“Büyüklerde Rekabet Çok Potansiyel Daha Altta”

MNG Bank, bir süre önce Arab Bank plc-BankMed ortaklığı ile ortaklık konusunda anlaştı. Genel müdür Murat Kuloğlu, “Henüz BDDK onay vermedi, ancak hedefimiz 3-5 yıl içinde, 30-35 şubeli, 1,5 milyar dolarlık bir banka yaratmak” diye konuşuyor. Çok büyümek gibi hedeflerinin olmadığına, bu ölçekteki bir bankanın Türkiye’de çok iş yapacağına dikkat çekiyor. “Bütün bankalar ölçek ekonomisi ile hareket ediyor ve herkes en üstte yer almak istiyor. Ancak, bence asıl potansiyel altlarda” diye konuşuyor.

MNG Bank ilk kez “Bank of Bahrain and Kuwait- Türkiye Merkez Şubesi” olarak faaliyetlerine başladı. 1992 yılına gelindiğinde Doğuş Grubu bünyesine geçen banka önce “Tasarruf ve Kredi Bankası”, ardından da “Garanti Yatırım ve Ticaret Bankası” adıyla faaliyetlerini sürdürdü. 1997 yılında ise bankanın hisseleri Mehmet Nazif Günal tarafından Doğuş Grubu’ndan satın alındı. O tarihten bu yana da MNG Bank adıyla Türk bankacılık sektörünün aktif oyuncularından biri…

MNG Bank Genel Müdürü Murat Kuloğlu, MNG Bank’ın 9 yıllık geçmişi boyunca iki önemli dönüm noktası olduğunu söylüyor. Bunlardan ilkinin 1997 yılında bankanın MNG Holding bünyesine katılımı olduğuna dikkat çekiyor. İkinci ve en önemli dönüm noktasının ise 2001 yılında yaşanan kriz olduğunu söylüyor. Kuloğlu şöyle diyor:

“MNG Bank kriz öncesine kadar 19 şubeli, 70-75 milyon dolar aktif büyüklüğüne sahip olan bir bankaydı. Ancak yapımızı yeniden gözden geçirmek, radikal kararlar almak zorunda kaldık. Şube ve çalışan sayımızı azalttık. Aktiflerimizdeki değerleri gözden geçirip bilançomuzu yeniden düzenleyip, yeni bir sayfa açtık.”

MNG Bank açtığı bu yeni sayfada yeni stratejilerle yoluna devam etti. Büyüme adına önemli bir potansiyel yarattı. “Tek ihtiyacımız olan bu potansiyeli harekete geçirecek iyi bir sermaye idi” diyen Kuloğlu, kısa süre önce MNG Bank’ın yüzde 91 hissesini satın alan Arap Bank ve BankMed ortaklığının da bunu yapacağını söylüyor.

MNG Bank’ı satın alan BankMed ve Arapbank ortaklığı, yeni hedefleri ortaya koymak için BDDK’nın onayını bekliyor. Önümüzdeki 2 ay içerisinde sürecin tamamlanacağını söyleyen Kuloğlu, “Yılın son çeyreğinde hedefleri daha net ortaya koyuyor olacağız” diye konuşuyor.

MNG Bank Genel Müdürü Murat Kuloğlu ile, bankanın mevcut durumunu, geleceğini ve yabancı ortak sonrası planlarını konuştuk. Sektörün mevcut durumu ve geleceği ile ilgili tahminlerini de paylaşan Kuloğlu’nun sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

*MNG Bank 9 yıllık geçmişinde nasıl bir gelişme kaydetti?
MNG Bank, 1997 yılında Doğuş Grubu’ndan satın alınarak MNG Holding’e geçti. Bankanın geçmişini, 2001 yılındaki krize kadar olan ve krizden sonraki dönem olmak üzere iki dönem olarak değerlendiriyoruz.

