"İlk yarıda 2-3 sürpriz olacak"

LATİNCEDE 7 YILDIZDAN OLUŞAN yıldız grubuna Pleiades adı veriliyor. Aztekler buna “Maya”, Japonlar “Subaru”, İranlılar ise “Pervin” diyor. Türkçede ise bu yıldız kümesine Ülker adı veriliyor. Yıldız Holding Başkanı Murat Ülker ve ekibi, yeni oluşumlarına isim ararken çok çeşitli isimlere bakıp Pladis adında karar verdi. Yeni şirket markasını oluştururken Ülker ismini de bir şekilde Latinceye çevirdiklerini düşünüyorlardı. Böylece Pleiades’ten Pladis doğdu. Yeni şirket, İngiltere’ye kayıtlı olacak ve Yıldız Holding’in esas işi olan bisküvi, çikolata ve şekerleme işlerini çatısı altında toplayacak. Buna göre Pladis, Ülker, Godiva, United Biscuits ve DeMet’s’in birleşmesinden 5,2 milyar dolar cirolu, 26 bin çalışana sahip bir şirket oldu. Yıldız Holding’in 8,2 milyar dolarlık gıda cirosu içinde aslan payını da Pladis alacak. Pladis, 3 önemli CEO tarafından, 3 bölgeye bölünerek yönetilecek. Murat Ülker, “Şirketlerimizi tek bir çatı altında birleştirerek esas işimiz bisküvi, çikolata ve şekerlemede lider olmak” diye hedefini paylaşıyor. Bu önemli birleşme sonrasında Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker ile uzun bir görüşme gerçekleştirdik. Amacımız, Pladis’e ve sonrasında global liderlik hedefine giden bu uzun yolculukta grubun stratejisini ortaya koymaktı. Yola küçük atölyeden çıktık, Başkan’ın ajandasına kadar geniş kapsamlı bir söyleşi gerçekleştirdik. İşte bu söyleşinin detayları…
* Büyük bir organizasyon açıkladınız. Bugüne gelmeden önce biraz geçmişe, düzenli iş hayatına atıldığınız ilk güne dönelim istiyorum. İşe ilk başladığınızda Ülker’in büyüklüğü neydi? Siz başlarken neler hayal etmiştiniz?
 İlk başta Topkapı Takkeciler semtindeki fabrikamız vardı. Ona fabrika derlerdi, ancak içinde sadece fırınlar vardı. Ben o zaman kısa pantolonluydum. Eniştem fabrikayla yakından ilgilenir, halam da fabrikadaki bekçi evinin üstünde otururdu. O zamanlar çok kadın işçi vardı. Bir yandan radyo dinler, diğer yandan da elle paket yaparlardı. Daha sonra Topkapı’daki yeni fabrika Mithat Paşa durağının karşısına yapıldı. Sur dışında başka hiçbir yerde elektrik olmadığı için fabrikayı trafonun yanına yapmışlar. Fakat hatırlıyorum, su yoktu. Sonradan Terkos suyu bağlandı ama çoğu zaman akmazdı ve kamyonlarla fabrikaya su taşırdık. O dönemdeki bir başka önemli gelişme fırınları almamızdı. Fırınları önce dışarıdan getirdik, sonra yerlilerini yaptık. Fırınlara tava taşıyan arabalar vardı. Fabrikaya ilk gittiğim 6-7 yaşlarında onlara bindiğimi hatırlıyorum. 1960’ların ilk yarısından söz ediyorum.
* İlk yatırımları bu dönemde mi yapmaya başladınız?
 250 dolar tahsilat çıkmıştı, onunla ithalatTürkiye’de imal ettirdik. Kuzenim Abdurrahman Selçuk Berksan Bey’in o zaman büyük gayreti oldu. Çok iyi bir mühendisti. İlk patronum da oydu.
* Siz o zaman Selçuk Bey ile neler yapıyordunuz?
 Ben imalatın koordinasyonunu yapıyordum. Kaliteye bakıyordum. İlk düzenli, maaşlı işim buydu. 1983’te üniversiteden mezun oldum. İlk yıl dışarıda çalıştım, sonra fabrikaya geldim. Selçuk Bey, ilk başladığım yıl benden, “Bir şeyin 99 tane nasıl yapılmayacağını” araştırmamı isterdi ki bir tane doğrusunu bulayım, emin olayım. Önce “Olmayacaklar listesi” hazırlatırdı. Değişik bir anlayıştı. Şimdi ben öyle çalışmıyorum. Başlayıp olmayan, başarısız işlerim de var. Biz şimdi biraz daha lüks, yani daha rahat çalışıyoruz. İmkanlarımız daha başka şimdi. ~*Peki ilk başladığınızda geleceğe yönelik kafanızda bir şey var mıydı? 
