Start Up tarzı büyüme zamanı

Modern bir şirket, her çalışanına girişimci olma fırsatı sunan şirkettir.” Bu söz, dünyaca ünlü yazar ve girişim gurusu Eric Ries’a ait. Ona göre sürdürülebilir bir şekilde büyüyen ve uzun vadeli etkiler yaratan modern bir işletmeye dönüşmenin yolu, girişimci bir yönetim sistemini benimsemekten geçiyor. Ries, son 5 yıl boyunca danışmanlık hizmeti verdiği ya da yakından izlediği GE ve Toyota gibi çok uluslu şirketlerin, Amerikan hükümetinin teknoloji kanadının ve Amazon gibi teknoloji devlerinin deneyimlerine yer verdiği son kitabı The Startup Way (Yeni Girişim Yolu- Startup Tarzı Yönetim) ile her şirketin ve çalışanın nasıl birer girişimciye dönüşebileceğini anlatıyor. İşin içinde girişimcilik olduğu için hatalar ve hatalardan çıkarılan derslere de kitapta bolca yer veriliyor. Ries, bir önceki kitabında başarılı yeni girişimlerin yol haritasını şu şekilde çiziyordu: Sade ve kullanabilir bir ürün veya fikir geliştirmek, yap-ölç-öğren yöntemiyle yeniliği temel alan ve müşteri odaklı bilimsel bir değerlendirme sistemi inşa etmek ve değerlendirme sonuçlarına göre fikri veya ürünü değiştirmek ya da devam ettirmek. Son kitabın amacı ise bu ilkelerin ölçeği ya da sektörü ne olursa olsun tüm kuruluşlar tarafından nasıl uygulanabileceğini göstermek, bu kuruluşlara ve çalışanlarına girişimcilik ruhu kazandırmak. 

DÖNÜŞÜMÜN ÖNÜNDEKİ ENGELLER 

Ries’a göre bir şirket, ister 130 yıllık olsun ister daha 3 yıl önce kurulmuş olsun, “eski moda bir şirket” olma potansiyelini içinde barındırıyor. İkisi arasındaki ayrımlar ise birçok farklı şekilde tanımlanıyor. Örneğin eski moda bir şirkette “Hataya yer yoktur” ve yöneticiler, hataları hiç yapılmamışçasına saklamakta uzmanlaşmıştır. Yöneticiler “hataları kucaklama” fikrini benimsemiş gibi davranır, ama şirketin gerek ödülleri gerekse terfi ve prim sistemleri bunun tam tersini söyler. Modern bir şirket ise iş yapış şekillerinde akıllıca değişikliklere giden yolu açan, yararlı bilgi ve deneyimler edinilmesini sağlayan verimli hataları ödüllendirir. Eski moda bir şirket, yöneticiler ve onlara bağlı kişilerden oluşurken modern bir şirket liderler ve onlara güç veren girişimcilerden oluşur. Eski moda bir şirketin çalışanları birçok farklı görev ve projenin yükü altında yaratıcılığını kaybetmişken modern bir şirkette ne yapması gerektiğini bilen ve tek seferde tek bir projeye odaklanan küçük ve tutkulu gruplar ön plandadır. Amazon’un meşhur “iki pizza takımları” gibi doymak için bir öğünde iki pizzadan fazlasına ihtiyaç duymayan küçük takımların mottosu, kitabın ana stratejisini özetliyor: “Büyük düşün. Bebek adımlarıyla başla. Hızla yüksel.” 

DEĞİŞİM PLANI NASIL İŞLEYECEK?

Kalıplaşmış bir zihniyeti ve yönetim şeklini değiştirmek ve girişimci bir yönetim sistemine doğru evrilmek elbette kolay değil. Ries, dönüşüm planını detaylı bir şekilde ortaya koymadan önce zorlukları sıralıyor: “Çok kolay bir süreç olacak demiyorum. Yeni bir tasarım doğrultusunda yeni bir organizasyon inşa edilecek ve bunu yapmak hiç kolay değil, çünkü işin içindeki herkesin eski düzene ait bildiklerini ve alışkanlıklarını değiştirmekten söz ediyoruz. Ancak elde edilecek faydaların ardından bu sancıları kimse hatırlamayacak.” Bu sürecin sonunda, tek bir birime sıkışıp kalmamış ve küçük ama etkili gruplar halinde çalışan girişimci insanların yarattığı, “faydalı hatalardan” ders çıkaran ve yenilikçiliği ana şiarı olarak benimsemiş bir şirket kültürü oluşacak. Bu girişimci yapıda bilimsel süreçler, hız ve müşteriyle birebir iletişim yoluyla kurulan deneyler önemli yer tutacak. Maliyetlerse deneyler ve yenilikler doğrultusunda süreç içerisinde belirlenecek ve yapılan iş nakit akışını garanti edecek. Bu yapının nasıl kurulacağını Ries’tan dinleyelim: “İşin temelinde herkesin bir girişimci haline gelmesi yatıyor. Bu da girişimci bir şirket ortaya çıkaracak. Bu dönüşümün önemli sonuçları olacak elbette. Öncelikle çalışanların hepsi birçok liderlik fırsatıyla karşılaşacak. Yenilikçi insanlar, girişimcilik esasına göre yönetilen modern bir şirkette kalmak isteyecek; onlara yenileri eklenecek. Müşterilerle birebir iletişim halinde, küçük ve etkin takımlar tarafından deneye yanıla geliştirilen ürün ve fikirlerle önemli ölçüde enerji ve zaman israfının önüne geçilecek. Bu süreçte çok uzun süren ve adeta şirketin kaynaklarını ve çalışanların vakitlerini sömüren projeler rafa kalkacak. Para mı? O zaten gelecek. Her şeyin ötesinde girişimciliğin temelinde vizyon vardır. Facebook’un kurucusu Mark Zuckerberg’in mottosunu hatırlayalım: ‘Biz para kazanmak için servis geliştirmeyiz; tam aksine, daha iyi servisler geliştirmek için para kazanırız. Vizyon yoksa ilerleme de olmaz.’” Bundan sonrası ise üç aşamadan oluşuyor. Bu üç aşama Ries’a göre şöyle: 