Bankanın ilk kurulma amacı, ticari alanda faaliyet gösteren bir banka olmaktı. MNG Bank kriz öncesine kadar 19 şubeli, 70-75 milyon dolar aktif büyüklüğüne sahip olan bir bankaydı. Bazı bankalar 2001 krizi ile beraber sistemden çıktılar. Biz MNG Bank olarak varlığımızı sürdürebildik.
Ancak, bu dönemde yapımızı yeniden gözden geçirerek 2001’de şube sayısını 5’e, 525 olan çalışan sayımızı 130’a indirerek radikal kararlar aldık. Aktiflerimizdeki değerleri de gözden geçirdik, bilançomuzu yeniden düzenledik. Böylece, yeni bir sayfa açtık.

Yeni bir stratejiyi benimseyerek 5 yıl içinde 15 şubeli, 500 milyon dolar aktif büyüklüğü olan bir banka olma hedefiyle yola çıktık. O zamanlar Türkiye’nin geleceği ile ilgili farklı beklentiler vardı; ekonominin nasıl gelişeceğini tahmin etmek zordu. Bu nedenle biz mevcut koşullarda, grubun da stratejisi doğrultusunda önceliği yeniden yapılanmaya verdik. Geçen 4 yıllık süreçte ilk başta büyümek yerine, bu yönde büyük ölçüde başarılı olduk.

*Bankanın bugünkü mevcut büyüklükleri nasıl?
Bankacılığın uzun vadeli ve güven esasına dayalı bir iş olduğuna inanıyoruz. Bu nedenle kısa vadeli değil, uzun vadeli projeksiyonlar yapıyoruz. Muhafazakarlık, aktif kalitesinin sağlam olması ve yıl geçtikçe bankanın kredibilitesinin artarak pazar payının yükselmesi gibi, asla taviz vermediğimiz belirli ilkelerimiz var.

Bu ilkeler doğrultusunda 2005 yılına geldiğimizde 10 şubeye ulaştık. Aktif büyüklüğümüz 415 milyon dolara, çalışan sayımız 275 seviyesine yükseldi.

Küçük ve orta ölçekli müşterileri hedefliyoruz. Bunun yanı sıra, hizmet verebileceğimiz, kâr potansiyeli yaratacağımız şirketlerle çalışmaya öncelik veriyoruz. Bu noktada şirketlerin büyüklüğüne bakmadan, bankanın hizmet kabiliyeti ile onların ihtiyaçları örtüştüğü noktada hareket ediyoruz.

Ancak, daha çok verimlilik esasına dayalı çalışan bir bankayız. Son 3-4 yıldır değişen koşullara hızla adapte olan bir banka olmak için çalışıyoruz. Bunda da başarılı olduğumuzun göstergelerini görüyoruz. Son 4 yıl boyunca kar ettik, öz varlığımızı artırdık.

*MNG Bank’ın ölçeğindeki bankalar açısından rekabet giderek zorlaşıyor mu?
Ben aslında genel olarak bunun tersini düşünüyorum. Bütün bankalar ölçek ekonomisi ile hareket ediyor ve herkes en üstte yer almak istiyor. Dünyada da trend bu yönde… Ancak, bence asıl potansiyel altlarda. Bir milyar dolar aktif büyüklüğü olan ve 30-35 şubeli bir bankanın Türkiye’de çok iyi iş yapacağını düşünüyorum. Önemli olan müşteriye ulaşabilmek, ihtiyaçlarını doğru bir şekilde belirleyip hizmet verebilme ve verim analizini iyi yapabilmektir. Bankacılığı ölçek olarak sınıflara ayırmak gerekiyor.

Diğer yandan hangi ölçekte olursanız olun Türkiye’nin şartları değişmiyor. Türkiye’de büyük bir potansiyel var ve bu potansiyel iyi değerlendirildiği zaman rekabet edebilir, gerekli kârlılığı sağlayabilirsiniz.

Bundan sonra bankaların büyüklük olarak bir üst seviyeye geçebilmesi organik olarak mümkün değil. Bu ancak yeni satın almalar ya da birleşmelerle mümkün olabilir. Büyük ölçekli bankalar açısından bakıldığı zaman da Türkiye’de yeterli sayıda banka olduğunu düşünüyorum.

*Küçük ve orta ölçekli bankaların, büyük ve yabancılarla rekabeti kolay mı?
Zor ama rekabet ederken büyük ölçekli bankaların alanına girmemek gerekiyor. Biz de doğal olarak hiçbir zaman bu tip bankalarla rekabet etmeyi düşünmedik. Her zaman kendimizi farklılaştırarak daha farklı şekillerde pazardaki rekabetimizi sürdürmeyi amaçladık.

