Mikro Krediye Gireceğiz

Hasan Basri Göktan / Şekerbank Genel Müdürü  
 
Hasan Basri Göktan, Şekerbank’ın genel müdürü… Kriz sürecini yeniden yapılanma ve rekabet dönemine hazırlıkla geçirdiklerini söylüyor. Şube yapısından müşteri segmentasyonuna, kredi politikasından teknolojiye kadar her alanda değişim yaşadıklarını belirtiyor. “Şimdi atağa hazırız” diye konuşuyor ve bankasının iki kademeli hedefine dikkat çekiyor. “Yakın dönem hedefimiz ilk 10 banka arasına girmek. 3 yılın sonunda ise ilk 5 banka arasını amaçlıyoruz.” Ardından da yeni büyüme alanlarından biri olan “mikro kredi”ye yaz ayında başlayacaklarını açıklıyor.  
 
Şekerbank, “ne özel ne kamu” bankası olması özelliğiyle, Türkiye’de faaliyet gösteren, özgün nitelikteki birkaç bankadan biri. Kamu tüzel kişiliğine haiz olmasına rağmen, özel sektör serbestisine sahip. Bankalar Birliği’nin değerlendirmelerinde “özel banka” olarak yer alıyor.  
 
Bu özel banka, ekonomik krizi yeniden yapılanma fırsatı olarak değerlendirdi. Yeniden yapılanma süreci içinde sektörde aranan Basel II kriterlerine uygun bir yapılandırmayı da gerçekleştirdi.  
 
Bu süreçte tüm finans dışı iştiraklerini de elden çıkararak, finansal holding olma yolunda önemli bir adım attı. Sırada ise 50 yıllık Ankara’lı olan Şekerbank’ı İstanbul’lu yapma stratejisi var. İlk etapta bankanın önümüzdeki dönemde daha aktif olmayı planladığı bireysel bankacılık, dış ilişkiler, kredi pazarlama ve izleme birimlerini İstanbul’a taşıyan banka, 2005 yılı başında tüm birimleriyle İstanbul’a taşınmış olacak.  
 
Şekerbank Genel Müdürü Hasan Basri Göktan, taşınmayla birlikte yeniden yapılanmanın tamamlanacağını ve büyüme planlarını daha aktif harekete geçireceklerini söylüyor. Uzun vadede sektördeki ilk 5 banka arasında yer almayı hedeflediklerini, önümüzdeki 3 yıl içinde ise ilk 10 bankadan biri olacaklarını ifade ediyor. Yurtdışında hem banka satın alarak hem de şubeleşerek büyüyeceklerinin sinyallerini veren Göktan, yurtiçinde de mikro kredi işine gireceklerini söylüyor. Hasan Basri Göktan, Şekerbank’ın yeniden yapılanma sürecini ve önümüzdeki döneme ilişkin hedeflerini Capital’e anlattı:  
 
Şekerbank, geçtiğimiz dönemde ciddi bir yeniden yapılanma sürecinden geçti. Yeniden yapılanmaya neden gerek duyuldu?  
 
Yeniden yapılanmaya gerek duymamızın nedeni, bankaların canlı bir organizma olmasıdır. Her canlının kendisine bakım yapması gibi, mutlaka bankaların da, değişen çağın şartlarına ayak uydurması gerekiyor. Bildiğiniz gibi, 2001 krizi, Türkiye’de, özellikle mali kesimde pek çok şeyi değiştirdi. Değişen şartlara da mali sistemin uyum sağlaması gerekiyordu. Dünyada bankacılıkla ilgili yeni bir akım var; buna Basel II kriterleri deniyor.    
 
Ekonomi değişti, üretimle birlikte tüketici eğilimleri değişti. Reel sektör krizden etkilendi. Bu şartlarda, mali kesimde rekabet oluşacaksa, yapının da yenilenmesi gerekiyordu. Yeniden yapılanma kararını krizden önce almıştık. Ama kriz bize bu fırsatı fazlasıyla yarattı. Zaten önemli olan krizlerden fırsat yaratabilmektir. Biz de bunu yaptık.  
 
