- Anasayfa
- Finans
- Bankacılık
- Şampiyonlar Ligi’nden Bankacılara Dersler
Şampiyonlar Ligi’nden Bankacılara Dersler
Dr. Reinhold Leichtfuss / McKinsey&Company Frankfurt Ofisi Direktörü Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi McKinsey, bankacılık sektörü için çok önemli bir araştırmayı henüz tamamladı. Bun...
Dr. Reinhold Leichtfuss / McKinsey&Company Frankfurt Ofisi Direktörü
Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi McKinsey, bankacılık sektörü için çok önemli bir araştırmayı henüz tamamladı. Bunun için 100 bankayı araştırdı, bunlardan 9’unu üstün başarılı bulup, “Şampiyonlar Ligi”ne kapsamına soktu. Çalışmayı yürüten Frankfurt ofisi direktörlerinden Dr. Reinhold Leichtfuss, “Bireysel Bankacılıkta Mükemmelliğe Ulaşmak” adlı araştırmanın, dünyanın dört bir yanındaki bankalar için kritik dersler içerdiğini söylüyor. Ona göre, her tipte banka, bu araştırmadan mesaj alıp, stratejisini gözden geçirebilir.
Son yıllarda bireysel bankacılık alanında yaşanan kıyasıya rekabet nedeniyle her banka rakiplerinden sıyrılmak için ince hesaplar yapıyor, en doğru stratejiyi bulmaya çalışıyor. Çünkü, müşteri artık daha sofistike ve değerli…Onları elde tutabilmek için memnun etmek şart. Bu keskin rekabet sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada geçerli.
Dünyanın saygın danışmanlık şirketlerinden McKinsey, 1998-2001 yılları arasında dünya çapında 100 bireysel bankayı kapsayan bir araştırma yaptı. Bu araştırma sonucunda tüm dünyadaki bireysel bankacılık uygulamalarının bir fotoğrafını çekti ve en iyi uygulamaları saptadı.
Bu 100 banka arasından 9’u üstün başarılarıyla sıyrılarak “Şampiyonlar Ligi” denilen grubu oluşturdu. Bu araştırmada 60’dan fazla danışman çalıştı. Çalışmayı ise McKinsey Frankfurt ofisi direktörlerinden Dr. Reinhold Leichtfuss yönetti. Bu araştırmanın sonuçları onun editörlüğünde “Bireysel Bankacılıkta Mükemmeliğe Ulaşmak” (Achieving Excellence in Retail Banking) adıyla kitaplaştırıldı. Reinhold Leichtfuss ile Capital özel olarak görüştü ve ortaya bireysel bankacılıkta başarının sırlarını ortaya koyan bir çalışma çıktı:
Araştırmanın kapsamı
Araştırma kapsamında, farklı ülkelerden bireysel bankacılık ile uğraşan 100 kuruluş analiz edildi. İncelen kuruluşların çoğu Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’dandı ama gelişmekte olan ülkelerde de inceleme yaptık. Bu çalışmada bireysel bankacılıkta başarıyı yakalamak için önemli olan hem kantitatif hem de organizasyonel faktörleri derinlemesine araştırdık.
1998 – 2001 dönemini kapsayan bu çalışma sonucunda, 9 bankanın diğerlerinden çok daha üstün başarı sağladığını gördük. Bu 9 bankanın isimlerini saymak gerekirse: Banco Popular Espanol, UniCredito Italiano, Svenska Handelsbanken, Fifth Third, Banca Fideuram, Banco Commercial Portugues, Royal Bank of Scotland, Citibank PK.
Bu bankaları maliyet/gelir oranları, fiyat seviyeleri, müşteri başına kaç ürün sattıkları, byüme hızları gibi ekonomik göstergeler açısından mercek altına yatırdık. Ayrıca, kurumsal liderlik, pazarlama ve satış yetenekleri, dağıtım etkinlikleri, iş süreçleri verimliliği ve kredi –risk yönetme yetenekleri gibi 5 temel başlıkta tam 32 kriter bazında değerlendirdik.
Sonuçta “Şampiyonlar Ligi” dediğimiz bu 9 bankanın diğerlerine açık ara fark attığını gördük.
“Şampiyonlar Ligi’nin farkı
“Şampiyonlar Ligi” olarak adlandırdığımız bu gruptaki 9 banka, zor zamanlarda bile önemli büyüklükte kâr elde edebiliyor. Mükemmel müşteri hizmeti sunarken maliyet/gelir oranlarını düşük tutmayı diğerlerinden çok daha iyi başarıyor. Kimi durumda maliyet/gelir oranları yüzde 50’nin altına bile inebiliyor.
