Yedek kadro güçleniyor

Özlem Aydın Ayvacı

[email protected]

Geçtiğimiz yıl göreve gelen Sabancı Holding CEO’su Mehmet Göçmen, selefi Zafer Kurtul’un yerine yedeklenen isimlerden biriydi. Garanti Bankası Genel Müdürü Fuat Erbil ise eski genel müdür Ergun Özen’in yerine yedeklenen 3 yönetici arasındaydı. İcranın tepe koltuğunun sağlıklı, planlı ve yapılandırılmış bir süreçle el değiştirmesi kurumsal sürdürülebilir performans kadar kurumun paydaşlarına verdiği değeri de gösteriyor. Türkiye’de önce çokuluslu şirketlerin öncülük ettiği daha sonra büyük holdinglerin ajandasına giren yedekleme süreçleri bugün pek çok şirkete sirayet etmiş durumda. İşte CEO ve kritik pozisyon yedeklemelerinde şirketlerin öncelikleri ve güncel stratejileri…

Holding bazında bizim için çok kritik süreçlerden biri de yönetim kadrolarının yedeklenmesi için yapılan planlar. Her yönetim pozisyonu için birden fazla adayımızın olması gerekiyor. Bu benim özel olarak üzerinde durduğum, en çok çalıştığım konulardan biri. Sorumluluğumuz topluluğumuzu geleceğe daha güçlü taşıyacak kadroları oluşturmak.” Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu’nun ajandasında yönetim kadrolarının yedeklenmesi çok özel bir yere sahip. Grupta bu çok önemli bir gelenek. Aslında Çakıroğlu da selefi Turgay Durak’ın, Durak da Bulgurlu’nun planlı yedeklerinden biriydi. Bu isimler Türkiye’nin en büyük grubunun başına planlı bir yedekleme sürecinin sonunda gelmişti. 2017 yılında Türkiye’de pek çok şirket CEO değiştirdi. Örneğin, geçtiğimiz yıl göreve gelen Sabancı Holding CEO’su Mehmet Göçmen, selefi Zafer Kurtul’un yerine hazırlanan olası CEO adaylarından biriydi. Hem şirketler hem CEO’lar için yedekleme son derece kritik bir konu. Kurumsal altyapısı güçlü şirketlerde icranın tepe koltuğunun sağlıklı, planlı ve yapılandırılmış bir süreçle el değiştirmesi kurumsal sürdürülebilir performans kadar kurumun paydaşlarına verdiği değeri de gösteriyor. Ergene Consulting Kurucusu Murat Ergene, “Bu konunun özellikle yönetim kurulu ajandasında önemli bir yer tutması şart. Türkiye’de son yıllarda çokuluslu şirketlerin ardından büyük kurumsal holdingler de yedekleme politikalarına ajandalarında üst sıralarda yer vermeye başladı. Ancak aile şirketlerinde hala yeterli bir uygulama göremiyoruz” diyor. Oysa dünyada kurumsal altyapısı oturmuş kurumlar CEO yedeklemesine yönetim kurulu ajandasının en tepesinde öncelikli olarak yer veriyor. Yine de Türkiye’de de kayda değer sayıda şirket CEO ve kritik pozisyon yedeklemesine hak ettiği önemi veriyor. Capital, bu şirketlerin CEO ve kritik pozisyon yedeklemelerinde önceliklerini ve güncel stratejilerini araştırdı. 

KİMLER YEDEKLENİYOR? 

Otokoç Otomotiv Genel Müdürü Görgün Özdemir, mevcut sistemler doğrultusunda, genel müdür ve genel müdür yardımcılarından oluşan tüm üst düzey ile orta kademe yöneticilerinin “yedeklendiğini” söylüyor. HDI Sigorta Genel Müdürü Ceyhan Hancıoğlu, şirketlerinde organizasyon ve kişilerin gözden geçirilmesinin yaşayan bir süreç olduğunu söylüyor ve “Her yıl tüm yöneticilerle görüşmeler yapılarak kilit pozisyonlar belirleniyor ve tüm kilit pozisyonlar için yedekleme planı yapılıyor” diyor. Koton İK ve Transformasyon Genel Müdür Yardımcısı Ayça Kaşıkçı, yedeklemenin şirkette yetenek yönetiminin temel taşlarından biri olduğunu belirtiyor. Kaşıkçı, “Fonksiyondan bağımsız olarak organizasyonda her müdür ve üzeri rollerin yedeğinin olması gerekiyor ve bu yedeklemenin derinliği çok kritik” diyor. Belirli kriterlerin ışığında “kritik pozisyonları” belirlediklerini ifade eden Kaşıkçı, bu pozisyonları yedeklemeye yoğunlaştıklarını ifade ediyor. Shaya Mağazacılık Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Yasemin Avcı, yönetsel kabul edilen, özellikle ticari fonksiyonlara etki eden pozisyonlar öncelikli olmak üzere büyüme stratejileri kapsamında kritik pozisyonlar için yedekleme planı yaptıklarını anlatıyor. 

