Kötü alışkanlık nasıl yenilir?

Aslı Sözbilir

Papua Yeni Gine’de yaşayan 20 bin kişilik Fore Kabilesi 19’uncu yüzyıla kadar diğer çoğu halk gibi ölülerini gömüyordu. Ancak, açlık baş gösterince ölülerinin cesetlerini yemeye başladılar. Zaman içinde Fore’lar ölülerini yedikleri için ölümcül sinirsel bir hastalığa yakalanmaya başladı. Bu hastalık, yakalananı 10 yıl sonunda öldürüyordu. Avusturalyalı yetkililer, 1960’larda ölü yemeyi yasaklayana kadar Fore halkının yarısı bu hastalıktan can verdi. Ekonomistler ve yönetim uzmanları, kötü iş yöntemlerinin, uygulayan şirketleri batıracağı için zaman içinde terk edileceğine inanır. Ancak Fore halkı, hastalanmalarına rağmen ölülerini yemeğe devam ettiler. Benzer örnek, şirketler dünyasında da yaşanıyor. Bazı alışkanlıklar kendilerine zarar veriyor, fakat liderleri o yöntemden vazgeçmiyor ya da geç vazgeçiyor.” Yukarıdaki cümleler, London Business School’da strateji ve girişimcilik hocası olan, aynı zamanda çok sayıda global şirkete danışmanlık yapan Freek Vermeulen’e ait. Vermeulen, 2017 Kasım’ında çıkan “Kötü Alışkanlıkları Kırmak: Endüstri Normlarını Aşın ve İşinizi Tekrar Canlandırın” adlı son kitabında, yöneticilerin genelde sektörlerindeki diğer şirketlerin uzun süre uyguladığı yöntemleri sorgusuz sualsiz kabul ettiğine dikkat çekiyor. Ona göre, bu yöntemlerin yaygınlaşmasının nedeni, kısa vadede yararlıymış gibi gözüktüğü için başarıyla ilişkilendirilmesi. Vermeulen, şirketleri yavaşça kemirerek büyümelerini engelleyen bu durumun nedenlerini şöyle özetliyor: “Ne yapacağımızı bilemediğimiz zaman başkalarının yaptıklarını yapıp kendimizi güvende hissetmeye çalışırız. Buna benchmarking adı verilir ve inovasyonu yok etmenin ve kötü yöntemleri yaygınlaştırmanın en iyi yoludur. Doğru yol olduğuna emin olmadığınız sürece başkalarının yaptığını yapmayın.” Bu saptamaları yapan Vermeulen, ardından şirketlere “kötü alışkanlıklardan kurtulma” konusunda önerilerde bulunuyor: 

ENDÜSTRİ NORMLARI

Yıllar önce Londra’da bir tüp bebek kliniğinde çalışan bir doktorla tanıştım. Bana devletin hazırladığı bir tüp bebek kliniği sıralamasından bahsetti. Bu sıralama, İngiltere’deki tüp bebek kliniklerinin tedavilerinin başarı oranlarını ortaya koyuyordu. Görünüşte objektif kriterlere dayanan ve iyi niyetli bir çaba olan bu sıralamada bir problem vardı. Tüp bebek tedavisinin başarısı sadece uygulayan doktorun ve kliniğin yeteneğine değil, uygulanan hastaların da çeşitli özelliklerine bağlıydı. Mesela tedavinin 20’li yaşlarında ve doğurganlığı yüksek olan bir hasta üzerinde başarılı olma olasılığı, 40’lı yaşlarında ve daha önce başarısız tüp bebek denemeleri geçirmiş bir hastaya göre çok daha fazlaydı. Bunu fark etmiş olan bazı klinikler sıralamada üst sıralara çıkmak için sadece tedavinin başarılı olacağını öngördükleri hastaları kabul etmeye başladı. Bu durumun elbette hastalar ve sistem üzerinde zararı büyüktü ama sürpriz bir şekilde en büyük zararı sistemi manipüle etmeye çalışan klinikler görüyordu. Sadece kolay hastaları kabul eden klinikler, doktorlarını işlerinde iyileşme ve kendilerini geliştirme imkanından yoksun bırakıyor, bu yüzden uzun vadede tedavi başarı oranları düşüyordu.Zor vakaları kabul eden klinikler ise başta dezavantajlı olsa da orta vadede başarı oranları hızla yükseliyor ve sıralamada yukarılara çıkıyorlardı. Bu durum sadece tüp bebek kliniklerine has bir sorun değil. Her şirket, en iyi yöntem olduğuna inandığı uygulamalara sahip. Bazen bu uygulamalar gerçekten de iyi sonuçlar doğururken, çoğu zaman da anlamsız ve aptalca olabiliyor. Ancak, buna rağmen şirketler, 3 nedenle, bu uygulamaları devam ettirmekte inat edebiliyor: 1. Uygulama başarıyla ilişkilendirilmiş oluyor. 2. Sektörde nedensel belirsizlik oluyor. 3. Uygulama, uygulayan şirketleri batırmadan önce yeni başka şirketlerce de içselleştiriliyor. Bu kitapta vurgulamak istediğim ana fikir şu: Bu kötü uygulamalar sona erdirilirse büyüme ve inovasyon için mutlaka yeni yollar açılır. 