Şampiyonlar ligindeki 9 bankanın büyüme hızı, diğerlerinden çok daha yüksek. Yılda yaklaşık yüzde 10, hatta daha üzerinde büyüme hızı yakalayabiliyorlar. Çapraz satış konusunda başarılılar. Bu sayede müşteri başına sattıkları ürün sayısı ülke ortalamalarının çok üzerinde. Performans kültürünü tüm organizasyonlarına benimsetmi�� durumdalar.
En iyi performans gösteren bu bankaları diğerlerinden ayırt eden en önemli özellik, her kademede güçlü bir kurumsal liderlik yapısına sahip olmaları. Karnelerindeki “vizyon ve strateji” notları da yüksek. Pazarlama ve satış açısından bakıldığında ise müşteri segmentasyonu, fiyatlandırma, marka yönetimi, satış ve hizmet kültürü gibi açılardan kuvvetli oldukları görülüyor.
Bu bankaların kredi kayıpları diğerlerinden çok daha düşük. Dağıtım kanalları daha etkin. Ve şampiyonlar ligindeki bankaların çoğu son 10 – 12 yıldır yüksek performanslarını sürdürüyorlar. Ama UniCredito bu lige son 4 yılda girdi. Yani şampiyonlar ligi herkese açık.
Başarının üç temel formülü
Bu bankaların izledikleri stratejiler, yetenekleri ve odaklanma çabalarında kimi benzerlikler olmasına rağmen, hepsinin stratejisinin formülü farklı. Ancak, biz üç temel strateji ve bunların altında odaklanılan 7 özel konu belirledik. Yani başarılı stratejilerin ana hatlarından yola çıkarak üç değişik “başarı formülü” oluşturduk.
Birinci grupta, stratejisini “ürün” veya müşteri segmentine odaklanma” üzerine kuran bankalar var. Bu gruba Bank of Fideuram’ı örnek verebiliriz. Bu banka yüksek gelirli, varlıklı müşterilere odaklanan ve bu amaçla 4 bin girişimci ruhlu, satış odaklı finansal danışman ekibi kurdu. Danışman ekibi motive etmeyi ve müşterileri memnun etmeyi başardı. Müşteriler düşük katma-değerli işlemler için online kanallara ve çağrı merkezlerine yönlendirildi.
Citibank Amerika ve Citibank Almanya ise “ürün odaklı stratejiyle” zirveye ulaşanlardan. Citibank’ın çok geniş bir ürün yelpazesi olmasına rağmen, 2001’de bankanın gelirlerinin ve kârının yüzde 80’i tüketici finansmanı ve kredi kartı işinden kazanılıyordu. Böyle az sayıda ürüne odaklı bir strateji, Citibank’ın iş süreçlerinin verimliliğini artırmasını kolaylaştırdı. Banka iş süreçlerini, risk yönetimini, fiyatlandırma ve tüketici kredileri konusunda çok verimli çalışmaya başladı. Bu amaçla yüksek teknolojiden, otomasyondan faydalandı. Risk maliyetlerini azalttı, kredi kararlarını hızlandırdı ve etkin yönetim uyguladı.
Performans ve yönetim odaklı strateji
Başarının bir diğer farklı formülü olan “güçlü bir yönetim ve performans kültürü” ile zirveye çıkan bankalar, gelirlerindeki büyüme, büyüme ve verimlilik dengesi, üstün maliyet avantajı konularında diğerlerine fark atıyorlar.
Örneğin, “gelirlerini büyütme” konusunda iddialı ve iyi bir örnek olan Banco Comercial Portegues, bu modelin en önde gelen savunucularından. Yatırım fonları, hayat sigortası, mevduat ve konut kredisi gibi birden fazla alanda pazarda iddiasını sürdürerek başarıyı yakaladı.
UniCredito Italiano ve Royal Bank of Scotland ise “büyümeyi, verimlilik kavramıyla dengeleyerek” parladılar. Royal Bank of Scotland son olarak NatWest ile birleşerek sinerji yarattı ve maliyetlerini hızla daha da düşürdü.
“Maliyet kontrolü” konusuna odaklı başarısıyla dikkat çeken bankalar arasında Lloyds TSB özellikle 1990’lı yıllarda öne çıkıyordu. Son zamanlarda ise Santander Central Hispano adlı banka gelirlerinden fedakarlık etmeksizin maliyetlerini çarpıcı biçimde düşürdü.
Bütün bu saydığımız bankalar sundukları değerleri ve hedef müşteri kitlelerini iyi buluşturmayı da ihmal etmediler.
