“2012 Hedefimiz İlk 10’a Girmek”

Şekerbank Hollandalı Robobank ile görüşmelere 2004 yılında başlamış, yaklaşık 2 yıl süren çabalar hayal kırıklığı ile sonuçlanmıştı. 2006’nın ilk çeyreğinde Robobank defterini kapatan Şekerbank, ardından Kazakistanlı Bank Turan Alem ile ortak oldu. Şekerbank Genel Müdürü Hasan Basri Göktan, “Rababank bize zaman ve para kaybettirdi. Herkes büyürken bizim pazar payımız küçüldü” diyor. Kazak ortakla birlikte yeni ivme kazandıklarına dikkat çekiyor ve ekliyor: “2012 yılı için bir iş planı yaptık. Buna göre 18 milyar dolarlık bir aktif büyüklüğe, 1 milyar dolarlık bir özkaynak büyüklüğüne ulaşmayı ve özel bankalar arasında ilk 10’da bir yere oturmayı hedefliyoruz.”

Geçtiğimiz dönemde yabancı bankalar Türk bankacılık sektörüne büyük yatırım yaptı. Pek çok banka yüksek piyasa değerinden alıcı bulurken, pek çokları da büyüme yolunu açan stratejik ortaklıklar yaptı.

Şekerbank ise aslında bu sürecin öncülerindendi. İlk kez 2004 yılında Hollandalı Rabobank ile satın alma görüşmelerine başlayan banka, uzun bir sürecin ardından umduğunu bulamadı. İki bankanın ortaklık görüşmeleri, son anda iptal oldu. Yaklaşık 2 yıl süren Şekerbank-Robabank flörtü 2006’nın ilk çeyreğinde sona erdi.

Şekerbank Genel Müdürü Hasan Basri Göktan, “Rabobank bize hem zaman hem de para kaybettirdi” diyor. Rabobank ile görüşmelerin yapıldığı dönemde, iyi niyet anlaşması gereği başka banka ile görüşmediklerini söyleyen Göktan, “faaliyetlerimizi de askıya almak zorunda kaldık. 2005 yılında Türkiye’de bütün bankalar büyüyüp kâr ederken biz pazar payımızı küçülttük” diye konuşuyor.

Şekerbank uzun süren ve sonuçlanamayan Rabobank görüşmelerinin ardından geçtiğimiz yıl Haziran ayında bir kez daha ihale açtı. Bu kez 5 yabancı ile görüşen banka, ihale sonucunda Kazak Turan Alem Grubu’na Şekerbank’ın yüzde 33.98’ini sattı.

Hasan Basri Göktan, “Rabobank süreci uzatarak aslında kendisi için bir fırsatı kaybetti. Geçen zaman bizim için ise fiyat yönünden lehimize işledi” diyor. Göktan bankanın yeni dönem hedefini ise şöyle özetliyor:

“2010 yılına yönelik bir iş planı yaptık. Bu plana göre Anadolu bankacılığı yaparak rekabette farklılaşacağız. Her ay 2 yeni şube ile Anadolu’da bankacılık hizmetlerinden yararlanmayan kesime ulaşmayı hedefliyoruz. Ayrıca Balkanlar ve Ortadoğu’da şubeleşip, yöresel bir banka olmak istiyoruz”.

Şekerbank Genel Müdürü Hasan Basri Göktan ile, bankanın ortaklık sürecini, bu sürecin getirdiklerini ve yeni döneme yönelik planları konuştuk:

*Rabobank ile uzun süren görüşmelerin ardından umduğunuzu bulamadığınızı düşünüyor musunuz? Bu süreç bankayı nasıl etkiledi?
Şu anda umduğumuzu bulduk. Satış süreci gerçekten zor bir süreçtir. Her şeyden önce şeffaflaşmanız gerekiyor. Malımı pazara çıkardım dediğiniz noktada, alıcı sizi her yönüyle inceliyor. Biz Türkiye’de bu sürecin öncülerindendik.