NASIL YAYGINLAŞIYOR?

Japon ekonomisi, 2. Dünya Savaşı sonrasında çökmüştü. Ancak, 1960’lardan itibaren Japonya hızla büyümeye başladı. “Japon Mucizesi” adı verilen bu başarı sayesinde ülkenin gayrisafi milli hasılası 1965’te 90 milyar dolarken, 1980’de 1 trilyon doları aştı. Bu da büyük ölçüde ihracatla başarıldı. Japon otomotiv şirketleri Toyota, Honda ve Mitsubishi Batılı rakiplerinden hem daha ucuz hem de daha kaliteli otomobiller üretiyordu. Bu başarı hikayesinin nedeni, yeni bir yönetim biçimi olan “Toplam Kalite Yönetimi (TKM)” adı verilen uygulamaya dayanıyordu. TKM için sadece en üstten en alta tüm çalışanların kaliteye kendini adaması değil, ürünün yaşam döneminin her aşamasında da kaliteye odaklı olmak gerekiyordu. TKM, 80’lerde ve 90’larda çok moda oldu ama bir problem vardı. Uygulayan Batılı şirketler, Japon şirketleri kadar başarılı olamıyordu. Bunun nedeni Batılı şirketlerin TKM’nin kusurlu kopyalarını uyguluyor olmasıydı. Sistemin sadece en görünür yanlarını almışlardı ama çalışanların rahatça fikirlerini söyleyebilecekleri ortamı yaratamamışlardı. Yöneticiler, TKM uygulamalarını danışmanlara havale etmiş ve gerektiği gibi değişim sürecinin entegre bir parçası olmamışlardı. Ayrıca sistemi adapte ederken sistemin ruhuna aykırı, parasal ödüller gibi ekler yapmışlardı. Bu, çok görülen bir hata. Şirketler başarılı bir uygulamayı kopyalamak isterken karmaşık bir yapıyı basitleştiriyor. Bu basit kopya kolay anlaşılır ve çekici olduğu için daha da fazla sayıda şirket tarafından kopyalanıyor ve sonunda da yararlıdan çok zararlı hale gelecek şekilde değişiyor. 

BAŞARI DELİLİĞİNE DİKKAT 

London Business School’da gerçekleştirdiğim bir deney sonucunda insanların en başarılı şirketlere odaklandığını gördüm. İnsanlar, bu şirketlerin stratejilerinin genelde başarılı olup olmadığına bakmaksızın en iyi strateji olduğunu varsayıyorlardı. Çinli ilaç şirketleriyle gerçekleştirdiğim bir araştırmada şirketler bana yeni ürün geliştiren şirketlerin diğerlerine göre daha başarılı olduğunu söyledi. Ancak rakamlar bunu teyit etmiyordu. Bazı yeni ürün geliştiren şirketler çok başarılıyken çoğu da kötü durumdaydı. Yöneticiler, en başarılı şirketlere odaklanıyor ve aynı stratejiyle başarısız olan şirketleri görmezden geliyordu. Tüp bebek kliniği örneğinde olduğu gibi çoğu zaman uzun vadeli başarılara kısa vadede yatırım yaparak ve acı çekerek ulaşılabilir. Şirketlerin yeni bir strateji uygulamadan önce “Bu bana uzun vadede ne kazandıracak” sorusunu sorması gerekir. Ayrıca bir uygulama ilk başladığında gerekli ve yararlı olabilir ama zaman ve şartlar değiştikçe çoğunlukla anlamını ve etkisini yitirir. Örneğin 1930’larda ABD’de Büyük Buhran varken kitap yayıncısı Simon & Schuster satış yapabilmek için kitapevlerine geri alım garantisi vermeye başladı, satamadıkları kitapları geri almayı garanti ediyordu. Bu uygulama 30’larda mantıklıydı ve işe de yaradı. Ancak kitapçıların büyük zincirler haline geldiği günümüz şartlarında yayıncıların satılmama riskini üzerlerine almalarına gerek yok. Ancak bu uygulama devam ediyor ve sektör yöneticileri, “Herkes bunu yapıyor” diyerek uygulamadan vazgeçmiyor. 