 Biz başladık ama o dönemde şöyle bir problem çıktı: Bir bisküvi fabrikası ve içinde 6 patron. Amcam, babam, eniştemiz Orhan Bey, kuzenlerim Selçuk ile Faruk ve bir de ben. 6 patron bir bisküvi fabrikasına çok geliyordu. Bir gün Sabri Bey bana “Sen ne yapıyorsun” diye sordu. Yaptıklarımı anlattım. “Ne kadar zamanda yapıyorsun?” dedi. “Yarım günde işim bitiyor. Hatta biraz sıksam daha çabuk yaparım” dedim. “O zaman git öbür yarım gün başka bir iş yap” dedi. Boş durmamı istememişti. Ben de peki diyerek çıktım. Önce ne iş yapabilirim diye baktım. Kimyayı çok merak ediyordum. Sabri Bey’in de gizemli olduğu için kimyaya meraklı olduğunu biliyordum. O merakımla kimyevi madde üretmeye karar verdim. Sonra bir laboratuvar kiraladım. Sabah 6’da erkenden gider, orada deneyler yapardım. Sonra bisküvi fabrikasına giderdim. Laboratuvarda yol alınca para harcayıp fabrikayı kurdum, çalıştırdım.Tam işlerimi yola koymuşken amca çocuklarıyla ayrılmak söz konusu oldu. Yani amcam ve babam, bu şekilde karar verdi. “Biz ayrılalım. Çocuklar birbirleriyle akraba kalsın” dediler. “Ortak kalmaya devam edersek akrabalığımız zarar görecek” dediler ve işi ayırdılar. 
* Hangi yıldan bahsediyorsunuz? 
 1986 yılından söz ediyorum. Tabii o zaman işin yükü bizim omuzlarımıza bindi, biz çalışmak zorundaydık. Sabri Bey, “Artık tamam, kimya işini bırak, buraya gel” dedi. Ben de fabrikayı kapattım, arsayı ayrı sattım, makineleri ayrı sattım. Zarar etmeden o işten çıktım. Benim için büyük bir tecrübe oldu. 
* Sizi o küçük fabrikadan dünya devi olmaya taşıyan neydi? Dönüm noktası ne oldu? 
 Kuzenlerle ayrılınca 3 kişi kaldık ve hem yetkilerimiz hem imkanlarımız arttı. Yani işi riske atmadan, yapabileceğimiz kadar hızlı büyümeye başladık. Hesap edilebilir risk aldık. Bu daima Sabri Bey’in almak istediği risk tipidir. Bu durum bize bir avantaj getirdi. Bu arada Ülker’in dışında dikey entegrasyon dediğimiz, hem maliyet hem kalite açısından kendi hammaddelerimizi üretmeye başladık. O konularda da hep birinci, ikinci olduk. Hala da elimizde öyle tesisler var. Örneğin Besler Yağ bunlardan biri, Pendik Nişasta, Polinas diğerleridir. Öyle bir sürü tesisimiz var. Bu strateji bize hem maliyet avantajı getirdi hem işi öğrendik hem de daha fazla piyasaya girmiş olduk. Daha büyük bir işimiz oldu. Bütün bunları yaparken 90’lı yılların sonuna doğru Sabri Bey bana “Bu işleri nasıl idare etmek lazım” diye sordu. Yeniliklere, modern organizasyonlara meraklıydı. Derdi hep buydu. Kurumsal yapının olması gerektiğini söylerdi. Aile dışından iyi yönetim kurulu üyeleri koymanın önemine dikkat çekerdi. “Yönetim kurullarını çalıştırmamız gerekir” derdi. 
* Bir başka dönüm noktası da sanıyorum bunun devamında Yıldız Holding’in kurulması oldu? 