Rabobank süreci gerçekten çok uzadı. Rabobank işinin olmamasından dolayı bugün bir pişmanlığımız yok. Aksine memnunuz. Biz bu işe başladığımızda Türkiye’de piyasa henüz yeni gelişiyordu. Cazibe yeni yeni artmaya başlamıştı. Rabobank süreci uzatarak aslında kendisi için bir fırsatı kaybetti.

Geçen zaman bizim fiyat yönünden lehimize işledi. Rabobank aslında kendi ismine güvenerek daha ucuza almanın gayretindeydi. Halbuki Şekerbank neticede 54 yıllık bir değerdi. Rabobank bu değeri almanın değil, kendi değeri yüksek olduğu için ucuza almanın gayreti içerisinde oldu ve süreci uzattı. Sonuçta sürecin uzaması onlar için dezavantaj olurken, bizim için fırsat oldu.

Diğer yandan bu sürecin bize getirdiği negatif bir durum da oluştu. Görüşmeler sırasında yaptığımız anlaşma gereği, bir takım faaliyetlerimiz kısıtlandı. Ortak olacak kurum, normal faaliyetlerin asgarisini yürütmenizi, satın alma gerçekleştikten sonra diğer işlere başlansın istiyor. Böyle olunca, bu süreç içerisinde, 2005 yılında Türkiye’de bütün bankalar büyüyüp kâr ederken, biz pazar payımızı maalesef küçültmek zorunda kaldık.

Şimdiye kadar kaç yabancı banka sizinle ortaklık için görüştü, görüşmek istedi?
İlk turda sadece Rabobank ile görüştük. Çünkü, Rabobank ile yaptığımız iyi niyet anlaşması kapsamında, o süreçte başka bir bankayla görüşme yapamadık.

Ancak, ikinci görüşmeye başladığımızda, biz de gerekli tecrübeyi edinmiştik. Bu kez çoklu katılımcının alış için müracaat edebileceği uluslararası bir ihale açtık. Verilerimizi 5 bankaya birden açtık. İhaleye bugünkü ortağımızın dışında Fransızlardan, İtalyanlardan, Körfez’den ve Güney Afrika’dan talipler oldu. Bu sürecin sonunda, Fransız Bank Popüler, İtalyan bir banka ve Turan Alem Grubu olmak üzere 3 banka teklif verdi.

Kapalı zarf usulüyle teklif alacağımızı, teklifler içerisinde en yüksek fiyat kimin olursa açık artırma yapmadan satışı bitireceğimizi söylemiştik. Sonuçta en yüksek teklifi veren Kazakistanlı Turan Alem Bank’a satışımızı gerçekleştirdik. Burada defter değerine göre bir çarpan dikkate alındı. Bizde bu rakam 3-3,5 düzeyinde oldu. Biliyorsunuz, bugüne kadar satılan bankaların hep yüzde 51’inden fazlası satıldı. Bizde çoğunluk hissesi satılmamasına rağmen, çok yüksek bir fiyat oluştu. Sonuçta çoklu rekabet ve gelişen piyasa koşulları satış fiyatımızı yukarılara çekti.

Kazak ortağınızdan nasıl bir katkı bekliyorsunuz?
Dikkat ederseniz Türkiye’de yapılan banka satışları farklı farklı oldu. Tamamını satanlar oldu. Çoğunluk hissesini satanlar oldu veya eşit ortaklık yapanlar oldu. Ancak, büyük çoğunluğu, çoğunluk hissesini sattılar, yani bankanın sermayesi el değiştirdi. Biz ise bunu yapmadık. Çoğunluk değil, normal bir hisse satışı gerçekleştirdik. Bir stratejik ortaklık yaptık.

Şekerbank’ı sermaye tabanı güçlü bir stratejik ortakla birleştirmek ve büyümek hedefiyle yola çıktık. Bunun için de Şekerbank’ın mali yapısını, özkaynaklarını, sermayesini güçlendirip, sonra da aktif büyüklüğünü ve pazar payını artırarak Türk bankacılık sektöründe belli bir seviyeye getirmeyi amaçladık.