*Bu tip bankaları hangi müşteri grupları, neden tercih ediyor?
KOBİ ve ticari şirketler ağırlıklı olarak bizi tercih ediyor. Bunun dışında bazı kurumsal müşterilerimiz de var. Özellikle proje bazlı olmak üzere inşaat ve denizcilik sektöründeki kurumsal müşterilere hizmet veriyoruz.

Bizim en önemli özelliğimiz değişen koşullarda çabuk karar alabilmek. Karar alma mekanizmalarımız çok hızlı işliyor. Şubelerimizdeki yönetici arkadaşlarımız bu konuda son derece eğitimli. Genel müdürlükteki ilk görüşme olmadan önce, şubelerdeki yöneticilerimiz genel müdürlüğün nasıl karar aldığını, neler talep ettiğini bildiği için süreyi kısaltıyor. Hız bu müşteri gruplarının bizi tercih etmesindeki en önemli etken...

*Bankacılık sektöründe rekabetin yönü değişti; siz mevcut ortamı nasıl değerlendiriyorsunuz?
Geçmişe bakıldığı zaman bugün bankalar daha kurumsal, finansal açıdan daha güçlü. Her açıdan bankacılık sektörü daha iyi bir konuma ulaştı.

Diğer yandan bankacılık sermaye ağırlıklı bir iştir. Sermayesi güçlü olan bankaların da ekonomiye vereceği kan fazla olur. Önümüzdeki dönem ekonominin gelişmesi ile beraber bankaların fonksiyonu daha da ileri seviyeye gelecek.

Son 3 yılda sektöre dünya çapında çok önemli oyuncular girdi. Bunların sektördeki rekabeti yönlendireceğini düşünüyorum. Ancak, kısa vadede bankalar mortgage, tüketici ve finansman kredileri ve KOBİ’lere yönelik bir politika izleyecekler. Ancak bütün bunlar Türkiye ekonomisinin büyümeye devam etmesi ile mümkün.

Bankacılık ürünlerini kullanan müşteri pastasının büyümesi gerekiyor. Pasta büyümezse şu anda bu kadar çok sayıdaki oyuncuyu kaldıracak bir ortam yok. Türkiye’de çok büyük potansiyel var ve bunun harekete geçirilmesi gerekiyor. KOBİ’ler Türkiye ekonomisinin can damarı olarak çok önemliler. Ancak KOBİ’ler hem finansal açıdan desteğe hem de bilgilendirilmeye, yönlendirilmeye ihtiyaç duyuyorlar. Bugün çok yoğun bir rekabet var ama

“Konsolidasyon Sürecek Yeni Oyunculardan Geri Giden Olabilir”

Diğer ülkelerde olduğu gibi, Türkiye de artık sadece iç dinamikleri ile değil, dış dinamiklerle de hareket eden bir ülke. Dış dinamikler de doğrudan etkili oluyor. Önümüzdeki dönemlerde bugün Türkiye pazarına giren bazı oyuncuların pazardan çıkabileceklerini, büyük ölçekli bankalar tarafında yeniden konsolidasyonların gündeme gelebileceğini düşünüyorum.

Rekabetin Yönü Buraya gelen yatırımcılar kâr için geliyorlar. Bunun için sektördeki ürün sayısının artmasının yanı sıra, daha çok bireyin bankacılık ürün ve hizmetlerini kullanması gerekiyor. Bugün hala nüfusun yüzde 65 gibi bir oranı bankacılık ürün ve hizmetlerinden yararlanmıyor. Bu nedenle öncelikle bankadan faydalanan kişi sayısının artması gerekiyor. Ekonominin büyümesiyle birlikte rekabet de daha sağlıklı hale gelebilecek.

Yabancıların Etkisi Türk bankacılık sistemi bilgi, donanım ve mesleği icra etme bakımından yabancılarla rekabet edecek düzeyde. Burada tek önemli etken sermaye… Yabancıların getirdikleri yeni sermaye ile birlikte sektöre katma değer sağlayacaklarına inanıyorum.