Bölgesel bankaların etkileyici politikaları
“Bölgesel bankalar için uygun strateji modeli nedir?” sorunun yanıtını araştırma sonuçlarında keşfettiğimiz “üçüncü başarı formülü” çok güzel veriyor.
Günümüzde bölgesel bankaların çoğunun kaybolup gitme tehdidiyle karşı karşıya olduğu bir gerçek. Hata yaparak, rekabette yenik düşerek veya daha büyük bir banka tarafından satın alınarak yok olabilirler. Ama bu onlar için kaçınılmaz bir kader değil.
Yaptığımız araştırmanın sonuçları, eğer yerel bilgi birimlerini ve popülerliklerini sağlam bir satış-pazarlama ve performans kültürüyle birleştirebilirlerse, çok başarılı olabileceklerini gösteriyor. “Şampiyonlar Ligi’nde yer alan Fifth Third ve Svenska Handelsbanken, bu tip bir bölgesel stratejiyle zirveye oturdu. Bu bankalar kendi toplumlarındaki müşterilere en iyi hizmeti mümkün olan en düşük maliyetle sunmayı hedeflediler. Müşteri tatmini açısından yüksek performans sergilediler.
Svenska Handelsbanken, yerel kültüre ve müşteriye yakınlığa önem verdi. Şubelerine kendi pazarlama bütçelerini belirleme ve büyük müşterilerini yönetme yetkisi tanıdı. Bu çok verimli bir seçim olmasa da girişimciliği beslediği için bankayı atağa geçirdi. Fifth Third ise çok sayıda küçük bankayı satın aldı ve onlara operasyonel özgürlük tanıdı. Kendi yerel pazarlarında kendi yaklaşımlarıyla davranmalarına izin verdi.
TÜRK BANKALARI İÇİN EN UYGUN MODEL HANGİSİ?
Türkiye gibi gelişmekte olan pazarlar için en uygun modeller hangileri?
Sanıyorum, Türkiye’deki bireysel bankalar için başarılı bölgesel bankaların modelleri daha uygun. Fifth Third, Banco Popular ve Svenska Handelsbanken gibi bankaların iş modellerini inceleyebilirler.
UniCredito ve Svenska Handelsbanken adlı bankaların modelleri sizce Türkiye için uygun mu?
Elbette, UniCredito’da Türk bankaları için çok iyi bir örnek olabilir. Neden olmasın? Ancak, tek bir bankanın uygulamasını bire bir örnek göstermek doğru olmaz. Çünkü, her banka için başarı formülü farklıdır. Türk bankaları kendi kuvvetli ve zayıf yönlerini iyi analiz etmeli. Ardından bu başarılı modelleri inceleyerek kendilerine özgü bir başarı formülü geliştirmeliler. En doğrusu bu.
“TÜRKİYE’DE İYİ BANKALAR VAR AMA DÜNYA KLASMANINA
ÇIKMAK LAZIM”
Sizce Türkiye’deki bireysel bankaların güçlü ve zayıf tarafları neler?
Geçtiğimiz 2 yıl içinde Türk bankaları çok zorlu bir ortamdan geçtiler. Her açıdan zorlandılar. Bununla birlikte bazı Türk bankaları gerçekten iyi müşteri ilişkileri geliştirdikleri, farklı müşteri segmentleri için farklı iş sistemleri oluşturdukları için bu zor günleri atlatmayı başardı. Bu zor günlerde verimlilik konusunda oldukça yaratıcı yöntemler buldular.
Türk bankaları ürünler konusunda yenilikçi bir tutum içinde. Örneğin, kredi kartlarının geliştirilmesi konusunda çok iyi performans gösterdiler. Hem kredi kartı satış teknikleri konusunda iyiler hem de kredi kartına taksit seçeneği sunma gibi uygulamalarda. Ancak, hedef belirleme, insanları motive etme ve onlara yüksek performans göstermeleri için gerekleri olanakları sunma konularında eksikleri var.
En çok hangi bankayı beğeniyorsunuz?
McKinsey’in politikaları gereği bu sorunun cevabını bir gazeteciye vermem mümkün değil. Ama müşterilerimize düşüncelerimizi açıkça söylüyoruz.
Türkiye’de müşteri ilişkileri, pazarlama, dağıtım kanallarının yönetimi veya başka konularda başarılı bulduğunuz bankalar var mı?
Elbette Türkiye’de iyi kuruluşlar, iyi takımlar var. Ancak, dünya klasmanına çıkmak ve Şampiyonlar Ligi’ne katılmak farklı bir şey. Ama biz her bankanın yeni zirvelere tırmanmayı öğrenebileceğini düşünüyoruz.