Söz konusu çalışmalarla ilgili bilgi verebilir misiniz?  
 
A’dan Z’ye her şeyi değiştirmeye çalıştık. Önce, bankanın teknoloji altyapısını tamamen yeniledik. Burada hem yazılım hem donanım anlamında Compibank adlı, İsrail kökenli bir programı kullandık. Bankanın fon yönetimi kısmında da yeniden yapılanmaya gittik.  
 
Krediler sistemini 3 bölüme ayırdık. Böylece, pazarlama, krediler ve takip fonksiyonları şeklinde yeni bir oluşum yaptık.  
 
Modern bir iç denetim ve  risk yönetimi izleme merkezi kurduk. Bu iki sistem Basel II kriterlerinin içinde de var. Ardından insan kaynaklarımızı yoğun bir eğitime ve değişime tabi tuttuk. Organizasyon yapısını tamamen değiştirdik. Yeni yapıya göre, iş akışları, görev dağılımı ve iş analizleri yapıldı.  
 
Bu arada şubelerimizi gözden geçirdik. Kapanan bankalardan yeni şubeler alarak, şube sayımızı artırdık. Sonuçta şube sayımız 160’dan, 197’ye çıktı.  
 
Geçen yılı nasıl geçirdiniz? Bilanço büyüklüğü, mevduat ve kredi miktarı, sermaye rasyosu  gibi rakamsal büyüklükleriniz konusunda bilgi verir misiniz?  
 
Geçen yılı çok iyi geçirdik. Bilanço büyüklüğümüzü bir önceki yıla göre, özkaynaklarımızdan arttırdık. Özellikle özkaynaklarımızı yüzde 100 büyüttük. Kârlılığımızı bir önceki yıla göre 4 kat arttırdık ve 59 trilyon liraya çıkardık.  
 
Kâr payı dağıtmadık, sermayemizi güçlendirmek için olağanüstü yedeklere attık. Çünkü, bankacılıkta sermaye gittikçe önem kazanıyor. Özkaynak kârlılığımız, Türkiye’deki bankalar arasında ilk sıralara yükseldi. Geçen yıl, bankacılık sektörünün krizin maliyetlerini telafi ettiği bir yıl oldu. Sermaye rasyomuz şu anda yüzde 17,5 civarında. Mevduat miktarımızda yüzde 40’lık bir artış oldu. Kredi miktarımız, bir önceki yıla göre yüzde 100 arttı. Portföydeki Hazine bonosu miktarımız yüzde 60-70’lerdeyken, yüzde 40’lara düştü. Tüketici kredilerinde de ciddi bir artış yakalamayı başardık.  
 
Banka olarak 2004 yılını nasıl tamamlamayı planlıyorsunuz?  
 
Bu yıl hedefimiz, enflasyon artı 15 puan kadar büyümek. Bunu söylerken, hem tüm krediler hem mevduat hem de aktif büyüklüğümüzden bahsediyorum. Bu da yüzde 30 civarında büyümeye tekabül ediyor.  
 
Yıl sonuna kadar 220 bin olan bireysel müşteri sayısını, 500 bine çıkarmayı istiyoruz. Müşteri sayımız, 95 bini küçük orta ölçekli işletme olmak üzere 430 bini buldu. Amacımız, yıl sonuna kadar bu müşterilerimizin tamamını aktif hale getirmek.  
 
Mevcut müşteri segmentasyonunuz hakkında bilgi verir misiniz? Kimler Şekerbank’la çalışıyor? Bundan sonra kimlerle çalışmayı planlıyor?  
 
Bankamızda daha önce bir müşteri segmentasyonu yoktu. Yeniden yapılanmayla birlikte müşteri segmentasyonu yaptık. Bu, hiçbir zaman mevcut müşterilerimizi bıraktığımız anlamına gelmiyor.  
 