~

NEDENSEL BELİRSİZLİK

London Business School’dan Markus Reitzig, araştırmaları sırasında giderek daha çok şirketin patent başvurularını dışarıya yaptırdığını fark etti. Ancak, başvuru yapmadan önce şirketlerin buluşlarının kamu tarafından daha önceden bilinip bilinmediğini derinlemesine araştırmaları gerekir. Bu süreçte de rakipleri hakkında çok faydalı bilgilere ulaşırlar. Patent başvurularını dışarıya yaptıran şirketler ise doğal olarak bu bilgilere ulaşamıyordu. Reitzig, 504 şirketçe yapılan 189 bin 332 patent başvurusunu inceledi. Sonuçta patent başvurularını kendileri yapan şirketlerin, rakiplerinin güçlü ve zayıf yanlarını daha iyi öğrendiği ve bu sayede de ürün geliştirmede daha başarılı olduklarını saptadı. Kısaca, bir süreci ucuzlatmaya ve basitleştirmeye çalışırken, şirket içinde başka bir sürece zarar verme ihtimali var. Bu nedenselliği fark etmek de kolay değil. Nedensel belirsizliğin sebebi şirketin parçaları arasında ilişkilerin çoğu zaman çok katmanlı olması… Ayrıca uzun vadeli etkiler genelde belirsiz ve soyutken kısa vadeli olanlar bariz ve o anda oluyor. Örneğin patentleme işini dışarıya yaptıran şirketler azalan masrafları hemen fark ederken rakiplerini tanımamanın onlara verdiği zararı fark etmekte zorlanıyorlar. Bir diğer örnek de iç süreçleri standart hale getirip verimliliği ve kaliteyi artırmaya çalışan ISO 9000 ve Six Sigma gibi sistemler hakkında. Wharton’da öğretim üyesi olan Mary Benner, bu tip sistemlerin verimlilik ve güvenilirliğin önemli olduğu durağan ortamlarda işe yaradığını, ancak her şeyin hızla değiştiği, mesela şirketin teknolojisinin geçersiz olmak üzere olduğu durumlarda şirketlerin gereken büyük inovasyonu yapmasını engellediğini düşünüyordu. Benner, ISO 9000’in durağan bir sektör olan boya sektörü ve hızla değişen bir sektör olan fotoğrafçılık üzerine olan etkilerini inceledi. Bulduğu sonuç marjinal yenilikler gerektiğinde ISO 9000’in çalıştığı ama büyük inovasyon gereken durumlarda başarısız olduğu oldu. Ancak bu dezavantaja rağmen şirketler değişimin gerekli olduğu durumlarda bile ISO 9000’den vazgeçemiyordu. Bunun sebebi de nedensel belirsizlikti. Yöneticiler ISO 9000’in inovasyon üzerindeki negatif etkisini anlayamıyordu, çünkü sonuçları yıllar sonra ortaya çıkıyordu. 

KÖTÜ YÖNTEMLERİ YOK ETME

Uzun zaman gazetelerin neden bu kadar büyük boyutta basıldıklarını anlayamadım. Gazetelerin boyutları onları okumayı, katlamayı ve taşımayı çok zorlaştırıyordu. Doktoramı bitirip çalışmaya başladığım Hollandalı danışmanlık şirketi, neredeyse tüm büyük Hollanda gazetelerinin de sahibiydi. Bu gazetelerin yöneticilerine neden bu formatı tercih ediyorsunuz diye sorduğumda cevapları “Freek, etrafına bak, tüm saygın gazetelerin boyutu bu” oldu. Bu cevaptan tatmin olmadım, bu seçimin ekonomik bir sebebi olmalıydı. Daha sonra İngiliz The Guardian gazetesine danışmanlık yaparken onlardan bunun ekonomiyle bir ilgisi olmadığı cevabını aldım. Ama onların da bu durumun nedeni hakkında bir fikri yoktu. İki asistanımı konuyu araştırmak için British Library’e gönderdim. Sonunda da İngiliz hükümetinin 1712 yılında gazeteleri sayfa sayılarına göre vergilendirdiğini keşfettik. Gazeteler de sayfa sayısını azaltmak için sayfa boyutlarını büyütmüştü. Bu vergi çoktan kaldırılmasına rağmen gazete yöneticileri nedenini bilmeden gazeteleri büyük basmaya yüzyıllarca devam etmişti. Ama sonunda birisi bu trendi kırma cesaretini gösterdi. Doğrusu Independent’ın kaybedecek bir şeyi kalmamıştı. Batmak üzereydi ve bu nedenle her şeyi denemeye cesareti vardı. O sıralarda İngiltere’de metrolarda ücretsiz olarak dağıtılan Metro gazetesi ufak formatta basılıyordu ve bu format çok sevilmişti. Bundan cesaret alan Independent yöneticisi Simon Kelner, ülkenin çeşitli yerlerinde Independent’ı ufak formatta basarak aylarca denemeler yaptı. Mesela Manchester’da gazete hem ufak hem de büyük formatta basıldığında okurlar büyük oranda ufak formatı tercih etmişti. Denemelerden sonra Kelner gazetenin formatını değiştirdi ve Independent’ın tirajını önce yüzde 7,5 sonraki yıl da yüzde 20 artırarak gazeteyi batmaktan kurtardı. 

