Hakan Ateş / Denizbank Genel Müdürü

Hakan Ateş, Denizbank’ın genel müdürü... “1997 yılında bir otel odasında işe başladık” diye sözlerine başlıyor. Beş yıllık strateji oluşturduklarını, sonuçta hedefin üzerine çıktıklarını söylüyor. Çok fazla “hırslı” olmadan, açık pozisyon ve “kağıt tutkusuna” kapılmadan yol aldıklarına dikkat çekiyor.Bu nedenle de krizi güçlü atlattıklarını belirtiyor. Ateş, “Üzülerek söylüyorum, kriz bizim için fırsata dönüştü. Denizbank krizden çok karlı çıktı. Çünkü, bir anda, hiç ummadığımız kadar rakip piyasadan gitti, bu arada biz büyüdük “diyor.

Denizbank, Türkiye’deki özelleştirmelerin en başarılı örneklerinden biri. 1997 yılında bir otel odasında temelleri atılan banka, bugün 117 şube, 1 milyar doları aşkın mevduat, 800 milyon dolarlık kredi hacmine sahip. İştirakleriyle birlikte tam 2 bin kişiye istihdam sağlıyor. Bu görüntüsüyle de orta ölçekli bankalar arasında ilk sıralarda yer alıyor.

2001 yılında yaşanan krizden ise başarıyla çıkarak, sektördeki farkını ortaya koydu. Pek çok rakibi piyasadan çekilmek zorunda kalırken, TMSF bünyesinde bulunan Kentbank ve Etibank’ın 70 şubesini alarak ciddi bir büyüme gerçekleştirdi.  Denizbank Genel Müdürü Hakan Ateş, “1997 yılında 70 milyon doları beyaz bir kağıda vermiştik. Şimdi parmakla gösteriliyoruz” diyor.

Geçen 5 yıl içinde hiçbir zaman çok hırslı hareket etmediklerini ifade ediyor. Dünya standartlarında çalışan, kaynaklarını akılcı kullanan ve risk yönetimine çok fazla önem veren bir strateji izlediklerini söylüyor.  “Bu strateji nedeniyle tehditleri fırsata çevirmeyi başardık ve krizden çok karlı çıktık” diyen Hakan Ateş, Denizbank’ın yeni yapısını, hedeflerini ve gelecek rotalarını Capital’e anlattı:

2001 yılı, tüm sektörler açısından zor bir yıldı. Özellikle bankacılık, en çok konuşulan ve tartışılan sektör oldu. Denizbank bu dönemi nasıl geçirdi?

Çince’de fırsat ve tehdit anlamına gelen tek kelime var. Yani her tehdit bir fırsatı, her fırsat da bir tehdidi doğurur. Biz burada tehdit olan bir ortamda, tehdidi, fırsata dönüştürme şansını yakaladık.

Her yıl genel kurulumuzu şubat ayında yapıyorduk. Bu yıl içinde planımız o doğrultudaydı. Ancak, BDDK’nın genel kurulları ertelemesi nedeniyle, bunu daha sonraya attık. 2001 yılı faaliyet raporu için şöyle bir başlık planlamıştık: “Bu farklı bir hikaye...”

Neden farklı bir hikaye?

Biz bu bankayı 1997 yılında bir otel odasında kurduk. Geçen 5 yıllık süreçte de bunun bir maraton olduğunu her fırsatta vurguladım. Onun için de çok fazla hırslı olmadık. Öyle dönemler oldu ki, bizden daha küçük aktifi olan bankalar, 2-3 misli fazla para kazandılar. Ancak, biz hiçbir zaman Hazine bonosu ile bankacılığı bütünleştirmedik.

Ben daha önce Garanti Bankası Moskova’yı kurdum. Orada bir gün insanlar çok zengindi, ertesi gün yok oldular. Bunlar hep tecrübeyle olan şeyler. Bu meslekte 22’inci yılım bitiyor. Her gün yeni bir şeyler öğreniyorum. Bu süreçte Türk bankacılık sisteminde değişik gelişmelere tanıklık ettim. Açık pozisyon ve kağıtlarla ilgili yaklaşımlarımızın az hırslı ama daha tutarlı olduğunu gördük. Dünya standartlarında hareket ettik.

