik havası ortaya çıkmış ve gitgide yayılıyordu.” O süreçte neler olduğunu da şöyle paylaşıyor: “Bir gece saat 2’de her pilice bir kimlik kartı verilmesi uygulaması aklıma geldi. Bu uygulamadan sonra marketlerden sipariş alan ilk şirket olduk. Kriz öncesi günde 35-40 bin tabaklı et üretimi yaparken, halktan gelen talep üzerine bu üretimi günlük 120 bin adede yükselttik. Yani şirketin satışları neredeyse dört katına çıktı. Bu krizden çıkardığım en önemli ders şu oldu: Tüketiciye karşı şeffaf olmak ve onlara denetleme imkanı sunmak ticaretteki en önemli serveti kazandırıyor.”
İFLASTAN NASIL DÖNDÜK?
Aras Kargo Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Evrim Aras’ın yönetmek durumunda kaldığı kriz, iş dünyasındaki diğer isimlerin yaşadıklarından çok daha farklı. Aras Kargo’nun kurucusu olan babası Celal Aras’ı 2008 yılında kaybettiğinde henüz 28 yaşında olan Aras, şirketin yönetim kurulu başkanlığına geçmek zorunda kaldı. O dönem kucağında küçük bir çocuğu olan genç bir anne olduğunu belirten Aras, “Üstelik 250 milyon TL borcun üzerine bir de 145 milyon TL vergi borcuyla karşı karşıyaydım. Kasada sadece 4 bin TL para vardı. Yani arabalara mazot koyacak, tekerlek döndürecek kadar bile sermaye yoktu. Borçları ertelemek için daha çok borçlandım. Bu dönem hayatım boyunca karşılaştığım en kritik krizdi” diyor. Ancak sahaya inip çalışanlarla konuşmak, onların desteklerini almak Aras için krizden çıkışın ilk adımı oldu. Aras, sonrasında neler yaptığını ve bu zorlu dönemi nasıl atlattığını şöyle anlatıyor: “Bu dönem içinde verimliliği odağımıza aldık. Kimi atıl yatırımlardan vazgeçerek tüm odağımızı kargoya verdik. Yoklukta nakdi yönetme kavramını öğrendik. Aynı zamanda kurumsallaşma çalışmalarına hız verdik. Aile anayasamızı oluşturduk, bağımsız yönetim kurulu üyeleri atadık. İflas eşiğindeki şirketi başarılı ve stratejik politikalar sayesinde 2011-2013 arasında 6 kat büyüttük. Bu süreçte ne olursa olsun mücadele etmeyi, ümidini yitirmemeyi öğrendim. Krizi aşmanın ve başarıya ulaşmanın sırrı, kendini tanımaktan ve bir işi başarabileceğine olan inancını yitirmemekten geçiyor.”~“DENEYİMİ YOK SAYAMAZSINIZ” 
Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu için yönetmesi en zor olan dönem şirketin yaşadığı dönüşüm süreci. Büyük bir değişim ve dönüşüm programı uygulama konusunda danışmanlık aldıklarını söyleyen Orakçıoğlu, dönüşümün var olan her şeyi yok sayarak gerçekleştirilmeye çalışılmasının kendilerini bir krize sürüklediğini söylüyor. İş yapma yöntemini değiştirmenin bir dozu olması gerektiğine inanan Orakçıoğlu sözlerine şöyle devam ediyor: “Tecrübeleri ve yapılanları yok saymak ve aynı zamanda sanki yeniden iş kuruyormuş gibi hareket etmek bir kriz ortaya çıkarabiliyor. O yüzden mutlaka bu deneyimleri yok saymadan hareket etmemek lazım. Hatta bununla ilgili bir örnek verebilirim: Bir etiketleme ve kodlama sisteminde bir ürünün üzerinde 2 milyon karakterle o ürünün tanımlanması ile ilgili bir tablo konmuştu. Tabii ki bu danışmanlığı veren şirketin ve buradaki çalışan arkadaşların teoride aldıkları çok önemli eğitimler vardı. Fakat işin pratiğine gelince teorinin pratik hayatla uyumu konusunda çok fazla bir tecrübelerinin olmaması bizde geçici de olsa bir kriz yaratmıştı.” Orakçıoğlu, bu yaşadıklarını önemli bir deneyim olarak kabul ediyor ve “İş hayatındaki deneyimlerinizi ve birikimlerinizi tamamen yok saymayacaksınız. Bu deneyimin sonunda şu anda kendi iş modelimizle büyük başarılara imza atıyoruz” diye konuşuyor.