BİREYSEL BANKACILIKTA GELECEĞİN TRENDLERİ
DAHA SOFİSTİKE MÜŞTERİ Müşteriler daha sofistike hale geliyor. Her geçen yıl daha iyi hizmet bekliyorlar ve bu nedenle tüm bankaları karşılaştırıyorlar. Dolayısıyla, bankaların kâr marjları üzerindeki baskı giderek artıyor.Bankaların bu ortamda ayakta kalabilmeleri için rekabet yeteneklerinin belli bir seviyede olması şart. Sağlam bir satış kültürüyle, kârlı bir hizmet işletmesinin kuralları el ele olmalı.
YENİ TEKNOLOJİ KULLANIMI Bankacılıkta önümüzdeki dönemde yeni kanalların ve yeni teknolojilerin test edileceğini, deneneceğini göreceğiz. Geçtiğimiz 10 yıl içinde yeni teknolojilerle içli –dışlı olan yeni nesil artık yavaş yavaş banka müşterisi olabilecek yaşa geliyor. Önümüzdeki yıllarda bu genç insanların mobil bankacılık, internet bankacılığı ve diğer interaktif hizmetleri günümüzün banka müşterilerine göre çok daha fazla kullandığını göreceğiz. Çabuk davranan ve ilk olabilen bankalar avantaj kazanacak, öne geçecek.
RİSK YÖNETİMİ VE OUTSOURCING Önümüzdeki dönemde risk yönetimi konusunun önemi artacak. Bankalar arasında bazı işlerini deniz-aşırı ülkelere outsourcing yoluyla yaptırma eğilimi çok daha fazla güçlenecek. Şu anda bile ABD ve İngiltere merkezli bankalar BT konusunda önemli miktarda işi Hindistan’da yaptırıyorlar. Avrupa’daki diğer ülkelerin bankaları da yakında bu olanakları kullanmaya başlayacak.
KONSOLİDASYONA DEVAM Öyle sanıyorum ki orta vadede Avrupa Bankaları’nda daha fazla konsantrasyon göreceğiz. Avrupa’da ulusal çapta hala konsolidasyonlar yaşanabilir. Avrupa pazarında fiyatlar ve ürünlerde bir ortak noktada buluşacak. Bu gelişmeleri önümüzdeki 2 yıl içinde değil ama daha daha sonra göreceğiz.
YÜKSEK GELİRLİLERİ HEDEFLEMEK NE KADAR DOĞRU?
Bireysel bankacılık alanındaki herkes yüksek gelirli bireyleri hedefliyor. Bu konuda sizin araştırmalarınız ne gibi bulgular içeriyor?
Özellikle Avrupa ülkelerinde bankaların neredeyse hepsi varlıklı, yüksek gelirli müşterilere hizmet sunmak istiyor. Bu durum da kâr marjları üzerinde bir baskı yaratıyor. Önümüzdeki 5 yıl içinde bu segmentin geçmişte olduğu gibi kârlı olmaya devam edeceğini kimse garanti edemez. Bu nedenle çok sayıda banka bir yandan tüm segmentlere hitap etmeye çalışırken, bir yandan da varlıklı kesime iyi hizmet sunmayı hedefliyor. Citibank’ın Almanya’daki operasyonu bu stratejiyi iyi uygulayan bir banka.
Türkiye’de varlıklı müşteri segmentine girenleri nasıl tanımlarsınız?
Bireysel bankalar, Türkiye’de geniş bir kesimi kapsamaya çalışıyor. Yüksek gelirli gruplara hizmet sunma çabalarında artış görüyorum. Bu da bu gurupların yüksek kâr bırakmasından kaynaklanıyor. Türkiye’de 17 yaşın üstünde bankacılık müşterisi olabilecek tipte olan ve gelir piramidinin ilk yüzde 5’i belki yüzde 7’sinde yer alan gruba varlıklı insanlar diyebiliriz. Gelir piramidinin ilk yüzde 1’lik dilimindeki insanlar ise “özel bankacılık” müşterileri grubuna girer. Onları bireysel bankacılık müşterilerinden ayrı değerlendirmek gerekiyor.
Alt ve orta gelir gruplarına hizmet sunarak kâr etme şansı var mı ? Bu soruyu hem Türkiye hem de dünya için soruyorum.
Elbette mümkün. Ancak, risk yönetimi konusunda başarılı olmanız gerekiyor. Siz müşterinize kredi satabiliyorsanız ve karşılığında aldığınız risk için mantıklı bir marj elde edebiliyorsanız sorun çıkmaz. Araştırmayı yaparken kitle pazarına (mass market) yönelik çalışan ve otomasyon ve ATM gibi self-service uygulamalara ağırlık vererek başarıyı yakalayan bankalar gördük. Böylece geniş kitlelere düşük maliyetle hizmet sunabiliyorlardı.
Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi McKinsey, bankacılık sektörü için çok önemli bir araştırmayı henüz tamamladı. Bunun için 100 bankayı araştırdı, bunlardan 9’unu üstün başarılı bulup, “Şampiyonlar Ligi”ne kapsamına soktu. Çalışmayı yürüten Frankfurt ofisi direktörlerinden Dr. Reinhold Leichtfuss, “Bireysel Bankacılıkta Mükemmelliğe Ulaşmak” adlı araştırmanın, dünyanın dört bir yanındaki bankalar için kritik dersler içerdiğini söylüyor. Ona göre, her tipte banka, bu araştırmadan mesaj alıp, stratejisini gözden geçirebilir.
Son yıllarda bireysel bankacılık alanında yaşanan kıyasıya rekabet nedeniyle her banka rakiplerinden sıyrılmak için ince hesaplar yapıyor, en doğru stratejiyi bulmaya çalışıyor. Çünkü, müşteri artık daha sofistike ve değerli…Onları elde tutabilmek için memnun etmek şart. Bu keskin rekabet sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada geçerli.
Dünyanın saygın danışmanlık şirketlerinden McKinsey, 1998-2001 yılları arasında dünya çapında 100 bireysel bankayı kapsayan bir araştırma yaptı. Bu araştırma sonucunda tüm dünyadaki bireysel bankacılık uygulamalarının bir fotoğrafını çekti ve en iyi uygulamaları saptadı.
Bu 100 banka arasından 9’u üstün başarılarıyla sıyrılarak “Şampiyonlar Ligi” denilen grubu oluşturdu. Bu araştırmada 60’dan fazla danışman çalıştı. Çalışmayı ise McKinsey Frankfurt ofisi direktörlerinden Dr. Reinhold Leichtfuss yönetti. Bu araştırmanın sonuçları onun editörlüğünde “Bireysel Bankacılıkta Mükemmeliğe Ulaşmak” (Achieving Excellence in Retail Banking) adıyla kitaplaştırıldı. Reinhold Leichtfuss ile Capital özel olarak görüştü ve ortaya bireysel bankacılıkta başarının sırlarını ortaya koyan bir çalışma çıktı:
Araştırmanın kapsamı
Araştırma kapsamında, farklı ülkelerden bireysel bankacılık ile uğraşan 100 kuruluş analiz edildi. İncelen kuruluşların çoğu Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’dandı ama gelişmekte olan ülkelerde de inceleme yaptık. Bu çalışmada bireysel bankacılıkta başarıyı yakalamak için önemli olan hem kantitatif hem de organizasyonel faktörleri derinlemesine araştırdık.
1998 – 2001 dönemini kapsayan bu çalışma sonucunda, 9 bankanın diğerlerinden çok daha üstün başarı sağladığını gördük. Bu 9 bankanın isimlerini saymak gerekirse: Banco Popular Espanol, UniCredito Italiano, Svenska Handelsbanken, Fifth Third, Banca Fideuram, Banco Commercial Portugues, Royal Bank of Scotland, Citibank PK.
Bu bankaları maliyet/gelir oranları, fiyat seviyeleri, müşteri başına kaç ürün sattıkları, byüme hızları gibi ekonomik göstergeler açısından mercek altına yatırdık. Ayrıca, kurumsal liderlik, pazarlama ve satış yetenekleri, dağıtım etkinlikleri, iş süreçleri verimliliği ve kredi –risk yönetme yetenekleri gibi 5 temel başlıkta tam 32 kriter bazında değerlendirdik.
Sonuçta “Şampiyonlar Ligi” dediğimiz bu 9 bankanın diğerlerine açık ara fark attığını gördük.
“Şampiyonlar Ligi’nin farkı
“Şampiyonlar Ligi” olarak adlandırdığımız bu gruptaki 9 banka, zor zamanlarda bile önemli büyüklükte kâr elde edebiliyor. Mükemmel müşteri hizmeti sunarken maliyet/gelir oranlarını düşük tutmayı diğerlerinden çok daha iyi başarıyor. Kimi durumda maliyet/gelir oranları yüzde 50’nin altına bile inebiliyor.