Mutfakta iyi şey pişerse, garsonlar da iyi servis yapar. Dolayısıyla, maliyetleri düşük, kaynaklarını akılcı kullanan, verimli ve dünya standartlarında çalışan, risk yönetimine çok fazla önem veren bir banka olduk. Bunun da çok yararını gördük. Bu nedenledir ki, üzülerek söylüyorum, kriz bizim için fırsata dönüştü. Denizbank krizden çok karlı çıktı. Çünkü, bir anda, hiç ummadığımız kadar rakip piyasadan gitti, bu arada biz büyüdük.

Peki bu dönemde nasıl fırsatlar yakaladınız?

Belli bir mimari dizayn kurduk. İlk etapta fon yönetimindeki bankaların satışlarını değerlendirdik. Şubemiz olmayan 69 yerde daha şube satın aldık. Sonuçta alt yapısı tamamlanan 117 şubeye ulaştık. Bu şubelerde çalışan personelin bütün kıdem tazminatları, devlet mülkiyeti olduğu için yerine getirilmişti. Yetişmiş binin üzerindeki meslektaşımızın hemen hepsini istihdam ettik. 

Şube açıp, bunun alt yapısını oluşturmak önemli yatırım gerektiriyor. Ayrıca, bunu başa baş noktasına getirmek için belli bir süre fonlamanız gerekir. Bunların hepsi ciddi maliyetleri beraberinde getiriyor. Biz bütün bu maliyetlerin çok azına katlanarak, hatta neredeyse hiç katlanmayarak bu tür bir avantajı elde ettik. Şube ağımızı da genişletmiş olduk.

70 yeni şubeyi bünyenize katmak nasıl bir stratejinin parçasıydı?

Pek çok ülkede olduğu gibi, Türkiye’de de gelir dağılımı çok adil değil. Biz de ağırlıklı olarak Batı bölgelerinde yoğunlaşmıştık. Türkiye’nin her noktasına ulaşmak istediğimiz için bu şubeleri bünyemize kattık.

Başlangıçtan beri bizim hep 5 yıllık planlarımız oldu. Her yıl da bunların hangilerini gerçekleştirdik, neler yaptık diye faaliyet raporumuzda açıkça anlattık. Bizim hedeflerimizde 2002 yılı sonunda 80-90 şubeye ulaşmak vardı. Ancak, biz neredeyse iki yıl önce 117 şubeye ulaştık ve bunu çok daha az maliyetle gerçekleştirdik. Bana göre, alt yapısı ve finansal yapısı çok kuvvetli orta ölçekli bir bankanın şube sayısı 125-200 arasında olmalı.

Yeni şubelerin Denizbank’a nasıl bir katkısı oldu?

İki ay gibi kısa bir süre içinde ciddi bilanço yaratan bir yapı oluştu. Özellikle pasif tarafta, yani mevduatta. Krediler konusunda çok dikkatli davranıyoruz. Çünkü, aktif kalitesi çok önemli. Şu anda bankanın aktifleri çok temiz ve tüm çabamız böyle kalması yönünde. Yeni şubelere de bunu en iyi şekilde aktarıyoruz.

Özellikle orta ve küçük ölçekli yapılardan bankamıza anormal bir atak oldu. Bu arada büyük firmalardan da ciddi girişler var. Bunun en büyük nedeni, tabii ki çok sayıda bankanın sistemden çıkması. Ayrıca, devlet bankalarının piyasadan çekilmesi ve büyük bankaların da isteksiz davranması da etkili oluyor. Tabii sermaye yeterlilik rasyomuzun da iyi olması nedeniyle Denizbank’a bir yönelim olduğunu düşünüyoruz.