Turan Alem Bank, bizim bu amacımıza uygundu. Biliyorsunuz, Kazakistan, yükselen bir yıldız konumunda. Petrol ve kıymetli maden gelirleri çok yüksek, cari işlemler fazlası olan bir ülke. Turan Alem Bank ise Rusya dahil Orta Asya’nın en büyük bankalarından bir tanesi. Aktif büyüklükleri 18 milyar dolar civarında. Özkaynakları 1,5 milyar doları buluyor. Avrupa’da bir kalemde, sadece kendi garantileri ile her yıl 1-3 milyar dolarlık Eurobond ihraç edebiliyorlar. Ratingleri, bizim ülke ratingimizden yüksek. Onlar da Batı’ya açılmak ve bizim bilgi birikimimizden, teknolojimizden yararlanmak istiyordu. Biz de onların sermayelerinden faydalanmak istiyorduk. Bu beklentilerle bir ortaklık kurduk.

Bundan sonraki planınız nasıl. Önümüzdeki dönem için ne gibi hedefler koydunuz?
Bundan sonraki ikinci hedefimiz, sermayemizin artırılması olacak. 2010 yılı için bir iş planı yaptık. Bunu önümüzdeki günlerde 2012 yılına revize edeceğiz. Bu iş planına göre biz 2010’da Şekerbank olarak 18 milyar dolarlık bir aktif büyüklüğe, 1 milyar dolarlık bir özkaynak büyüklüğüne ulaşmayı ve Türkiye’de özel bankalar arasında ilk 10’da bir yere oturmayı hedef çizdik. Önümüzdeki aylarda ilk işimiz yüzde 100 sermaye artırımı yapmak olacak.

 Bu Kazak’ların, bizim hisselerimizi almak için ödedikleri 430 milyar YTL’nin arkasından tekrar 125 milyon YTL daha sermaye koyacakları anlamına geliyor. Arkasından yine 75 milyon YTL daha sermaye artırımı yapacağız. 3 yıl içerisinde de kârlılıkla ya da yeniden para koymak suretiyle 1 milyar doları tamamlayacağız.

Türkiye’de banka alan yabancılardan ilk defa Kazaklar, hisseye verdiklerin paranın dışında, ülkeye kalıcı sermaye olarak da bankanın büyümesi için para getirecekler.

Bugün bizim teknoloji altyapımız, bireysel bankacılık alanındaki bilgi birikimimiz onlardan daha fazla. Dolayısıyla biz onların sermaye imkanlarından yararlanıp, agresif büyüme anlayışlarını örnek alırken, onlar da bizim iyi olduğumuz konulardan yararlanacaklar. Buradan yola çıkarak nihai hedefimizin bölgesel bir banka konumuna gelmek olduğunu söyleyebilirim. Balkanlar’da ve Orta Doğu’da da şubeleşip, yöresel bir banka olmak istiyoruz.

Şekerbank’ın aktif büyüklükleri, verimliliği diğer bankalardan düşük kaldı. Bu tamamen Rabobank sürecinin uzamasından mı kaynaklanıyor?
Evet bunun en temel nedeni Rabobank ile uzun süren ve sonuçlanamayan süreçtir. Sürecin uzaması büyümede geri kalmamıza yol açtı. Anlaşma gereği faaliyetlerimizin sınırlı kalması nedeniyle, 2005 yılında sektördeki bankalar yüzde 50-60 oranında büyürken biz yüzde 30 küçülmek zorunda kaldık. Rabobank ile görüşmelere başladığımız zaman da yavaş hedeflerimiz vardı. Ama onların yaklaşımı ve konsepti şu an Turan Alem ile koyduğumuz yaklaşım ve konseptten çok farklıydı.