 Babam 90’ların sonuna doğru, 2000’lere gelmeden benden bir organizasyon kurmamı istedi. Şirket artık büyümüştü ve bunu nasıl idare edeceğimizi ortaya koymamız gerektiğine inanıyordu. Yönetim kurullarını oluşturmaya başlamıştık. Sonra ilk iş, icra komitesini kurmak oldu. Ardından Yıldız Holding’i kurduk. Ben bütün bunları babama bir rapor olarak verdim. Raporu yerli ve yabancı çok sayıda danışmanlarla konuşarak hazırlamıştım. Bir holding kurmamız, hisseleri öyle yönetmemiz gerektiğini söyledim. Biz bunları yaparken Sabri Bey yavaş yavaş takatten düştü, sahneden çekildi. Biz de o sırada kurumsallaşmış olduk. Sonra bir gün toplantı yapıyoruz kendisi de başkan, ayağa kalktı ve bana, “Hadi kalk, sen buraya otur” dedi. Sonraları toplantılara katılır, görüşünü belirtir, ama pek konuşmazdı. Çok sabırlı bir adamdı. Evde de gidişatla ilgili işleri konuşurduk. Ama ‘Şu yanlış’ veya ‘Şunu yapmayın’ dediği bir şey olmadı. Müdahale ederdi ama sizinle beraber çalışarak işin yapılmasına müdahale ederdi. Yani “Bu niye böyle olmuş, bana niye sormadınız” demezdi. Biz yine de ona görüşünü sorardık. ~* Bugünkü yapıya, global satın alma ve sonra Pladis’e giden yol nasıl açıldı?
 90’ların başında Sabri Bey ile birlikte Nabisco’yu almaya bile gitmiştik. Yani böyle bir düşüncemiz vardı. Sabri Bey, hep şunu düşünüyordu: “Bir gün yabancılar gelir, ya bizi alırlar ya da rakibimizi alır bizi zor duruma sokarlar. Biz onlara karşı hazırlıklı olmalıyız.” O nedenle satın alma planlarını daha o yıllarda yapmaya başlamıştık. Örneğin işçi arkadaşlarımız dahil hepimiz çok iyi eğitilmiştik. Avrupa Birliği ile gümrük duvarları inerse ne olur, işimizi nasıl verimli hale getirmemiz lazım, bunların hepsini çalışmıştık. Hazırlıklıydık.
* Yani bugünkü yapıya gelişiniz, doğal bir süreç şeklinde gelişti diyorsunuz. Bunun için danışmanlarla uzun süreli bir çalışma oldu mu, yoksa kısa sürede mi oldu?
 Pladis’i kurarken önce bir strateji komitesi oluşturduk. O strateji komitesinde yerli ve yabancı arkadaşlarla çalıştık. Onlardan biri Cengiz Solakoğlu’dur. Beiersdorf’un CEO’su Stefan F. Heidenreich ile çalıştık. Tabii bizdeki profesyonel arkadaşlar çok katkıda bulundu. Mesela stratejiden sorumlu başmanımız uzun yıllar Trip Tripathy idi. Kendisinin bize yeni yapılanma çalışmalarında çok faydası oldu. Bir de şirketlerimizde yönetim kurulu üyeleri var. Godiva’nın, UB’nin, Ülker’in yabancı yönetim kurulu üyelerinden de çok istifade ettik, hala ediyoruz.
* Benzer organizasyonlara, rakiplere baktınız mı?
 Hepsine baktık. Baktık ama onlar gibi yapmayalım diye baktık. Çünkü onlar gibi yaparsak bu yapıya ulaşmamız çok uzun zamana yayılacaktı ve belki de ben göremeyecektim.
* Sizi Pladis organizasyonuna iten 3 önemli etken sayar mısınız? 
 Ben hem pragmatik hem rasyonel bir insanım. Yani ben bunu, işin böyle olması gerektiğine inandığım için yaptım. Çünkü başka bir yol bilmiyorum. Tek neden bu… Bir de daha hızlı koşmak için birtakım şeyler gerçekleştiriyoruz. 
* Bu size hızla birlikte ne katacak? 
 Kişilerden bağımsız olarak faaliyetlerine devam eden bir organizasyon ve yönetim modeli oluşturduğumuzu düşünüyorum. Mesela, ekip arkadaşım Metin Yurdagül emekli olurken ben de Ülker Bisküvi şirketinden emekli olmuştum. Ama tabii çalışmaya devam ettim. Şimdi tekrar emekli olacağım günü bekliyorum. Bu organizasyon belki bunu hızlandırır. 