Ancak Türkiye gerçeklerine göre hareket etmeleri önemli. Bu nedenle ben yerli bankaların şansının daha fazla olduğunu düşünüyorum. Yabancıların Türkiye’yi öğrenmesi bir zaman alacak. Türkiye’nin kendine özgü dinamikleri var. Bu dinamiklere göre hareket eden yabancı bankalar öne çıkabilir. Adaptasyon süresinin kısalığı etkinliği artıracaktır.

“Yabancı Ortak Bankayı Büyütecek”

Zorlu Rekabet Hedef Değiştirdi MNG Grubu, inşaat, turizm, kargo, medya ve enerji gibi sektörlerde faaliyet gösteriyor. Şimdiye kadar bu sektörlerde hep öncü oldu. Gelinen noktada bankacılık sektörü çok zorlu bir rekabet içerisine girdi. MNG de bu rekabetin içerisine girmektense var olduğu sektörlerde gelişip, daha fazla öne çıkma kararı aldı. Bu doğrultuda da bankanın satışına karar verdi.
Birçok farklı ülkeden yatırımcıyla görüşmeler yapıldı. Arab Bank plc ve BankMed ile görüşmeler Haziran 2006’da başladı ve 3,5 ay sürdü. Bu sürenin sonunda da bankanın yüzde 91’i Arap Bank ve BankMed ortaklığına satıldı. MNG Grubu bundan sonra yatırımlarını enerji, turizm ve inşaat konusunda yoğunlaştıracak.

Bankanın Potansiyeli Yüksek MNG Bank, özellikle krizden sonraki ikinci dönemde çok iyi bir performans gösterdi. Hedeflediğimiz gibi, aktif kalitesi yüksek, bunu teknolojik altyapısı ile destekleyen, müşteri kalitesi istenilen seviyede, gelişme potansiyeli yüksek bir banka ortaya çıktı. Önemli olan bu yapının iyi bir sermaye ile harekete geçirilmesiydi. Yeni ortaklık bunu yapacak. Bankanın çok ciddi bir büyüme potansiyeli var. Önümüzdeki 3-5 yıl içerisinde MNG Bank’ın aktif büyüklüğü 1-1,5 milyar dolar civarında, 30-35 şubeli bir banka büyüklüğüne geleceğine inanıyorum.

İştirakler Kalacak Her ne kadar ortaklar kağıt üzerinde anlaştıysa da, halen BDDK’nın onayını beklediğimiz için, net rakamları söyleyemiyorum ama MNG Bank büyüme hedefinde olacak. Yılın son çeyreğinde hedefleri daha net ortaya koyuyor olacağız. Diğer yandan MNG Holding finans sektöründeki varlığını sürdürecek. Bir yanda MNG Bank’daki finansal ortaklığı devam edecek. Onun yanında tamamı kendisine ait olan leasing, factoring ve menkul kıymetler şirketleri ile sürdürecek.

“Körfez Sermayesi Türkiye’yi Üs Olarak Kullanabilir”

*Körfez sermayesinin Türkiye’ye ilgisi son dönemde arttı. Bankacılık açısından baktığımızda Körfez sermayesinin tecrübesi ne düzeyde? Türk bankacılık sektörüne yeni anlayış getirebilir mi?
Türk bankacılık sektörünün dünyaya uyum açısından hiçbir eksiği, farklılığı yok. Asıl önemli olan sermaye ve ürün çeşitliliği. Bugün yurt dışındaki şirketleri finanse eden Türk bankaları var. Diğer yabancı yatırımcılar gibi körfez bankalarının da bu anlamda getirisi olacak. Diğer yandan bölgesel anlamda katkı sağlanabilir. Türk bankaları daha önce de bölgesel bankacılık faaliyetlerine sahipti. Önümüzdeki dönem özellikle Türki Cumhuriyetler’e ve gelişmekte olan piyasalara yönelik bankacılık faaliyetlerinin artacağını düşünüyorum. Türkiye hem Ortadoğu hem de Avrupa’ya açılan bir üs olabilir. Körfez sermayesi de Türkiye’de yer alarak böyle bir açılım sağlayabilir.

Hande D. Süzer
[email protected]