YENİ İŞ MODELİ 

Rattan Chadha ve Michael Levie daha önce birbirlerini tanımıyordu. İkisini ortak arkadaşları tanıştırdı ve ikisi de otelcilik konusunda yenilikçi fikirleri vardı. İkisi de orta kalitedeki otellerin iş seyahati için uygun olmadığını ve sektörün son 50 yıldır pek değişmediğini düşünüyorlardı. Bu durağanlık otellerin iş için çok seyahat eden gençlere hitap etmesini engelliyordu. İlk otellerini 2008’de Amsterdam’ın Schiphol havaalanında açtılar. Adını da İngilizce Mobil Vatandaş anlamına gelen CitizenM (Citizen Mobile) koydular. CitizenM hızla büyüdü ve Londra, Paris, Glasgow, Rotterdam, Taipei ve New York’a yayıldı. Peki, bu başarıyı nasıl yakaladılar? İlk yaptıkları, mobil vatandaşların bir otelde istemeyeceği şeyleri listelemek oldu. Müşterilerinin internet kullanmaya hakim olduğunu bildikleri için resepsiyon alanlarını ve check-in işlemini otel girişine koydukları ATM tarzı makinelerle yaptırdılar. Porter’ları da kaldırdılar, çünkü misafirleri kendi bagajlarını taşımaya alışık kimselerdi. Ayrıca geleneksel otel restoranlarını ve barlarını kaldırdılar. Misafirleri genelde yalnız seyahat eden ve bu nedenle oturup yemek yemeyen insanlardı. Bunun yerine “oturma odası” adını verdikleri ve içinde bir bar, çalışabileceğiniz yüksek masalar, yiyecek bir şeyler alabileceğiniz bir mutfak alanı, konforlu divanlar ve televizyonların olduğu “ortak alan”lar sundular. Odalar lüks ama küçük olduğu için misafirlerin sanki evdeymiş gibi odalardan çok ortak alanlarda zaman geçirmesini sağlamaya uğraştılar. Bu sayede müşterilere daha ucuza daha büyük alan sunabildiler. Ayrıca satışlarını da çoğu otelin aksine önceden yapmıyor ve fiyatlarını ucuz havayollarındaki gibi anlık olarak değiştiriyorlar. Bu yenilikler sayesinde de masrafları diğer otellerden yüzde 40 daha düşük tutabiliyorlar. 

İSTİHDAMDA İNOVASYON

Conde Nast’ta strateji direktörü olarak çalışan Dena McCallum’un canı sıkkındı. Vogue, New Yorker ve Vanity Fair’in sahibi olan grubun değişmesi gerekiyordu ama McCallum bir danışman şirketle çalışmak istemiyordu. O anda kafasına dank etti, yıllarca eski iş arkadaşı Liann Eden’le kendi danışmanlık şirketlerini kurma üzerine kafa yormuşlar ama işlerini bırakmaya değecek bir model oluşturamamışlardı. Freelance fikri bu sorunu çözüyordu. McCallum ve Eden, 2000 yılında Londra’da Eden McCallum adıyla kendi şirketlerini kurdular. Modelleri, klasik danışmanlık işleri yapmak ama bünyelerinde hiçbir tam zamanlı danışman çalıştırmamaktı. Eden ve McCallum projeleri bulacak ve işi “freelance” olarak çalışan danışmanlar yapacaktı. Freelance olarak çalışmak isteyen şaşırtıcı derece çok sayıda McKinsey, Bain ve Boston Consulting Group çalışanı olduğunu gördüler. Bunların bir kısmı ailelerine daha çok zaman ayırmak istiyordu, bazıları kitap yazıyordu ve bazıları da yaptıkları işleri kendileri seçmek istiyordu. Dahası freelance olarak çalışmak danışmanları proje bulma baskısından kurtararak sadece danışman olarak çalışabilmelerine imkan veriyordu. Böyle danışmanlar Eden McCallum’da freelance olarak çalışmaktan mutlu oluyorlardı. 2015 itibariyle şirket 17 ortağa ve 1000’den büyük bir freelance danışman ağına ulaştı. Eden McCallum yönetim danışmanlığı sektörünü yeni bir ürün/servis yaratarak değil şirketi değişik şekilde organize ederek değiştirdi.

~