Bu ayrımı bölgesel düzeyde gerçekleştirdik. Örneğin, 15 milyon dolardan fazla cirosu olan müşterilerimiz belli şubelerimizle çalışacak. Daha altında, küçük ve orta ölçekli ticari müşterilerimizi daha değişik şubelerimize yönlendirdik. Ama tüm şubelerimizde bireysel bankacılık olacak.  
 
Mevcut müşteri segmentasyonuna baktığımızda, bizde ağırlıklı olan KOBİ’ler ve bir de taahhüt sektörü öne çıkıyor. Taahhüt sektöründe, 2,5 katrilyona varan bir teminat mektubu portföyümüz var. Taahhüt sektörünün en büyük portföyünü biz tutuyoruz. Bundan sonrası için de hedefimizi, küçük işletmeler, bireysel ve taahhüt sektörü olarak belirledik.  
 
Bu hedef kitleye ulaşmak için nasıl bir çalışma yapacaksınız?  
 
Anadolu’daki şube ağımız çok yaygın. Şube bazında pazarlama birimlerimiz, birebir müşteri odaklı yüz yüze iletişim kuracaklar. Şu anda bunu yapıyoruz.  
 
Kredi kartlarında nasıl bir strateji izleyeceksiniz?  
 
Biz de kredi kartlarında, çok yakında taksitli karta geçiyoruz. Taksitli kart yapmadığınız zaman, kredi kartları pazarında daralma var. Gerçi taksitli işyerleri, kredi kartlarının henüz yüzde 5’ini oluşturuyor. Burada primli sistemle, direk satış ekipleri kurduk. Burada müşteri hedefimiz, belirli bir düzenli geliri ve borç ödeme alışkanlığı olan, standart bir yaşamı olan kesimi hedefliyoruz.  
 
Kurumsal ve ticari bankacılıkta nasıl bir çalışma yapıyorsunuz? Bu alandaki faaliyetleriniz büyütmek için nasıl bir çalışma yürüteceksiniz?  
 
Orada da müşteri bazında bir segmentasyona gittik. Şu anda İstanbul’da 3, Ankara ve İzmir’de de 1’er kurumsal şube oluşturduk. Ciroları 15 milyon doları aşan müşteriler, bu şubelerle çalışacaklar. Burada şubelerin her türlü ihtiyaçlarına yönelik uzman eleman bulunacak ve bütün ihtiyaçları buradan götürülecek. 60 şubemizi bireysel şube olarak ayırdık, geriye kalan 110 şube de, ticari şube olarak hizmet verecek.  
 
Şekerbank’ın kurulmasında şeker pancarı üreticilerinin payı bir hayli büyük. Bu kesime özel hizmetleriniz var mı?  
 
Bu banka şeker pancarı üreticilerinin geçmişteki birikimleriyle kurulmuş. Bu nedenle ortaklarımıza, şeker pancarı üretim safhasında, piyasa faizinin altında temlik kredisi veriyoruz. Üreticiler de, şeker pancarını teslim edip, ürün bedellerini aldıktan sonra bu borçları kapatıyorlar.  
 
İştiraklerinize ilişkin orta ve uzun vadeli hedefleriniz neler? Şekerbank yeni yapısıyla bir finansal holding olarak görülebilir mi?  
 
Biz aslında, finansal bir holdingiz. Ben 10 yılı aşkın süredir, burada genel müdürlük yapıyorum. Burada göreve başladığım gün hedefim, finans dışında olan her şeyden çıkmaktı. Geçen dönem bunu uyguladık ve bugün iştiraklerimizin yüzde 95’i finans sektörü içerisinde. Finans sektörü dışında faaliyet gösteren tek şirketimiz Tarpan. Bu şirket bizim gayrimenkul değerlendirmelerimizi yapıyor.  
 