* İki şirket birleşirken “1+1=3, hatta 4 edecek” hesabı yapılır. Sizde 4 şirket için hesap nedir? 
 1+1’in 11 olması lazım. Arkadaşlar öyle yapacak. Burada 4 şirket var ama onların onlarca markası var. Sinerji dediğimiz şey de orada ortaya çıkacak. Biz bir marka şirketiyiz. ~* Bu organizasyonun sonuçları ne zaman alınır diye düşünüyorsunuz?
 Sonuçlarını her yıl bilançoyu çekince göreceğiz. Her yıl bir hedefimiz var. Her yıl ölçeceğiz, her yıl ben onu aylara böleceğim, çeyreklere böleceğim, elimde metre her şeyi ölçeceğim.
* Yeni dönemde sizden yeni büyük ataklar görebilecek miyiz?
 Biz şu anda ne yapıyoruz? Elimizdeki şirketler, esas işimizle alakalı değilse bunlara ya stratejik bir ortak buluyoruz ya hisselerimizi satıyoruz, yani bir ortak alıyoruz veya halka açıyoruz. Yeni dönemde daha fazla yalınlaştırma yapacağız. Halka arz ve şirket portföyü yalınlaştırılması olacak. Bizim şirketlerimizi diyet-rejim moduyla satma dönemimiz bitti. Şimdi biz “diyet” modumuzu tamamladık, haftalık normal düzene girdik diyebiliriz. İçecek işimizi sattık, gayrimenkul işlerimizin bir kısmını sattık. Şimdi bize “Şirket satacak mısınız” diye soruyorlar. Biz artık büyük şirket satmayız. Şimdiye kadar her yıl 4-5 alım, 2-3 satış yapıyorduk. Şimdi bu normal sisteme geri döneceğiz. Pladis’i halka arza hazırlayacağız. Yeni pazarlara girişte çok büyük bir satın alma, dönüşümsel bir alım düşünmüyoruz. Ama Güney Asya veyahut Sahraaltı Afrika’da ve Kuzey Amerika’da ufak tefek alımlar planlıyoruz. Oralarda gözümüzü üzerlerinde tuttuğumuz bazı şirketler var. Onlar açığa çıkarsa alabiliriz. Bu alımların hepsi bisküvi, çikolata, şekerleme alanında olacak. Türkiye’nin dışında farklı bir alanda büyümeyi planlamıyoruz. Bir de elde etmek istediğimiz bazı kabiliyetler var. Onlar için stratejik ortaklıklara girmek istiyoruz. Bizim için marka ve dağıtım çok önemlidir. Markanın olduğu, dağıtımın bulunmadığı coğrafyalarda dağıtım kurmak lazım. Bunun için İngiltere, Türkiye, Ortadoğu ve Kuzey Amerika dışındaki “eski dünya” ülkelerinde ortaklık yapabiliriz. Yılın ilk yarısında size 2-3 sürprizimiz olacak. Bazılarına “Aaa” diyeceksiniz, bazılarına da “Bunu biliyorduk” diyeceksiniz. Adım gibi biliyorum. 
* Gıda ağırlıklı bir alanda büyürken yeni işlere, sektörlere bakıyor musunuz? Örneğin dijital alana yatırım ilginizi çekiyor mu? 
 Bakın hedeflerim arasına yeni bir yatırım koymuşum. Mesela burada diyor ki e-ticaret konusunda bir şirket kurulacak ve bu yıl fatura kesecek. Yani en az bir kategoride e-ticareti, ticari olarak uygulanabilir şekilde hayata geçirmem lazım. Bunu yapacağım. 
* Yeni ne yapsak, hangi alanlara girsek diye çabanız oluyor mu? Buna ne kadar vakit ayırırsınız? 
 Ben arada “disruption” (Bozma-yeniden karma) yaparım mesela. Bir ekip kurarım. Bunu mesela sosyal medyada real time marketing yani gerçek zamanlı pazarlama için yaptık. 
* Yakın zamanda Godiva, UB gibi büyük alımlar yaptınız, büyük işlere imza attınız. Bunları izleyen günlerde devletten, iş dünyasından sizi arayanlar oldu mu? 