Şampiyonlar ligindeki 9 bankanın büyüme hızı, diğerlerinden çok daha yüksek. Yılda yaklaşık yüzde 10, hatta daha üzerinde büyüme hızı yakalayabiliyorlar. Çapraz satış konusunda başarılılar. Bu sayede müşteri başına sattıkları ürün sayısı ülke ortalamalarının çok üzerinde. Performans kültürünü tüm organizasyonlarına benimsetmi�� durumdalar.
En iyi performans gösteren bu bankaları diğerlerinden ayırt eden en önemli özellik, her kademede güçlü bir kurumsal liderlik yapısına sahip olmaları. Karnelerindeki “vizyon ve strateji” notları da yüksek. Pazarlama ve satış açısından bakıldığında ise müşteri segmentasyonu, fiyatlandırma, marka yönetimi, satış ve hizmet kültürü gibi açılardan kuvvetli oldukları görülüyor.
Bu bankaların kredi kayıpları diğerlerinden çok daha düşük. Dağıtım kanalları daha etkin. Ve şampiyonlar ligindeki bankaların çoğu son 10 – 12 yıldır yüksek performanslarını sürdürüyorlar. Ama UniCredito bu lige son 4 yılda girdi. Yani şampiyonlar ligi herkese açık.
Başarının üç temel formülü
Bu bankaların izledikleri stratejiler, yetenekleri ve odaklanma çabalarında kimi benzerlikler olmasına rağmen, hepsinin stratejisinin formülü farklı. Ancak, biz üç temel strateji ve bunların altında odaklanılan 7 özel konu belirledik. Yani başarılı stratejilerin ana hatlarından yola çıkarak üç değişik “başarı formülü” oluşturduk.
Birinci grupta, stratejisini “ürün” veya müşteri segmentine odaklanma” üzerine kuran bankalar var. Bu gruba Bank of Fideuram’ı örnek verebiliriz. Bu banka yüksek gelirli, varlıklı müşterilere odaklanan ve bu amaçla 4 bin girişimci ruhlu, satış odaklı finansal danışman ekibi kurdu. Danışman ekibi motive etmeyi ve müşterileri memnun etmeyi başardı. Müşteriler düşük katma-değerli işlemler için online kanallara ve çağrı merkezlerine yönlendirildi.
Citibank Amerika ve Citibank Almanya ise “ürün odaklı stratejiyle” zirveye ulaşanlardan. Citibank’ın çok geniş bir ürün yelpazesi olmasına rağmen, 2001’de bankanın gelirlerinin ve kârının yüzde 80’i tüketici finansmanı ve kredi kartı işinden kazanılıyordu. Böyle az sayıda ürüne odaklı bir strateji, Citibank’ın iş süreçlerinin verimliliğini artırmasını kolaylaştırdı. Banka iş süreçlerini, risk yönetimini, fiyatlandırma ve tüketici kredileri konusunda çok verimli çalışmaya başladı. Bu amaçla yüksek teknolojiden, otomasyondan faydalandı. Risk maliyetlerini azalttı, kredi kararlarını hızlandırdı ve etkin yönetim uyguladı.
Performans ve yönetim odaklı strateji
Başarının bir diğer farklı formülü olan “güçlü bir yönetim ve performans kültürü” ile zirveye çıkan bankalar, gelirlerindeki büyüme, büyüme ve verimlilik dengesi, üstün maliyet avantajı konularında diğerlerine fark atıyorlar.
Örneğin, “gelirlerini büyütme” konusunda iddialı ve iyi bir örnek olan Banco Comercial Portegues, bu modelin en önde gelen savunucularından. Yatırım fonları, hayat sigortası, mevduat ve konut kredisi gibi birden fazla alanda pazarda iddiasını sürdürerek başarıyı yakaladı.
UniCredito Italiano ve Royal Bank of Scotland ise “büyümeyi, verimlilik kavramıyla dengeleyerek” parladılar. Royal Bank of Scotland son olarak NatWest ile birleşerek sinerji yarattı ve maliyetlerini hızla daha da düşürdü.
“Maliyet kontrolü” konusuna odaklı başarısıyla dikkat çeken bankalar arasında Lloyds TSB özellikle 1990’lı yıllarda öne çıkıyordu. Son zamanlarda ise Santander Central Hispano adlı banka gelirlerinden fedakarlık etmeksizin maliyetlerini çarpıcı biçimde düşürdü.
Bütün bu saydığımız bankalar sundukları değerleri ve hedef müşteri kitlelerini iyi buluşturmayı da ihmal etmediler.
Bölgesel bankaların etkileyici politikaları
“Bölgesel bankalar için uygun strateji modeli nedir?” sorunun yanıtını araştırma sonuçlarında keşfettiğimiz “üçüncü başarı formülü” çok güzel veriyor.