İLK AŞAMA: KİLİT KÜTLE

“Bu aşamada, dönüşüme öncülük edecek küçük takımlar oluşturulur. Sade ama gelecek vaat eden bir ürün ve fikir geliştirilmeli, müşterilerle temasa geçilmeli ve testler yapılmalıdır. Elde edilen verilerin özgün bir şekilde işlenmesi neticesinde mümkün olan en hızlı şekilde harekete geçilmelidir. Bu küçük grupların başarısı sizi daha sonraki aşamalara taşıyacak ve dönüşüm tüm şirkete yayılacaktır. Bu ilk aşama bazen bir krizden doğar. Bazen de yerinde sayarken ya da aşırı büyüme çıkmazına saplanmışken yeni yollar arayışının doğal bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kriz konusunda bir örnek vereyim. ABD’de Obama yönetiminin sağlık devriminin temelini oluşturan HealthCare.gov sitesi ilk devreye alındığında tam bir felaketti. Toplam 55 farklı paydaş tarafından 3 yılda geliştirilen ve 800 milyon dolara mal olan site hayata geçer geçmez çökmüştü. Sitenin açıldığı ilk gün sadece 6 kişi kayıt yaptırabilmişti. Ekim 2013’te Google’da mühendis olarak çalışan Mikey Dickerson bu sorunu çözmekle görevlendirildi. İlk işi o dönemde ABD’nin teknolojiden sorumlu tepe yönetici olarak görev yapan Todd Park ve ilgili taraflarla tele konferans yapmak oldu. Ciddi bir kriz söz konusuydu ve herkes aynı anda konuşuyordu. Bu krizi hızlı bir start up gibi davranarak acilen çözmek gerekiyordu. Hemen Todd Park ve küçük teknoloji ekibiyle bir araya geldi. İşin içinde çok farklı yerlerden çok fazla şirket vardı. Dickerson, en baştan beri bu kişiler arasında koordinasyon sağlamada epey zorlanıldığını gördü. Bunun yanı sıra sitenin mimarisi o kadar kötüydü ki en ufak bir sorun bile sistemin çökmesine yol açıyordu. Ekip tek bir soru soruyordu: “Site 22 Ekim’de açıldığında neden çalışmadı ve anında çöktü?” Sonra küçük gruplar halinde çalışmaya başladılar. Herkes en hızlı şekilde sonuca ulaşmaya odaklanmıştı. Dickerson her sabah ve akşam birer toplantı yaptı ve kurtarma işlemin nasıl yapılacağı ile ilgili üç kural belirledi. Bu üç kuralı, “savaş odası” adını verdiği toplantı odasının kapısına yapıştırdı: 1. Savaş odası ve toplantılar, sorun çözmek için var. Diğer işlerinizi dışarıda bırakın. 2. Konuşmanız gereken kişiler, bu konu hakkında en çok şeyi bilenler olsun. En tepedekilerle konuşmak ya da onlardan onay almak gibi bir sorumluluğunuz yok. 3. En acil konulara odaklanmamız gerekiyor. Dickerson bu şekilde takımların, aynı Google’daki gibi en verimli şekilde çalışmasını sağladı. İnsanları birlikte çalışmaya teşvik etti. Öncelikleri belirledi, liyakate dayalı bir sistemi öne çıkardı. İki ayın sonunda, sistem üzerinden sigorta yaptırmak isteyen 5 kişiden 4’ü bunu başarır hale geldi. 1 Aralık itibariyle Dickerson önderliğinde yapılan işler sayesinde aynı anda 50 bin kişi sisteme kayıt olmaya başladı. Aynı anda 400 sistem sorunu çözülür hale geldi ve sistemin performansı yüzde 95’e çıktı. 