Biz de bu fırsatı değerlendirmek düşüncesindeyiz. Ancak, çok aceleci değiliz. Her şeyi yeri ve zamanında yapmak istiyoruz. Ekonominin 2002 yılında yüzde 2-3 civarında büyüyeceğini düşünüyoruz. Bu da nüfusu çok hızlı artan bir ülke için önemli bir büyüme sayılmaz. Bize göre, rüzgara karşı koşmak da riskli. Ancak, boşalan piyasalarda bankacılık hizmetinin azalması bir anlamda bizim için fırsat oldu. Hizmetlerimizi geniş kitlelere sunar hale geldik.

Önümüzdeki dönemde de şube sayınızı artırmayı planlıyor musunuz?

İlk etapta eksik kaldığımız bazı yerlerde şubeleşmeyi düşünüyoruz. Hedefimiz de 125 şubeye ulaşmak. Büyük metropollerde birden fazla olmak üzere, Türkiye’nin her yerinde şubemiz var.  

Artık çok şubeli bankalar arasındasınız. Bu hedef müşteri segmentinizi değiştirdi mi?

Evet, oyun planı değişti. Biz kriz döneminde kredilerden biraz geri çekildik. Şu anda bilançomuzda 700-800 milyon dolar kredi var. Bizim gelmek istediğimiz yer ise 2 milyar doların üzerinde. Dolayısıyla, 700-800 milyon dolar kredi vermekle, 2-2,5 milyar dolar kredi vermek bambaşka şeyler. Tabii ki, aktifinizi de kaliteli tutarak bunu yapmanız gerekiyor. Bu da bankacılık mesleğinin bir anlamda sırrıdır. Yani kaynakların akılcı dağılımı şart.

Bu çerçevede Türkiye’de korkunç bir dinamik ve potansiyel var. Hatta krediyi bile kullanmayıp, sadece nakit hizmetlerinden yararlanan binlerce, 10 binlerce işletme var. Biz yeni yapımızla onlara çok daha rahat ulaşabiliyoruz. Müşteriyi her zaman piramidin en tepesine koymayı becerdiğinizde bu iş yürür. Biz açılan her hesapta müşteriyle evlilik sözleşmesi imzaladığımızı düşünüyoruz. 

Ağırlıklı olarak orta ve küçük ölçekli işletmelerle çalışmak istiyoruz. Dış ticarete yönelik çalışanlar da ilk tercihimiz olacak. Bunun dışında, herhangi bir sektör ayrımı yapmıyoruz. Her sektörün sağlıklı kurumlarıyla çalışma arzusu içindeyiz. Zaten şube ağımızın genişlemesiyle müşteri sayımızda da ciddi artış oldu. Tabii bireysel bankacılığımız da buna paralel olarak büyüyor.

Krizlerden sonra mevduat müşterileri ağırlıklı olarak büyük bankalara gitmeyi tercih etti. Denizbank, bu durumdan nasıl etkilendi?

Mevduatlarımız şu anda 1 miyar doların bir hayli üzerinde. Özellikle vadesiz mevduatlarımızda ciddi artış yaşandı. İhracatçılara çok fazla yöneldiğimiz için vadesiz DTH’lar, nakit yönetimi hizmetleri nedeniyle vadesiz TL mevduatları artıyor. Vadeli mevduatlarda da büyüme var.

Bu, hem bankaya hem de bağlı olduğumuz Zorlu Grubu’na duyulan güvenden kaynaklanıyor. Bu arada mevduatlarda artış yaşanırken, biz asla piyasa fiyatlarının üzerinde olmadık. Kendi grubumuzda yer alan bankalarla paralel fiyatlar verdik.

2001 yılında maliyetler çok fazla ön plana çıktı. Siz maliyetleri düşürme konusunda neler yaptınız?

Daha önce de söylediğim gibi, merkezi bir operasyonla çalışıyoruz. Dolayısıyla, işlem maliyetlerimiz bir hayli düşüktü. Internet bankacılığımız da toplam işlem adetlerimizin 1/3’üne ulaştı. 2000 yılında bankacılık sektöründe toplam giderlerin oranı yüzde 6.5 iken, Denizbank’ta bu oran yüzde 4’tü. Dünya standardı ise yüzde 1.5’tur. Biz kriz sonrasında yüzde 2 civarına geldik. Bu, aktif getirisi olarak yüzde 3 kazandığınızda, bunun 2’si masrafa giderken, 1’i de size kazanç olarak dönecek demektir.