CEO’NUN KAÇ YEDEĞİ OLUR?

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, CEO pozisyonunun yedekleme yapılacak en önemli rollerden biri olması gerektiğini vurguluyor. Yeşildere, bu noktada sihirli bir sayı söylemenin kolay olmadığını ifade ediyor ve ekliyor: “Yedeklemenin şirketin yetenek yönetim planlamasıyla uyumlu olması gerekiyor. Başta CEO olmak üzere her rolde yöneticilerin kalma süreleri hatta emeklilik sınırı, şirketin hedefleri ve öncelikleri, CEO yedek sayısı ve profilinde belirleyici olacaktır.” PageGroup Türkiye Ülke Müdürü Hugo Campo, CEO yedeklemesi yapılırken en çok finans ve satış yöneticilerin tercih edildiğine dikkat çekiyor. Campo, CEO için şirketlerin büyüklüğüne göre yedek sayısı değişebildiğini ancak genel eğilimin yalnızca bir yedek bulundurma yönünde olduğunu belirtiyor. Türkiye’deki şirketler bu konuda farklılık gösteriyor. Örneğin Penta Teknoloji Genel Müdürü Mürsel Özçelik, müdür ve üzeri pozisyonları yedeklediklerini söylerken “CEO için kısa vadede 1, uzun vadede 2-3 yedekleme yaptıklarına dikkat çekiyor. Danone Türkiye İK Direktörü Pınar Çanakçı, CEO pozisyonunda dört iş birimlerinin genel müdür pozisyonlarına yönelik, global ekiplerin liderliğinde yönetilen yedekleme planlarının olduğunu belirtiyor. Çanakçı, “Belirli direktör pozisyonlarımızın gelişim planları genel müdür pozisyonlarına yönelik bir yedekleme niteliğinde hazırlanıyor” diyor.Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, bilgi işlem, elektronik planlama, finansman, pazarlama kadrolarında yedekleme yaptıklarını belirtiyor ve “CEO’ya yakın çalışan yardımcıları onun yedekleri” diyor. 

KRİTİK POZİSYONA EN AZ 1 YEDEK 

Doğuş Otomotiv İK ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar, yedekleme sürecini potansiyel aday belirleme ve geliştirme süreciyle birlikte yürüttüklerini söylüyor ve devam ediyor: “Farklı bir marka, fonksiyon veya kademede görev alabilecek potansiyel çalışanları belirlediğimiz süreçte, aynı zamanda kritik pozisyonlar ve yedekleme planları da görüşülüyor. Doldurulması daha zor olan görevler bizim için kritik görevler. Yönetici ve üstü kademelerle kritik pozisyonlarda 1’den fazla yedek aday belirlemeyi hedefliyoruz.” Karaca İK Direktörü ve İcra Kurulu Üyesi Tuba Kaşıkçı Albayrak, tüm yönetsel ve kritik pozisyonlar için yedekleme yaptıklarını söylerken sistemlerini şöyle anlatıyor: “Üst düzey yönetici pozisyonlarında 3 ayrı yedekleme sistemimiz var. Biri her pozisyonun veliahtı (successor) olarak adlandıracağımız B planlarımız. Diğeri de sadece C level pozisyonlarımız için McKinsey danışmanlık şirketiyle birlikte altyapısını kurguladığımız stratejik asistanlık rolü ve son olarak da MT programımız. Bahsettiğim ilk yedekleme planında yönetsel kadroların ve kritik pozisyonların mutlaka hafızasını ve yetkinliğini başka bir kişide tutuyoruz. Bizim için en kritik roller satış, ürün kategori ve pazarlama departmanlarımızdaki roller.”