~

İKİNCİ AŞAMA: YAYILMA

Şimdi sıra, küçük grupların sayısını artırmaya ve kurumda başkalarını da dönüşüme dahil etmeye geldi. Bu esnada, işi doğrudan yenilik yapmak olmayan kıdemli liderler dahil tüm liderleri eğitmek gerekiyor. Eğitmenler yetiştirmek, şirkete özel bir kılavuz hazırlamak ve büyüme kurulları gibi yeni finansal araçlar ve hesap verme sistemleri geliştirmek gerekiyor. Dev şirketlerden GE, Yalın Yeni Girişim akımı doğrultusunda FastWorks adını verdiği bir yaklaşım geliştirdi. Bu şekilde çalışanlarının birey bazında yeni bir girişim gibi düşünmesini sağlamaya çalışıyor. Çalışanlarını değişime itiyor, daha hızlı ve akıllı kararlar almaya çalışıyor ve müşteriye yakın olmanın yollarını geliştiriyor. Bu süreçte kıdemli liderlerin eğitimi önem taşıyor. GE’nin FastWorks liderleri, yeni sisteme geçişi anlatmak için büyük bir roadshow gerçekleştirdi. Farklı birimlerden çalışanların oluşturduğu takımlar, müşteri geribildirimlerini alıyor, satış personelinin fikirlerini dinliyor ve ürünleri tasarımcılarla birlikte test ediyor. Takımların kendi karar verme özerkliği bulunuyor. Ocak 2013’te GE ilk FastWorks devreye aldığında, ilk başta düşünülen maliyetin yarısı harcanarak yeni bir buzdolabı geliştirdi. Harcanan süre de geleneksel yöntemlerle ilk başta belirlenen sürenin yarısından bile kısaydı. 

ÜÇÜNCÜ AŞAMA: DERİN SİSTEMLER 

Burada sistem tüm süreçlere ve projelere yayılıyor. Şirketin terfi yönetmeliği, finans, kaynak yönetimi, tedarik zinciri ve hukuk bölümleri gibi en derin sistemlerine girme vakti geliyor. Tüm kıdemli liderlerin dahil olduğu büyüme kurulları kuruluyor, bir yenilikçilik metriği inşa ediliyor ve bunlara uygun yeni bir hesap verme metodolojisi oluşturuluyor. Bu aşamada yenilikçilik kültürünü şirketin en derinlerine yayıyoruz. Airbnb’nin “ikinci kuruluşuna” bir bakalım. Brian Chesky, şirketin yeni bir aşamaya geçmesi gerektiğini düşünüyordu ve süreçten Airbnb Trips doğdu. Chesky, Disney’in resimli öyküleri kullanarak nasıl Pamuk Prenses’i yarattığını okuyunca çok heyecanlandı. Pamuk Prenses, Disney’in uzun metrajlı ilk animasyon filmiydi. Airbnb hemen bir Pixar sanatçısıyla anlaştı ve ondan bir seyahati hem ev sahibinin hem de konuğun gözünden baştan sona resimlemesini istedi. Ürünün başkan yardımcısı Joe Zadeh, “Sanatçının çalışması bitince, seyahatin çok büyük bölümünde olmadığımızı gördük” dedi. Buradan tüm seyahati planlama kavramı doğdu ve “Pamuk Prenses Projesi” adı verildi. Ardından hiçbir şey olmadı. Aylar geçti ve şirketin kurucuları büyük önem atfettikleri projede hiçbir ilerleme olmadığını gördü. Bunun üzerine, şirket bünyesinde yeni bir girişim kurdular. Joe Gebbia liderliğinde 6 kişilik bir ekip 3 aylığına New York’a gitti ve orada kendi kuluçka programını başlattı. Döndüklerinde bambaşka bir iş üstündeydiler ve adları da değişmişti. Yeni adları “Evden Eve” idi ve amaçları daha başka fikirler geliştirmek ve denemekti. Böylece “Deneyim Pazarı’na” giden yol açıldı. Ortaya, belli bir beceriye ya da bilgiye sahip ev sahiplerinin konuklarına belli bir ücret karşılığı hizmet sunacakları bir platform çıktı. Pamuk Prenses projesi bu sırada yeniden canlandı. Chesky’nin liderliğinde yeni bir takım kuruldu. Takımın soruları çok basitti: “Neden buradasın ve ne yapmak istiyorsun?” İki yılın sonunda Trips teknolojisini geliştirdiler. Şirket geçen yıl tasarımcılar ve mühendislerden oluşan in-house bir inovasyon ve tasarım stüdyosu olan Samara’yı kurdu. Başına da Joe Gebbia geçti. Samara, şirketin büyümesini destekleyecek birçok projeye imza attı. Joe Gebbia, bu dönüşüm hakkında şunları söylüyordu: ‘Yeni tohumlar ekmek için Samara’yı kurduk. Oradan çıkan fikirlerle ormana dönüşmeyi umuyoruz.’ Girişimcilik işte tam da bu demek.”

~