“Daha global bir topluluk inşa edeceğiz”

Özlem Aydın Ayvacı

[email protected]

Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı BÜLENT ECZACIBAŞI, 50 yıllık iş yaşamında edindiği deneyimlerini ve gözlemlerini paylaştığı son kitabında yaşanan krizlerden yeni fırsatlara pek çok konuya değiniyor. Krizlerin getirdiği olanaklara odaklanmak gerektiğini söyleyen Eczacıbaşı, grubun geleceği açısındansa önemli pazarları Avrupa’daki gelişmeleri izlediklerini belirtiyor ve “Beklentimiz, 2025 yılının ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalması, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesi” diyor. Eczacıbaşı 5 yıl sonra grubu hayal ettiği noktayı şöyle anlatıyor: “Kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir topluluk yapısı inşa etmeye çalışacağız.”

Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, iş yaşamında 50’nci yılı geride bıraktı. 2018’de yazmaya başlamasının ardından üçüncü deneme kitabı, “Biraz Daha Düşününce” ile okurunun karşısına bir kez daha çıktı. Kitabın önsözünde “Biraz daha düşününce hiçbir şeyin göründüğü kadar basit olmadığını anlarız” diyen Eczacıbaşı, iş yaşamının düşünsel keşif gezilerini sıkça zorunlu kıldığını belirtiyor. Pek değinilmeyen meseleleri de gündeme getiren Bülent Eczacıbaşı, krizlerle başa çıkma konusunda son yılların çok eğitici olduğunu vurguluyor. Eczacıbaşı Topluluğu’nda yoğun geçen yatırım döneminin ardından yatırımlarının verimliliğine ve organik büyümeye öncelik vereceklerini söylüyor. Eczacıbaşı, “Bu süreçte, Avrupa pazarının durumu bizim için önemli. 2024 satışlarımızın yüzde 36’sını yönlendirdiğimiz Avrupa’da ekonomik öngörülebilirliğin hangi vadede artacağı ve bölgenin talep koşullarında güven veren bir iyileşmenin ne zaman gerçekleşeceği yatırımlarımızın verimliliğini etkileyecek” yorumunu yapıyor. 2025’in ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalmasını, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesini beklediklerini söylüyor. Beş yıl sonra için hayalini ise “Kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir topluluk yapısı inşa etmeye çalışacağız” şeklinde özetliyor. Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı ile söyleşimizin detayları ise şöyle: 

Son 2-3 yılda pek çok gelişme oldu. Sizin bu dönemde yeni farkına vardığınız en önemli gerçekler neler oldu? 

Son yıllarda hem kriz yönetimi konusunda neredeyse bir üniversite diplomasına değecek kadar ders aldık hem bizi bekleyen potansiyel krizler hakkında bir fikir edindik. COVID-19 küresel sağlık sistemlerinin ne kadar kırılgan olduğunu gösterdi. Hızlı ve koordineli bir uluslararası tepkinin önemini gördük. Bilimsel iş birliği ve teknolojik ilerlemeler sayesinde aşıların hızla geliştirilmesi mümkün oldu ama aşıların adil dağıtımı konusunda sorunlar yaşandı. Sağlık sistemlerinin kapasitesinin artırılmasının ve kriz durumlarına hazırlıklı olunmasının gereğini anladık. Son yıllarda artan orman yangınları, kasırgalar ve seller, iklim değişikliğinin etkilerini daha görünür hale getirdi. İklim kriziyle mücadelede sürdürülebilir politikaların ve yenilenebilir enerji kaynaklarına geçişin aciliyeti; Paris Anlaşması gibi uluslararası anlaşmaların, iklim değişikliğiyle mücadelede iş birliğinin önemi daha iyi anlaşıldı. Pandemi döneminde uzaktan çalışma ve dijitalleşme, ekonomik faaliyetlerin sürdürülebilirliği açısından önem kazandı. Pandemi sırasında artan siber saldırılar, siber güvenliğin önemini bir kez daha hatırlattı. Yapay zeka ve teknolojik ilerlemeler, iş gücü piyasasını dönüştürürken yeni becerilerin kazanılması ve eğitim sistemlerinin güncellenmesi gerektiğini gösterdi. Pandemi ve ekonomik krizler, birçok ülkede siyasi kutuplaşmayı derinleştirdi ve demokratik kurumların dayanıklılığını test etti. Ayrıca Suriye, Afganistan ve diğer bölgelerdeki çatışmalar, göç ve mülteci krizinin devam ettiğini gösterdi. Bütün bunları bir arada düşününce, son birkaç yılda yaşanan küresel olaylardan, krizlerle başa çıkma konusunda ne kadar çok önemli ders ve deneyim kazandığımızı görüyoruz. Küresel toplumun dayanıklılığını artırmak için daha fazla hazırlık, iş birliği ve sürdürülebilir politikaların, dayanışmanın ve ortak çözümler aramanın gerekliliği açıkça ortaya çıkıyor. 

Krizler sizi ve grubu nasıl güçlendirdi?