 Ben ülkemizin kültürünü iyi bildiğimi, ülkemiz insanlarını iyi tanıdığımı sanıyorum. Mesela Godiva’yı alınca oturdum memleketi, direkt yöneten ya da yönetimde rolü olan herkese mektup yazdım. Memlekette işlerin selametle gitmesiyle alakalı olan herkese teşekkür ettim. Memlekette istikrar ve bu düzgünlük olmasa bütün bunları yapamazdık. Öyle olmasa evi kime bırakıp da gideceksin?~BAŞKAN'IN EĞİTİM PROGRAMI
Murat Ülker ile konuşmaya gittiğimde onu, yeni yılı planladıkları onlarca kağıdın üzerinde çalışırken buldum. Asistanı ve ekibiyle planlama yapıyorlardı. Dolayısıyla biraz şanslıydım, önümde ipuçları da vardı. Hazırlanan dokümanlar arasında başkanın “eğitim programı” da yer alıyordu. “Başkan ne eğitimi” alır diye sorduğumda şu karşılığı verdi: “360 derece değerlendirmemde ‘personel development’, yani kişisel gelişimde eksiğim çıktı. Bunları tamamlamak için yılda birkaç kez eğitim alıyorum. Yakın zamanda İngilizler ve yabancılar beni anlasın diye bir eğitim aldım. Kültürel dili çalıştık. Insead ile liderlik üzerine çalışıyoruz. Stanislav Shekshnia ile strateji ve organizasyon eğitimi yaptık. Yine şirket stratejisi/ vizyonu konularında danıştığım Ram Charan var. Çok önem verdiğim bir konu olan “diversity” eğitimi aldım. Genelde eğitimler en fazla 1 gün oluyor. İki hoca, bir talebe ile yol alıyoruz. Tek öğrenci olunca kaytarma da olmuyor, canım çıkıyor. Bir de Amerika’da ‘dijital dünya’ eğitimi aldık.

2016 İÇİN ÜMİTLİYİZ, İYİ BÜTÇELER YAPTIK
EKONOMİ NASIL OLACAK? 
2015 kadar zor bir yıl olmayacağını düşünüyorum. 2015 zor bir yıldı. Birçok beklenmeyen, bilinmez şey oldu. Ancak, bizim rakamlarımız açısından kötü bir netice olmadı. Bu yılı biz böyle geçirdiğimize göre 2016’da ümidimiz var deyip arkadaşlar ona göre iyi bütçeler yaptı, inşallah başarırız. 
HERKES TEMKİNLİYKEN NASIL BÜYÜYORSUNUZ? 
Büyümek için koşulların hepsi uygun olsun diye beklersek, bizim ömrümüz yetmez, ölürüz. Ne iş yapacağız, hiçbir fırsat kalmayacak. Hiçbir halledecek problem kalmayacak, şirkette bana ihtiyaç kalmaz. Bu bir prensip meselesi. Ben Sabri Bey’den şunu öğrendim: “Oğlum kan tükürsen kızılcık şerbeti içtim de.”

ÖNCELİĞİMDE ÇEŞİTLİLİK VAR BU YIL EMPATİYE ODAKLANACAĞIM
Kendim dahil herkes için söylüyorum. Empati dediğimiz bir şey var. Hepimiz “Empati yapıyoruz” diyoruz. Aslında empati yapmıyoruz. Ben standart olarak şöyle diyorum: “Rauf’un yerinde olsam şöyle yaparım, Rauf niye böyle yapıyor?” Yani ben sizi değerlendirirken ne yapıyorum? Kendimin yerine koyuyorum ve sizi önyargılarımla yargılıyorum. Sonra da “Böyle yapmanız lazım” diyorum. Ama bu empati değil ki. Halbuki sizin açınızdan nasıl gözüküyor, onu gözden kaçırıyorum. Siz, geçmişiniz ve gelecek hakkındaki istekleriniz, beklentileriniz çerçevesinde ne yapmanız gerekiyorsa onu yapıyorsunuz. Yani yaptıklarınızdan memnunsunuz ama ben hayır “Sen böyle mutlu olamazsın, sen böyle başarılı olamazsın, bunu değiştirelim” diyorum. Bu yanlış bir empati. Çeşitlilik (Diversity) diyor ki bu böyle değil arkadaş. Bundan vazgeç. Herkes kendi yaptıklarından memnunsa ve bunları beğendiği sürece aynı hedefe hizalanalım. Yani amaç birliği yapalım. Herkesi kendimiz gibi yapmayalım. Biz burada hedef ve amaç birliği yaptık. Sonra da beraberce bu yolda koşalım diyoruz. Farklılığımız zenginliğimiz, bizi motive eden unsur olsun istiyoruz. Bizim çeşitlilikten anladığımız budur. Bunu öncelik listeme aldım.~BABAMDAN NELER ÖĞRENDİM?