DEDİKODUYLA BAŞLAYAN KRİZ
İnoksan, ankastre mutfak sektörünün en köklü oyuncularından... İnoksan’ın kurucusu Vehbi Varlık’ın yaşadığı en önemli kriz 2012 yılında dedikoduyla büyüyen bir süreç. O yıl kısa bir mali kriz yaşadıklarını ve birkaç ödemeyi aksattıklarını aktaran Varlık, hiç ödeme aksatmayan bir işletmenin bu durumu yaşamasının tsunami etkisi yaratarak krize dönüştüğünü söylüyor. “İnsanlar kötü haberi çok seviyor, rakipler pusuda bekliyor. Etrafta ‘İnoksan’a neler oluyor’ diye konuşulmaya başlandı” sözleriyle o dönemki tabloyu ortaya koyuyor. Bu durumun üstesinden nasıl geldiklerini de şöyle paylaşıyor: “Tek tek müşterilerimizi ziyaret ettik. Ardından ödemelerimizi zamanında yaptık. Pozitif mesaj vererek işimizin hakkını teslim ettik. Ama en önemlisi yüz yüze iletişim kurduk. Yaklaşık 1 yıl bu krizi çözmek için uğraştım. Hayatım boyunca böyle bir durum yaşamadım. Sonunda hem işlerimiz hem müşterilerle olan ilişkilerimiz çok daha iyi oldu. Bu kriz sonrasında her yıl yüzde 15 büyümeye başladık. Ben de bu süreçte güveni zedelememek gerektiğini öğrendim.”~AHMET MUSUL / EKOL YÖNETİM KURULU BAŞKANI
"GEMİLERİ KİRALAYAMAYINCA SATIN ALMA TAAHHÜDÜ VERDİK"
NASIL İKNA ETTİK?
Benim en net hatırladığım kriz, ro-ro yatırımıyla ilgiliydi. Ro-ro gemilerimizin kiralanmasıyla ilgili bir sorun yaşadık. Şirket önce gemileri vermek istedi. Kiralamak yerine gemileri satış taahhüdü ile kiralayacağımızı söyleyerek çalıştığımız şirketi ikna ettik.
İNANILMAZ KÖTÜYDÜ
Yapılan bu anlaşmayla piyasanın çok düşük olduğu bir dönemde kiralama yaparken piyasanın yükseldiği dönemde o gemilerin bize satılmasını sağlamış olduk. Tüm bu süreç iki hafta sürdü ve bizim için inanılmaz kötüydü.
BİRÇOK ŞEY TERS GİTSE DE...
Yaşadığım bu krizle birçok şey çok ters gitse dahi krizin içinden çok güzel fırsatların çıkabileceğini öğrendim. Umudunuzu en çok kaybettiğiniz dönemler bile aslında beklediğinizden daha büyük güzellikler barındırabiliyor.

KENAN YAVUZ / PETKİM CEO’SU 
"BORÇLANMA HER ZAMAN MAKUL OLMALI"
BÜYÜK BASKI 
Yönettiğim en kritik kriz, 2008 krizidir. Hızla düşen fiyatlar, stok ve üretim süreçlerindeki yüksek maliyetli girdiler nedeniyle dayanılmaz zararlara neden olabilecek türdeydi. Bir yandan sabit giderler diğer yandan üretimin sürdürülebilir olmaması büyük bir baskı yaratmıştı. 
SİPARİŞLERİ İPTAL ETTİM 
Öngörülerimize dayalı bir strateji izledim, hızlı fiyat düşüşleri ile elimizdeki yüksek maliyetli ürünleri mümkün olduğunca az zararla elden çıkarırken, diğer yandan hammadde girişlerini durdurdum ve siparişlerimizi iptal ettim, fabrikaların kapasite kullanımlarını düşürdüm. İşleyecek yüksek maliyetli hammaddesi olmayan fabrikaların üretimini durdurdum. Önce satış sonra üretim stratejisi izledim. Sıkıntıda olan müşterilerime yardım ederek onların güvenini kazandım. 
PAZAR PAYINI ARTIRDIK 
Kriz yönetiminden büyük bir başarıyla çıktık. Pazar payımızı artırdık ve çok kısa sürede tekrar tam kapasite çalışma fırsatı yakaladık. Fabrikaları kapattığımız dönemde dahi işçilerimizin ücretlerini tam ve eksiksiz ödeyerek ne kadar güçlü bir şirket olduğumuzu göstermiş olduk. 