Marjlar gittikçe daha da daralacak. Bu nedenle artık gerçek bankacılık uygulamalarını yapıyor olmamız gerekir. Bunu yapmazsak ayakta kalamayız. Bunun içinde komisyonlu işler, vadesiz kaynak, kurum ödemeleri ve bireysel hizmetler önemlidir. Biz bunu öngörerek 5 yıl önceden başlayarak bütün alt yapımızı eksiksiz olarak hizmete sunduk. Bunun yararını da kriz döneminde gördük.

Kriz süresince büyüdünüz. 70 şubenin yanı sıra, bir de Anadolu Kredi Kartları’nı satın aldınız. Gündemde yeni satın almalar var mı?

Şu anda bir software şirketinin satın alınmasıyla ilgili çalışmalar yürütüyoruz. Biz de şu anda bu şirketin yazılımlarını kullanıyoruz. Sözleşme imzalamak için bekliyoruz. İhalede en iyi fiyatı biz verdik. Yurtdışından banka satın alma görüşmelerimiz sürüyor.

5 yıllık planlardan söz ettiniz... Önümüzdeki 5 yıl için planlarınız neler?

Biz 1997’de bankamızı kurduğumuzda 5 yıllık bir plan yapmıştık. İlk 5 yılda bunları fazlasıyla gerçekleştirdik. Önümüzdeki 5 yılda Türkiye’nin GSMH’nin minimum 300 milyar dolara çıkması gerektiğini düşünüyoruz. Bankacılığında minimum olarak bu rakamı yakalaması gerekiyor.

Bu çerçevede plan yaptığımızda, biz bu dönemin sonunda yabancı bankaların payının yüzde 25-30 olacağını tahmin ediyoruz. Kalan yüzde 70’lik bölüm de 8-10 banka arasında paylaşılacak. Büyük bankaların payları biraz daha fazla olacaktır. Dolayısıyla, bizim de hedefimiz yüzde 5’i yakalamak. Yani, 15 milyar dolarlık aktif  ve 1,5 milyar dolarlık özvarlık rakamlarına ulaşmayı planlıyoruz.

Piyasalarda küçük çaplı kıpırdanmalar başladı. Faizler de düşüyor. Ancak ticari kredi tarafında hareketlenme yok...

Piyasalar artık kriz yorgunu. Bütün alımlarını, işlemlerini ve genişleme stratejilerini erteledi. Fakat hep aynı yerde kalırsanız, düşersiniz. Bu nedenle belli büyüklüklere ulaşma zorunluluğu vardır. Şu anda ticari kredi tarafından henüz büyüme başlamadı. Ancak, nispeten biraz daha pozitif bir eğilim görüyoruz.

Mart sonu verilerine göre, şu anda sektörde kredi-mevduat oranı yüzde 30,8’dir. Yani bankalar topladıkları 100 liralık mevduatın ancak 30-31 liralık kısmını kredi olarak ikraz ediyorlar. Bu, çok düşük bir seviye. Bu rakam 1998’de yüzde 75’lerin üzerindeydi. Şimdi hem bankacılık, hem de krediler küçüldü. 20 milyar dolarlık toplam kredi miktarı Türkiye için komik bir rakam.

Ancak IMF’nin yol haritası çerçevesinden yapılacak ve yapılmış olan reformların uygulamaya geçmesi konusunda bazı pozitif sinyaller var. Bunların kararlılıkla sürdürülmesi halinde, ki bu reçete acıdır, kredi taleplerinde de canlanma olur.

<b>Bireysel kredilere de ciddi anlamda talep yok. Bir hareketlenme var. Ancak, ilgi son derece az. Size göre vatandaş neyi bekliyor?