Finansa ilişkin yeni iştirakler kurduk. Şu anda Şeker Yatırım Menkul Kıymetler, Şeker Finansal Kiralama,  Şeker Factoring Hizmetleri, Kıbrıs’ta bir off-shore bankamız ve bir yerli limited şirkete sahibiz. Ayrıca, bir de gayrimenkul değerlendirme şirketimiz var. Bunların tamamı 3 ya da 5 yıllık, yeni kurulmuş, kârlı şirketler. Finansın her kesiminde, yatırımda, leasing ve yurt dışı bankacılıkta faaliyetleri olan  bir grubuz.  
 
Yurtdışında büyüme planlarınız var mı?  
 
Türkiye’nin gelişen ticareti, ihracatı ve yurtdışında odaklanması neredeyse, biz oraya ağırlık vermek istiyoruz. Şu anda Türkiye, Orta ve Batı Avrupa’ya, Balkanlar’a  ağırlık veriyor. Biz de Arnavutluk’ta bir bankaya yüzde 20 hisseyle ortak olduk. Yakın gelecekte, Suriye ve Rusya’da bu yönde girişimlerimiz olabilir. Bir yurtdışı şube açmak istiyoruz. Biz bölgesel bir banka olmak istiyoruz.  
 
Yeni alanlara girmeyi planlıyor musunuz?  
 
Bizim için ve Türkiye için zamanı var. Biz mikro krediler diye bir alana girmek istiyoruz. Türkiye’de böyle bir potansiyel var. Hala bankayı ve banka cüzdanını, kredi kartını  tanımayan birçok insan, kayda girmemiş binlerce işletme var. Evinde örgü örüyor, kanarya yetiştiriyor, besicilik yapıyor. Biz bunlara ulaşmak istiyoruz. Hatta bir yabancı grupla bu konuda görüşüyoruz. Onlar bu işe 10 ile 20 milyon dolarlık bir fon koyacaklar.  
 
Bu işin altyapısını yaz sonunda oluşturacağız ve sonbaharda başlayacağız. Bu yüz yüze olacak bir iş, bu hizmeti satacak kişi, pazarlama uzmanı olacak. Bugün 10 şube, 25 müşteriden, 10 şube 300 müşteriye büyüyecek. Bu işi Hindistan çok yaygın yapıyor, ama oradaki rakamlar küçük. Biz bu desteği, bin dolarla 10 bin dolar arasında düşünüyoruz.  
 
“ORTAKLIĞA SICAK BAKIYORUZ”  
 
Büyümek için yabancı ya da yerli ortaklığa nasıl bakıyorsunuz?  
 
Bu sadece bizim değil, bütün bankaların gündeminde. Bankacılık bir sermaye işidir. İki türlü büyüyebilirsiniz; ya cebinizden para koyacaksınız ya da birisi getirip para koyarak ortak olacak. Buna sektör açık bakıyor, biz de açık bakıyoruz. Önemli olan uygun ortağı, uygun zamanda ve uygun şartlarda bulabilmek.  
 
Şunu da vurgulamak istiyorum, sektörün tamamının  yabancı sermayeye geçmesi de uygun bir şey değil. Belirli oranlara gelmesinde fayda var, ama bu oran yüzde 50’leri geçerse, bu olumsuz  olur. Önemli olan bankaların, gelişen sanayiye katkı sağlamasıdır. Artı mudilerin mevduatlarını ve işlemlerini de koruması lazım. Genelde yabancı bankaların bu işlerden uzak durduğunu izliyoruz. Bir de Türkiye’de toplanan kaynakların yine, Türkiye’de değerlendirilmesinde fayda var. O ölçünün iyi konması lazım. Bankacılıktaki rekabeti de bozmamak lazım. Örneğin, İtalya’da hiçbir bankanın piyasada yüzde 20’nin üzerinde payı olamıyor.  
 
“HEDEFİMİZ İLK 5 BANKA ARASINA GİRMEK”  
 
Orta ve uzun vadeli hedefleriniz neler? 5 yıl sonra Şekerbank’ı sektörün neresinde göreceğiz?  
 