GELECEĞİ OKUMAK 
Her krizin doğru yönetilirse aynı zaman içinde fırsatlar barındırdığını öğrenmek önemli bir kazanım oldu. Dünyayı yakın izlemek, hissetmek, geleceği okumak ve analiz etmenin ne kadar önemli olduğunu görmüş olduk. Her zaman minimum stok, her zaman güçlü bir bilanço ve güçlü öz varlık sahibi olmanın önemini gördük. Borçlanmanın makul olması gerektiğini anlamış olduk.~AYHAN YAVRUCU / ALARKO HOLDİNG CEO’SU
"PARASI GARANTİ OLMAYAN İŞE GİRMEM"
ŞANTİYELERDEKİ KRİZLER
Türkiye, 2001 yılına kadar zaten hep krizlerle yaşadı. Bizim bugüne kadar yaşadığımız en büyük krizler, 1977’den tutun da bu yıllara kadar karşılaştığımız ekonomik krizler... Ama bizim şirket olarak yaşadığımız en kritik krizler hep şantiyelerde yaşandı.
DEVALÜASYON SORUNLARI
Dünyanın birçok yerinde çalışıyoruz. Faaliyet gösterdiğimiz ülkelerde yönetimlerin değişmesi krizler yarattı, para birimlerinde meydana gelen devalüasyonlar nedeniyle önemli sorunlar yaşadık. Kimisinde para kaybettik, kimisinde para kazandık. Ama bir şekilde döndürdük.
DÖVİZ AÇIĞI VARSA
Tüm bunlardan benim çıkardığım ders, hangi ülkede işe giriyorsanız girin özellikle devülasyona açık yani döviz geliri giderlerini karşılamayan ülkelerde yerli parayla işe girmemek gerekli. Gireceğiniz para mutlaka döviz olacak ve parası garanti olacak. Parası garanti olmayan hiçbir projeye de girmem. Çünkü sonra parayı tahsil edemiyorsunuz.

ÖMER YÜNGÜL / ZORLU HOLDİNG CEO’SU 
"HER ZAMAN BİR B PLANI OLMALI"
CİDDİ PANİK YAŞANDI 
Yönettiğim en kritik kriz; Vestel CEO’su olduğum dönemde yaşanılan 2001 kriziydi. Biliyorsunuz, ekonomide beklentilerin olumsuzlaştığı bir dönemde, siyasi gerginliklerle birlikte piyasalarda ciddi bir panik yaşanmıştı. Bağlantılı olarak gecelik faizlerin astronomik olarak artması ve yoğun döviz talebi nedeniyle başta kamu bankaları olmak üzere büyük sıkıntılar yaşandı. 
PLANLARDAKİ DEĞİŞİKLİK 
Bu dönemde elbette bizim planlarımızda da önemli değişiklikler oldu. Hedeflerimizi sürekli olarak güncellediğimiz uzun toplantı süreçleri yaşadık. Güçlü ve dinamik yapımız, ihracat odaklı üretim anlayışımız kriz döneminden en az hasarla çıkmamızı sağladı. Grup kültürümüzde farklı senaryolara göre alternatifli planlar oluşturmak ve gerektiği hallerde devreye sokmak olduğu için krizi başarıyla atlattık. 
DOĞRU GÖZLEM 
Güçlü insan kaynağımızın süreci doğru gözlemlemesi ve buna göre aksiyon alması da bizim için büyük avantaj sağladı. O dönem, pek çok şirket sıkıntı yaşarken biz, üretim, istihdam ve ihracat modelini geliştirip uygulayarak dönemi başarıyla atlattık. 
KRİZ AŞMA FORMÜLÜ 
Kriz dönemi bana en başta, her zaman bir B hatta C planımız olmasının ne kadar doğru bir karar olduğunu gösterdi. Farklı durumlara göre hızla değişebilen dinamik bir yapının önemini bir kez daha anladım. Krizlerin, küçülüp içe kapanarak değil; bizzat daha güçlü ve itibarlı bir iletişim yapılarak aşılabileceğini teyit etmiş oldum. Üretmek, istihdam sağlamak ve doğru pazarlama yöntemleriyle müşteriye güvenilir ürünleri sunabilmek, en derin krizlerin bile aşılabileceğini gösteriyor.