Bireysel kredi faizleri yüzde 4’lere düştü. Ancak, bu kullanımlara yansımadı. Bu iki şeyden kaynaklanıyor olabilir. Birincisi, insanların krizden çok ürkmesi, ikincisi ise faizlerde biraz daha düşüş beklemesi. Ama ben ikinci çeyrekten itibaren hareketlenmenin başlayacağını düşünüyorum. Üçüncü çeyrek yaz dönemi olması nedeniyle biraz durgun olabilir. Ancak, dördüncü çeyrekte kendini iyice gösterecek bir tüketim eğilimi olacak. Çünkü, tüketim yapmayan toplumun üretim dinamikleri çalışmaz.

“UCUZA SATILACAK MALIMIZ YOK”

Yabancı ya da yerli bir bankayla birleşme yönünde bir planınız var mı?

Dünyada birleşme ve satın alma süreçleri son derece yaygın. Biz önümüzdeki dönemde de bunun devam etmesini bekliyoruz. Hemen her ülkede çok ciddi konsolidasyonlar yaşandı, yaşanıyor. Yabancıların Türkiye pazarına karşı bir iştahları var. Bu görülebilir bir şekilde hepimize ulaşmış durumda. Bankacılık sektöründe faaliyet gösteren, her iyi kuruluş bu tür konulara muhatap.

Bu arada tasfiyede olan bankaların satışları gündemde. Bu çerçevede baktığınızda, bankaların aktif fiyatları, yani bankaların değerleri çok düşük. Yani aktifinizi çok ucuz elden çıkartmaya gerek yok. Eğer bu işi yapabiliyorsanız, sermayeniz yeterliyse, aslanlar gibi kendiniz yaparsınız. Ancak, yine de bu fikre kapalı değiliz. Doğru ortaklıklar, katkıyı her iki tarafa da sağlayacak şekilde olursa, tabii ki düşünülebilir.

Biz geçmişte Türk Ticaret Bankası’nı almayı düşünmüştük. O zaman yabancı bir bankayla birlikte bu bankayı inceledik. Bir takım sıkıntıları gördük ve olmadı. Şu anda kendi yapımız bir hayli büyüyor. Bizi daha büyütecek, daha farklı yerlere götürecek birlikteliklere tabii ki açığız. Ama şu an itibariyle ucuza satılacak malımız yok. Zaten şu anda aktif satmak için, bana göre hiç doğru bir zaman değil.

“YENİDEN YAPILANMA BİTMEZ”

Bankacılık sektöründeki yeniden yapılanma bitti mi? Bundan sonra sektörde nasıl bir gelişme bekliyorsunuz?

Bankacılık sektöründeki yeniden yapılanma süreci en gelişmiş ülkelerde bile devam ediyor. Bu nedenle Türkiye’de de bitmesi mümkün değil. Türkiye mali kesimde konsolidasyon sürecini beklenenden önce yaşadı. Bankacılık sisteminde 81 bankadan 57 tane kaldı. Bunların 15’i yabancı, 14’ü yatırım bankası. Rehabilitasyon sürecinde olan 3 kamu bankası ve TMSF bünyesinde de 4 banka bulunuyor. Sektördeki özel banka sayısı ise 21.

Bana göre barış zamanlarında ülkelerin orduları bankalardır. Bu, tarihteki çeşitli örneklerle de ispatlanmıştır.  Dolayısıyla, biz bankalara göz bebeğimiz gibi bakmalıyız. Çünkü, bütün ekonomik yapı, kaynakların akılcı dağıtımına dayanıyor. Bu ekonominin bütünü.

Organize piyasalar bankalarla yapılandırılmış. Bankacılık, toplumun bütün dinamiklerine alt yapı sağlıyor. Çünkü, bankaların kaynakları bir taraftan alıp, bir tarafa aktarmada düzenleyici bir görevi var. Para bizim hammaddemiz. Para alır, para satarız. Biz sattığımız malı, geri isteriz. Gelmediği zaman bu toplumun her kesimini etkiler. Çünkü pasifteki yükümlülüklerimizi karşılamak durumundayız. Bu çerçevede de ulusal bankacılığın üzerine titremek gerekir diyorum. Bu çerçevede 2002 yılının da yeniden yapılanma sürecinin devamı olacağını ve ancak 2003 yılının sonlarına doğru bu işin oturacağını düşünüyorum.