Günümüzde bölgesel bankaların çoğunun kaybolup gitme tehdidiyle karşı karşıya olduğu bir gerçek. Hata yaparak, rekabette yenik düşerek veya daha büyük bir banka tarafından satın alınarak yok olabilirler. Ama bu onlar için kaçınılmaz bir kader değil.
Yaptığımız araştırmanın sonuçları, eğer yerel bilgi birimlerini ve popülerliklerini sağlam bir satış-pazarlama ve performans kültürüyle birleştirebilirlerse, çok başarılı olabileceklerini gösteriyor. “Şampiyonlar Ligi’nde yer alan Fifth Third ve Svenska Handelsbanken, bu tip bir bölgesel stratejiyle zirveye oturdu. Bu bankalar kendi toplumlarındaki müşterilere en iyi hizmeti mümkün olan en düşük maliyetle sunmayı hedeflediler. Müşteri tatmini açısından yüksek performans sergilediler.
Svenska Handelsbanken, yerel kültüre ve müşteriye yakınlığa önem verdi. Şubelerine kendi pazarlama bütçelerini belirleme ve büyük müşterilerini yönetme yetkisi tanıdı. Bu çok verimli bir seçim olmasa da girişimciliği beslediği için bankayı atağa geçirdi. Fifth Third ise çok sayıda küçük bankayı satın aldı ve onlara operasyonel özgürlük tanıdı. Kendi yerel pazarlarında kendi yaklaşımlarıyla davranmalarına izin verdi.
TÜRK BANKALARI İÇİN EN UYGUN MODEL HANGİSİ?
Türkiye gibi gelişmekte olan pazarlar için en uygun modeller hangileri?
Sanıyorum, Türkiye’deki bireysel bankalar için başarılı bölgesel bankaların modelleri daha uygun. Fifth Third, Banco Popular ve Svenska Handelsbanken gibi bankaların iş modellerini inceleyebilirler.
UniCredito ve Svenska Handelsbanken adlı bankaların modelleri sizce Türkiye için uygun mu?
Elbette, UniCredito’da Türk bankaları için çok iyi bir örnek olabilir. Neden olmasın? Ancak, tek bir bankanın uygulamasını bire bir örnek göstermek doğru olmaz. Çünkü, her banka için başarı formülü farklıdır. Türk bankaları kendi kuvvetli ve zayıf yönlerini iyi analiz etmeli. Ardından bu başarılı modelleri inceleyerek kendilerine özgü bir başarı formülü geliştirmeliler. En doğrusu bu.
“TÜRKİYE’DE İYİ BANKALAR VAR AMA DÜNYA KLASMANINA
ÇIKMAK LAZIM”
Sizce Türkiye’deki bireysel bankaların güçlü ve zayıf tarafları neler?
Geçtiğimiz 2 yıl içinde Türk bankaları çok zorlu bir ortamdan geçtiler. Her açıdan zorlandılar. Bununla birlikte bazı Türk bankaları gerçekten iyi müşteri ilişkileri geliştirdikleri, farklı müşteri segmentleri için farklı iş sistemleri oluşturdukları için bu zor günleri atlatmayı başardı. Bu zor günlerde verimlilik konusunda oldukça yaratıcı yöntemler buldular.
Türk bankaları ürünler konusunda yenilikçi bir tutum içinde. Örneğin, kredi kartlarının geliştirilmesi konusunda çok iyi performans gösterdiler. Hem kredi kartı satış teknikleri konusunda iyiler hem de kredi kartına taksit seçeneği sunma gibi uygulamalarda. Ancak, hedef belirleme, insanları motive etme ve onlara yüksek performans göstermeleri için gerekleri olanakları sunma konularında eksikleri var.
En çok hangi bankayı beğeniyorsunuz?
McKinsey’in politikaları gereği bu sorunun cevabını bir gazeteciye vermem mümkün değil. Ama müşterilerimize düşüncelerimizi açıkça söylüyoruz.
Türkiye’de müşteri ilişkileri, pazarlama, dağıtım kanallarının yönetimi veya başka konularda başarılı bulduğunuz bankalar var mı?
Elbette Türkiye’de iyi kuruluşlar, iyi takımlar var. Ancak, dünya klasmanına çıkmak ve Şampiyonlar Ligi’ne katılmak farklı bir şey. Ama biz her bankanın yeni zirvelere tırmanmayı öğrenebileceğini düşünüyoruz.