1- Babam dinlemeye önem verir ve herkesi dinlerdi. Bana da kızardı, “Sen kimseyi dinlemiyorsun, acele ediyorsun” derdi.
2- Mutlaka hesabını bilir, hesabını yapardı. Herkese de bunu tavsiye ederdi.
3- İçgüdüleri güçlüydü. Tecrübeye dayalı olarak bir süre sonra sezgiler gelişiyor, karşındaki insanın aklından ne geçtiğini tahmin edebiliyorsun. Bu yönü güçlüydü.
4- Mutlaka kendisinin bildiği, yaptığı işleri başkasından isterdi. “Kitaplarda okudum, bunu böyle yapın” demezdi. Bu nedenle beni fabrikada her pozisyonda çalıştırdı.
5- İş istediğin birini anlamak için o işi yapmaya önem verirdi. “Yarın birinden iş istersin. Adamın ne hissettiğini bilmezsen nasıl yapacağını nereden bileceksin” derdi.
6- Delegasyona çok önem verirdi. İlk genel müdür olduğum dönemde “iş güvenliği” nedeniyle bir çalışanı işten çıkarmıştım. Babam, “Genel müdür, patron işten adam çıkarmaz” diye karşı gelmişti. “Senin personel müdürün var, söylersin o yapar” demişti. Sonra o işçiyi işe geri aldırmıştı. O zaman her işi kendim yapmamam gerektiğini anladım.

“360 DERECE DEĞERLENDİRMEDE HANGİ EKSİKLİKLERİM ÇIKTI?” 
Arkadaşlarla 360 derece değerlendirme yapıyoruz. Onlar beni, ben onları değerlendiriyorum. Eskiden 14 kişiydi, azdılar. Şimdi 22 kişiye çıktılar. Bana, “Şunu şöyle yapma, böyle yap. Eksiklerin var” diyorlar. Ben bu 22 kişiyle yılda 4-5 defa görüşüyorum. Bazıları binlerce kilometre uzaktalar, ancak yetişebiliyorum. Arada uzun mesafeler var. Böyle olunca benimkisi 360 derece olmuyor, eksik kalıyor! İşte bu 360 derece değerlendirmeden benim eksiğim çıktı ve ben onu öncelik listeme aldım. Diyorlar ki “Sen bize yeterince geribildirim vermiyorsun.” Şimdi karar verdim her ay 22 kişiye mektup yazacağım, böylece geri bildirim yapmış olacağım. Tabii hemen insan kaynakları, “Murat Bey, öyle olmaz. Yüz yüze görüşme yapmalısınız” diyor. İyi de ben 22 adamı nerede bulacağım. Adam binlerce kilometre uzakta çalışıyor. Ayrıca 22 kişiyle yılbaşında bir kere vizyon, amaç ve yön konusunda ilham verici bir görüşme yapacağım. Bir de bunlardan, isteyenler varsa becerilerini geliştirme amaçlı ‘koçluk’ (coaching) yapacağım. 

MURAT ÜLKER'İN 2016 YILI LİDERLİK HEDEFLERİ
1- PLADIS ŞİRKETİNİN FONKSİYONEL HALE GELMESİ, BÖLGE YAPILARININ ÇALIŞMASI 
2- ÇEŞİTLİLİK KONUSUNDA HERKESİN BİRER ÖRNEK OLUŞTURMASI 
3- E-TİCARETİN EN AZINDAN BİR KATEGORİDE TİCARİ OLARAK UYGULANABİLİR OLMASI 
4- HER AY DOĞRUDAN ÇALIŞANLARA GERİBİLDİRİM VERİLMESİ
5- DOĞRUDAN ÇALIŞANLARDAN DEĞİŞİMLE İLGİLİ ÖNERİLER ALMAK
6- HER DOĞRUDAN ÇALIŞANLA YILDA BİR DEFA İLHAM VERİCİ GÖRÜŞME YAPMAK 
7- İCRADAN SORUMLU YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI DR. CEM KARAKAŞ LİDERLİĞİNDE YAPILAN EXECUTIVE COMMITEE TOPLANTILARIYLA KARARLARI BİRLİKTE OLUŞTURMAK