Biz 2005 yılında büyüyemedik aksine küçüldük ama 2006 yılında bunu büyük ölçüde telafi ettik. Ne zamanki Rabobank işi bitti ve biz 2006’nın 3. ayından itibaren diğer bankalarla görüşmeye başladık, kısıtlamalar olmadığı için büyümeye başladık. 2006 yılında kredilerde yüzde 70 büyüdük. 2006 yılında toplamda 4 milyar YTL’lik bir kredi büyüklüğüne ulaştık. 53 milyon YTL’lik bir kâr rakamını yakaladık. Bu bizi 4 milyar YTL’lik bir aktif büyüklüğe taşıdı. Bir yıl önceki büyümemize göre iyi bir büyüme gösterdik. Mevduat ve özkaynaklarımız da artış gösterdi. Bu yıl bütün kalemlerde yüzde 70 büyüme hedefliyoruz. Yıl sonuna kadar nakdi kredilerde 3,5 milyar YTL’ye ulaşmak hedefindeyiz. Şu anda da 2,7’yi yakalamış durumdayız. Bir önceki yılı kaybettik ama 2006’yı kaybetmedik. Şimdi 2007’de büyümemiz yapmış olduğumuz iş planına göre devam ediyor.

Geleceğin Şekerbank’ını nasıl görüyorsunuz? 5 yıl sonrası için hedef nasıl?
Geleceğin Şekerbank’ı dinamik, müşteri odaklı bir insan kaynakları yapısına, modern bir yönetime sahip bir banka olacak. Müşteri memnuniyeti en üst düzeye ulaşacak. Hızlı ve kaliteli hizmet sunacak. 2010 yılında şube sayımız 320’ye ulaşacak, 5 bin 500 çalışanımız olacak. İlk 10 banka içerisinde yer alacağız. Balkanlar’da, Üsküp’te, Batı Trakya’da, Bosna’da, Kosova’da, Suriye’de, Bahreyn’de şubelerimiz olacak. Tamamen kurumsallaşmış, hisse değerleri daha üst seviyelere gelmiş, özkaynakları 1,5 milyar doları aşmış, sermaye yeterlilik rasyosu hep yeterli seviyede kalabilecek bir banka hayal ediyoruz.

Bankacılık sektörü Türkiye’de kıymetli bir hale geliyor ve ülke ekonomisi için önemi artıyor. Bu nedenle yabancı stratejik bir ortakla hedeflediği konuma gelmiş Şekerbank’ın Türkiye’ye çok katkısı olacağını düşünüyorum.

Şekerbank’ın iştirakleri tarafında durum nasıl? Leasing, faktoring ve yatırım şirketleriniz için yeni dönem planlarınız ne yönde?
Sigortanın zaten bizimle ilgisi yoktu. Biz sadece aynı dedenin torunlarıyız. Şeker Sigorta’yı da Şeker Bank’ı Şeker Grubu kurdu ama özelleştirme suretiyle Şeker Sigorta’nın hisselerini başkaları aldı. Bizim işimiz tamamen finans. Bu tarafta da bir yatırım ve aracılık kurumumuz var. Bir de Şeker Faktoring adı altında faktoring ve Şeker Leasing adı altında leasing şirketlerimiz var. Ayrıca bankanın bilişim hizmetlerini sunan Şeker Bilişim şirketimiz var. Kıbrıs’ta bir offshore bankamız ile bir de yerel banka iştirakimiz var. Bunların hepsi 1997 yılından sonra kuruldu ve hepsi de kârlı, değer yaratmış genç kuruluşlar. Bugün Kazak ortağımız onların da ortağı konumunda. Dolayısıyla onlar da büyüme hedefine dahil.

“Anadolu Bankacılığı Yapacağız”

Rekabet Silahı
Yeni iş planımızda Anadolu bankacılığı yapmayı benimsedik. Rekabette de burada öne çıkacağız. Bankacılıkla tanışmayan ve bankacılık hizmeti almayan yörelere ve o yörelerin insanlarına hizmet götüreceğiz. Anadolu Bankacılığı’nın özünde de bu var. Türkiye büyük bir ülke ve gün geçtikçe de nüfusu artıyor. Hala Türkiye’de bankaya gitmeyen yaklaşık 15 milyon kişi var. Türkiye’de internet bankacılığı kullanımı hala yüzde 10 civarında. Bu nedenle biz önümüzdeki dönemde banka şubesi olmayan, rekabetin daha az yoğun olduğu bölgelere ve buralarda bankacılık hizmeti almayan kesime yöneleceğiz.