YENİ SEÇİM KRİTERLERİ

Şirketler yedekleme süreçlerini titizlikle yürüttükleri noktada başarılı olabiliyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, yedeklerin seçiminde Türkiye’de gözlemlediği örneklerde fonksiyonel becerilerin ve genel yetkinlik seviyesinin belirleyici olduğunu gördüğünü söylüyor. Çeşitliliğin henüz ağırlıklı kriter olmadığını gözlemleyen Yeşildere, “Oysa ben çeşitliliğin önemli olduğu inancındayım. Çeşitliliğin dikey kariyer gelişiminin önünde yer alması bence önemli olacak. Daha da önemlisi şirketin değişen hedefleri ve oyun planına uygun olarak yedekleme süreçleri ve yedek kullanımı da zaman içinde değişiklik gösterebilmeli” diyor. Doğuş Otomotiv İK ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar, yedekleme planları oluşturulurken çalışanların son 3 dönem performanslarının, yetkinlik değerlendirmelerinin, değerlendirme merkezi sonuçlarının incelendiğini söylüyor. 

YEDEKLER HABERDAR MI?

Yedekleme sürecinde bunun iletişimini doğru yürütmek oldukça kritik. PageGroup Türkiye Ülke Müdürü Hugo Campo, ekip yönetimi ve iletişimin şirket kriterlerinden bağımsız olarak daima önemini koruduğunu düşünüyor. Yedeklemede bilgi paylaşımlarının şirketten şirkete değişkenlik gösterebildiğine dikkat çeken Campo, şöyle açıklıyor: “Genel eğilim yöneticilere bu tercihlerin söylenmemesi yönünde. Diğer yandan performans değerlendirmelerinde gelecekle ilgili planlamalar yapılırken bu konunun da iletişimi gerçekleştirilebiliyor. Örneğin söz konusu pozisyonun kariyer yolu çizilirken o kişiyi şirketin ileride nerede gördüğünden bahsedilebiliyor.” Capital’in araştırmasına katılan şirketlerde bu konuda farklı uygulamalar söz konusu. Kiğılı İK Direktörü Eda Akkurt, yedeklenecek pozisyonun ihtiyaçları, yetkinliklerine göre bir seçim yapmaya, ilgili pozisyonun iş tanımı ve sorumluluklarını da gözeterek yedek pozisyonu seçmeye özen gösterdiklerini söylüyor. Akkurt, iletişimdeki tercihlerini şöyle ifade ediyor: “Gelişim planlarını yaparken ilgili pozisyonun yedeklediği pozisyon göz önünde bulunduruluyor ama bunun iletişimi sadece üst yönetimle insan kaynakları arasında gerçekleşiyor.” Medianova İK Yöneticisi Semra Solak Sarıyıldız, şirketlerinde yedeklerin kendilerini bildiğini söylüyor. Çoğunlukla yedekleyecek rollerin yedeklenmesi istenen rollerin bir astı veya dengi olduğunu belirten Sarıyıldız, “Yedek yöneticiye yedeklenecek rolün gerektirdiği yönetsel veya fonksiyonel yetkinliklerin ne kadarını karşıladığını ve geliştirdiğini de birebir geri bildirim görüşmelerinde kendilerine söylüyoruz” diyor. 

SÜRE 5 YILI GEÇMİYOR 

Yedekleme sürecinde yedeklerin ne kadar süreyle yedekte kalacağı şirketten şirkete, pozisyondan pozisyona hatta başka pek çok faktöre göre değişiyor. Ancak uzmanlar bu sürenin en fazla 3-5 yıl olduğunu ve genellikle şirketlerin bu süreci her yıl yeniden değerlendirdiğini belirtiyor. Örneğin GD Holding İK Müdürü Müge Dalgıç, yedeklenecek kişinin deneyim süresi uzadıkça yani kilit pozisyonlardaki kişiler için yedeğinin bulundurulma süresinin de aynı miktarda uzun ve değişken olabileceğine dikkat çekiyor. Yedekten çıkarılmanın da olabildiğini belirten Dalgıç, “O kişinin pozisyondaki süregelen performansına göre yedekten çıkarma olabiliyor” diye konuşuyor.

~