BİREYSEL BANKACILIKTA GELECEĞİN TRENDLERİ
DAHA SOFİSTİKE MÜŞTERİ Müşteriler daha sofistike hale geliyor. Her geçen yıl daha iyi hizmet bekliyorlar ve bu nedenle tüm bankaları karşılaştırıyorlar. Dolayısıyla, bankaların kâr marjları üzerindeki baskı giderek artıyor.Bankaların bu ortamda ayakta kalabilmeleri için rekabet yeteneklerinin belli bir seviyede olması şart. Sağlam bir satış kültürüyle, kârlı bir hizmet işletmesinin kuralları el ele olmalı.
YENİ TEKNOLOJİ KULLANIMI Bankacılıkta önümüzdeki dönemde yeni kanalların ve yeni teknolojilerin test edileceğini, deneneceğini göreceğiz. Geçtiğimiz 10 yıl içinde yeni teknolojilerle içli –dışlı olan yeni nesil artık yavaş yavaş banka müşterisi olabilecek yaşa geliyor. Önümüzdeki yıllarda bu genç insanların mobil bankacılık, internet bankacılığı ve diğer interaktif hizmetleri günümüzün banka müşterilerine göre çok daha fazla kullandığını göreceğiz. Çabuk davranan ve ilk olabilen bankalar avantaj kazanacak, öne geçecek.
RİSK YÖNETİMİ VE OUTSOURCING Önümüzdeki dönemde risk yönetimi konusunun önemi artacak. Bankalar arasında bazı işlerini deniz-aşırı ülkelere outsourcing yoluyla yaptırma eğilimi çok daha fazla güçlenecek. Şu anda bile ABD ve İngiltere merkezli bankalar BT konusunda önemli miktarda işi Hindistan’da yaptırıyorlar. Avrupa’daki diğer ülkelerin bankaları da yakında bu olanakları kullanmaya başlayacak.
KONSOLİDASYONA DEVAM Öyle sanıyorum ki orta vadede Avrupa Bankaları’nda daha fazla konsantrasyon göreceğiz. Avrupa’da ulusal çapta hala konsolidasyonlar yaşanabilir. Avrupa pazarında fiyatlar ve ürünlerde bir ortak noktada buluşacak. Bu gelişmeleri önümüzdeki 2 yıl içinde değil ama daha daha sonra göreceğiz.
YÜKSEK GELİRLİLERİ HEDEFLEMEK NE KADAR DOĞRU?
Bireysel bankacılık alanındaki herkes yüksek gelirli bireyleri hedefliyor. Bu konuda sizin araştırmalarınız ne gibi bulgular içeriyor?
Özellikle Avrupa ülkelerinde bankaların neredeyse hepsi varlıklı, yüksek gelirli müşterilere hizmet sunmak istiyor. Bu durum da kâr marjları üzerinde bir baskı yaratıyor. Önümüzdeki 5 yıl içinde bu segmentin geçmişte olduğu gibi kârlı olmaya devam edeceğini kimse garanti edemez. Bu nedenle çok sayıda banka bir yandan tüm segmentlere hitap etmeye çalışırken, bir yandan da varlıklı kesime iyi hizmet sunmayı hedefliyor. Citibank’ın Almanya’daki operasyonu bu stratejiyi iyi uygulayan bir banka.
Türkiye’de varlıklı müşteri segmentine girenleri nasıl tanımlarsınız?
Bireysel bankalar, Türkiye’de geniş bir kesimi kapsamaya çalışıyor. Yüksek gelirli gruplara hizmet sunma çabalarında artış görüyorum. Bu da bu gurupların yüksek kâr bırakmasından kaynaklanıyor. Türkiye’de 17 yaşın üstünde bankacılık müşterisi olabilecek tipte olan ve gelir piramidinin ilk yüzde 5’i belki yüzde 7’sinde yer alan gruba varlıklı insanlar diyebiliriz. Gelir piramidinin ilk yüzde 1’lik dilimindeki insanlar ise “özel bankacılık” müşterileri grubuna girer. Onları bireysel bankacılık müşterilerinden ayrı değerlendirmek gerekiyor.
Alt ve orta gelir gruplarına hizmet sunarak kâr etme şansı var mı ? Bu soruyu hem Türkiye hem de dünya için soruyorum.
Elbette mümkün. Ancak, risk yönetimi konusunda başarılı olmanız gerekiyor. Siz müşterinize kredi satabiliyorsanız ve karşılığında aldığınız risk için mantıklı bir marj elde edebiliyorsanız sorun çıkmaz. Araştırmayı yaparken kitle pazarına (mass market) yönelik çalışan ve otomasyon ve ATM gibi self-service uygulamalara ağırlık vererek başarıyı yakalayan bankalar gördük. Böylece geniş kitlelere düşük maliyetle hizmet sunabiliyorlardı.