Uzun vadeli hedefimiz, bankamızı, ilk 5 banka arasına sokmak. Bunu yaparken de gelişen sanayi ve ticareti destekleyecek, geçmişe özgün yapısını ve özelliklerimizi koruyacak, KOBİ ve yeni gelişen sektörleri teşvik edeceğiz. 3 yıllık hedefimizde de, aktif büyüklükte, mevduatta, kârlılıkta, şube sayısında ve operasyonel işlem kârlılığında, dış işlemlerde ilk 10 banka arasına girmek var.  
 
Bu hedeflere ulaşmak için de tespit ettiğimiz stratejilerimiz var. Bir defa kaliteli insan istihdam edeceğiz. Teknolojinin bütün imkanlarını ve rekabet avantajlarımızı kullanacağız. Sermayemizi artıracağız, gerekirse yeni birleşmeler ortaklıklar yapacağız.  
 
Rekabet avantajından şunu kastediyorum. Bankacılık, bir birikim ve lisans işidir. Biz bir markayız ve 50 yıllık bir geçmişimiz var. Üstelik defosu olmayan bir bankayız. Kötü deneyimimiz yok. Bunu piyasada kullanmak istiyoruz.  
 
Bankamızın çok ortaklı olması ve bir sermaye grubunun bankası olmaması da bir avantaj. Şu anda bankamızın yüzde 30’u halka açık. Çalışanların yüzde 43’ü de sandık vasıtasıyla dolaylı olarak ortaklar. Geri kalan ortaklarımız da pancar kooperatifleri ve şeker fabrikaları. Burada herkes kendisine de çalışmış oluyor. Biz bu motivasyonu da kullanıyoruz.    
 
“BANKACILIKLA TANIŞMAYAN KOBİ VE BİREYİ HEDEFLİYORUZ”  
 
Peki bu yapılanmadan sonra Şekerbank’ta neler değişti?  
 
Biz şu anda, küçük orta ölçekli işletmelere, daha önce bankacılıkla tanışmayanlara, küçük kredilere ve bireysel bankacılığa odaklandık. Bu değişim, Şekerbank’ın köklü geçmişine ve sermaye tabanına uygun bir değişim oldu. Çünkü, Şekerbank’ın 50 yıllık geçmişinde, tecrübe ve güven yatıyor. Şekerbank, Türkiye’de küçük sermayelerin birleşerek, arkasından bir grup ya da patron olmadan yaşayan tam halk holdingi ve tamamen profesyonellerce yönetiliyor. Bu bizim için rekabet avantajı diye düşünüyoruz. Geçmişten aldığımız gücümüz ve güvenimizle, çok ortaklı sermaye yapımızla, yine geçmişte izlendiği gibi istikrarlı faaliyetlerimizle, yeni ve hızlı Şekerbank’ı sunuyoruz.  
 
“GENEL MÜDÜRLÜK 2005’TE İSTANBUL’DA”  
 
Genel müdürlük ne zaman İstanbul’a taşınacak? Banka olarak neden böyle taşınmaya gerek duydunuz?  
 
İstanbul’a taşınma kararını, yeniden yapılanmanın içinde 2000 yılında aldık. İstanbul, yeniden yapılandırma sürecinin son halkası. Birimlerimizi yeniden kurarken, büyük çoğunluğunu da,  İstanbul’da kurduk. Şu anda, bütün birimleriyle bireysel bankacılığımız, kredi pazarlama ve izleme birimlerimiz, dış ilişkilerimiz İstanbul’da faaliyet gösteriyor. İstanbul bir ticaret ve finans merkezi…  
 
Hem iş ilişkilerini geliştirmek hem de pazara yakın olmak açısından, bu yapının içinde olmamız gerekiyordu. Şu anda orada orta ölçekte bir genel müdürlük oluştu. Temmuza kadar da Hazine birimimizi götüreceğiz. Yıl sonuna kadar taşınma işi bitmiş olacak. Taşınma işlemi, 350-400 kişiyi kapsıyor ancak bunlardan belki 50 ile 100 kişi gelemeyecek.