Yeni Dönem Hedefi
2007 yılında her ay iki şube açarak, şube sayımızı yıl sonuna kadar 240’a çıkarmayı hedefliyoruz. Anadolu’da diğer bankaların ulaşmadığı, büyük şehirlerde de bizim olmadığımız yerlerde şubeleşip faaliyet göstereceğiz. Buralarda da özellikle mikro krediler konusuna odaklanacağız. Sonuç olarak bireysel bankacılıkta konut kredileri ve mikro kredilerde, KOBİ bankacılığında ve tarım ve gıda alanında rekabet etmeyi düşünüyoruz. Bunun dışında esas iştigal alanımız olan inşaat sektörünün kurumsal, ticari kredilerine ve turizmin kredilendirilmesine de ayrıca devam edeceğiz.

“Mikro Krediler Ve Yeni Ürünlerle Büyüyeceğiz”

Eksik Olduğumuz Alan Yok
 Şu anda eksik olduğumuz bir alan yok. Dolayısıyla eksik olduğumuz alanlarda değil, potansiyeli olan alanlarda büyüme hedefliyoruz. Örneğin Türkiye’de diğer bankaların da henüz çok fazla girmediği Anadolu Bankacılığı alanında büyüme hedefimiz var. Mikro krediler, tarım ve gıdanın kredilendirilmesi, çeşitli meslek gruplarının bireysel kredilendirilmesi tarafında yeni açtığımız şubelerle faaliyet göstereceğiz. Ayrıca yeni ürün planlarımız var. Bu ürünlerin de büyümeye katkısı olacak.

Bonus İle 1 Milyon Kart Hedefliyoruz
 Örneğin Bonus Card ile anlaştık. Şu anda 250 bin kadar kredi kartımız var. Kredi kartları tarafında Bonus ile büyümeyi düşünüyoruz. 2008-2009 yıllarında 1 milyon kart adedine ulaşmak hedefindeyiz. İnternet bankacılığı tarafında da büyüme planımız var. Sonuçta geri olduğumuz değil, girilmemiş alanlarda büyümek istiyoruz. Stratejimizi de bu yönde oluşturduk.

Eurobond İhracı Yapabiliriz
Aktif büyüklüğümüz büyüdükçe şube başına ve personel başına gelirlerimiz de artacak. Bizim için büyüme özkaynak ile mümkündü. Şu anda onu da temin ettiğimiz için büyüme ona bağlı olarak devam edecek. Burada belki özkaynak dışında sermaye benzeri kredi bulmayı, bir takım sendikasyon kredileri yapmayı düşünüyoruz. Belki Kazak ortaklarımızın garantisi ile tahvil, Eurobond ihracı da yapabileceğiz. Diğer yandan bankacılıkta bir tabir vardır. Bilgi merkezi, hizmet ve insan yöreseldir denir. Biz de yörede karar vermeye çalışıyoruz. Bu anlayışla devam edeceğiz.

“Kamu Bankası Algısı Çoktan Aşıldı”

Kamu Hissesi Kalmadı
Şekerbank kuruluşu itibariyle bir kamu iştiraki. Ancak 1991 yılından sonra son kamu hisselerini de elden çıkardı. Kamu hakimiyeti de böylece yok oldu. Özellikle 1993 yılından sonra başlayan değişim süreci de kamu algısını her geçen gün azalttı diye düşünüyorum. Biliyorsunuz biz halka açılan ilk bankalardan biriyiz. 1997 yılında halka açıldık. 2000 krizinden sonra bankayı yeniden bir revizyona tabi tuttuk.

Değişimin Etkisi Oldu
 En son olarak 3 yıl önce de bankanın yönetim merkezini İstanbul’a getirdik. Bu süreçte şubelerimiz modernize oldu. Bilgi işlem altyapımız değişti. İnsan kaynaklarımız büyük ölçüde yenilendi. Bugün bankamızda yaş ortalaması 35 civarında. Bireysel bankacılıkta müşteri odaklı çalışıyoruz. İnternet bankacılığında çok ileri konumdayız. Bana göre o kamu imajı çoktan aşıldı. Şubelerimizden hizmetimize kadar bugün bir kamu bankası izlenimi vermiyoruz.

Hande D. Süzer
hdemirel@capital.com.tr