“AKTİFLER DÜZELTİLMEYE ÇALIŞILIYOR”

Bankalara sermaye aktarılması konusunda hazırlıklar var. Bu sektörü nasıl etkiliyor?

Kamuoyunda “Bankalara yardım edilecek, patronların cebine para konulacak” diye yanılgılar var. Pek çok kişi bu yanılgıya düşüyor. Oysa bankalarla ilgili yeniden yapılandırmanın gecikmesinin nelere mal olduğunu toplumun her kesimi görüyor. Şu anda sektörde ciddi bir denetim söz konusu. Hem bankaların kendi denetçileri, hem de BDDK’nın tayin ettiği denetçiler bankalarda inceleme yapıyor. Sanıyorum, bu çalışma Haziran ayı başında tamamlanmış olacak. Amaç, bankaların durumlarını net olarak ortaya koymak, sermaye yeterlilik rasyosuna göre bir plan oluşturmak.

Kanuna göre bankaların sermaye yeterlilik rasyosunun yüzde 8. Yani riskli aktiflerin sermayeye oranı yüzde 8 olacak. Diğer bir ifadeyle, her 100 liralık aktife, patronun cebinden en az 8 lira para koyması gerekiyor. 

Ancak, kriz dönemlerinde devalüasyon sabit getirili TL aktifler ve açık pozisyon bankaların zaten az olan sermayelerini yarı yarıya azaltmıştır. Dolayısıyla, bunun yeniden düzenlenmesi, toparlanması gerekiyor. Şu anda yapılmaya çalışılan da bana göre yerinde ve doğru bir uygulama. Ancak, kanunda, çok açık seçik olarak sermayeye katkı alması öngörülen bankalarla ilgili müeyyideler anlatılıyor. Bu da sektörde sıkıntı yaratıyor.

“Devlet para koyarsa yeni bir hissedar olacak, tüm bunlar toplum tarafından bilinecek. Bankaya olan güven sarsılacak” düşünceleri bankaları rahatsız ediyor. Bu nedenle de bankalar aktif yaratma kısmında daha çekimser davranıyor. Kredi gibi riskli aktifleri yaratmayıp sermaye yeterlilik rasyosunu daha yukarılara çekmeye çalışıyor. Böyle bir çaba reel sektörün çalışmasını bir hayli zorlaştırır.

<b>“TÜRKİYE’YE GİRMEK İSTEYEN ÇOK CİDDİ BİR KAYNAK VAR”

Yurtdışından yeni döndünüz. Yabancı yatırımcıların Türkiye’ye bakışı nasıl?

İhtiyatlı bir iyimserlik var. Açıkçası, dünyanın her yerinde faaliyet gösteren büyük bankaların bize neredeyse halılar sermesi ve bu birliktelikleri artırarak sürdürmesi bankamız açısından sevindirici. Tabii bunu sadece bankaya yüklemek doğru değil. Yabancıların en büyük paraları kazandığı gelişmekte olan pazar Türkiye’dir. Çünkü, Türkiye’deki potansiyel çok fazla ve buradan ciddi paralar kazandılar. Bunu yine yapmak istiyorlar.

Bize yaklaşımlardan anladığım kadarıyla, şu anda Türkiye’ye süratle girmek isteyen, nakit olarak çok ciddi bir kaynak var. Ancak, ithalat 53 milyar dolardan 40 milyar dolara düştü, buna karşın ihracat 27 milyar dolardan 31 milyar dolara çıktı. Dolayısıyla, çok fazla işlem yok ve piyasada likidite fazlası var. IMF ve Dünya Bankası kaynakları serbest bırakıyor. Dünyanın bize bakışı da oldukça pozitif.