Krizlerin şirketleri güçlendirdiği, deneyim kazanma anlamında kuşkusuz doğru. Öte yandan da krizlerle mücadeleye odaklanma birçok fırsatın kaçırılmasına neden olabiliyor. Önlem almaya ve krizin etkilerini gidermeye yönelik çalışmalar yeni yatırımların önüne geçebiliyor. Gelecekte beklenebilecek krizleri sayıp dökmenin çok anlamlı olduğunu düşünmüyorum, felaket tellallığı yapar gibi algılanırız! İklim değişikliği ve çevresel, ekonomik, teknolojik, sosyal ve siyasi krizler, enerji ve kaynak krizleri, jeopolitik çatışmalar, sağlık ve biyolojik tehditler gibi kıyamet senaryolarının sonu gelmiyor. Dünyaya çarpacak meteor, komet ve asteroidlerden yakınlarımızda patlayacak yıldızlara, dünyanın altüst olan manyetik alanına kadar hayal gücümüzün bizi götüremeyeceği yer yok. Her zaman riskler olmuş, risklerin yarattığı krizler her zaman görülmüş ama bunlar bir şekilde çözülmüş ve insanlık yoluna devam etmiş. Önümüzdeki krizlerin en önemli farkı, belki küresel boyutlarının çok daha büyük olması ve mücadele için küresel iş birliğini gerektirmesi. Teknolojinin de çok hızlı ilerlediğini ve birçok alanda çözüm getireceğini unutmayalım. Ben sağlıklı bakış açısının, krizlerin getirdiği olanaklara odaklanmak olduğunu düşünüyorum, tabii önlem almayı ihmal etmeden. Örneğin iklim krizi yeşil teknolojiler açısından yeni yatırım alanları yaratıyor, yapay zeka da bir yandan kaygılara neden olurken bir yandan yeni ürünler, yeni uygulamalar, çözümlenemeyen sorunlara yeni yaklaşımlar, verimlilik artışları açısından inanılmaz yeni ufuklar açıyor. 

Grubunuz açısından 2025 ve sonrasının en önemli ve en zor ajanda başlıkları neler olacak? 

2022-2024 dönemi, Eczacıbaşı Topluluğu olarak çalıştığımız ana faaliyet alanlarımızın tamamında yoğun yatırımlar yaptığımız bir dönem oldu. Yakın gelecekte yatırımlarımızın verimliliğine ve organik büyümeye öncelik vereceğiz. Bu süreçte, Avrupa pazarının durumu bizim için önemli. 2024 satışlarımızın yüzde 36’sını yönlendirdiğimiz Avrupa Bölgesi’nde ekonomik öngörülebilirliğin hangi vadede artacağı ve bölgenin talep koşullarında güven veren bir iyileşmenin ne zaman gerçekleşeceği yatırımlarımızın verimliliğini etkileyecek. Beklentimiz, 2025 yılının ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalması, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesi. Daha orta vadedeyse özellikle bölgenin en büyük iki ekonomisi, Almanya ve Fransa’da planlanan yapısal adımlarla Avrupa Birliği düzeyinde rekabetçi yapıyı güçlendirmeye yönelik politikaların bölge ekonomisinin görünümünü olumlu yönde etkilemesini bekliyoruz. Topluluğumuzun üretim ve operasyonel maliyetlerinin yüzde 92’si yurt içi kaynaklı. Bu nedenle ülkemizin yatırım iklimi, üretim yapısının rekabet düzeyi, tüm diğer yerli üreticiler gibi bizim açımızdan da kritik öneme sahip. Yurt içinde en büyük makro ekonomik önceliğimiz, gerilemekte olan enflasyonun bir an önce tek haneli düzeylere getirilmesi. Bu noktaya olabildiğince hızlı ulaşırsak toplumun tüm kesimlerinin ödemekte olduğu toplam maliyet azalacaktır. Buna paralel olarak yurt içi finansal koşulların daha hızlı normalleşmesi, tüm yerli üreticilerle beraber bizim de daha öngörülebilir bir üretim maliyet yapısına ulaşabilmemiz açısından çok önemli. Bu makro faktörler karşısında tedarik ve üretim süreçlerinde verimliliğin artırılması öncelik taşıyor. Uzun vadedeyse başarımız dijitalleşmede, yeşil dönüşüme yönelik çalışmalarımızda ve inovasyonda elde edeceğimiz sonuçlara bağlı olacak. 

Amaç ve odaklanma konusunda Gates ve Buffett’a katılıyor musunuz? Odaklanma stratejisi hangi durumda işe yarar? Hangi durumda yaramaz? 

Genelde odaklanmak, yaşamın her alanında başarı getiren bir yaklaşımdır ama başarının bence tek koşulu değil. İş yaşamında yatırım stratejileri konusu odaklanmanın çok tartışıldığı bir alan. Bir yandan kaynakları odaklayarak bir alanda güçlenmenin getirdiği avantajlar öte yandan riski dağıtarak elde edilen avantajlar vardır. “Riski dağıtma” gibi bir sorun yoksa odaklanma her zaman güçlendirir, daha verimli kaynak kullanımı sağlar. Spor alanından bir örnek verebilirim: Eczacıbaşı Spor Kulübü’nün erkek voleybolu ve basketbol alanlarından çekilerek kadın voleyboluna odaklanma kararı, Türk amatör sporları açısından dünya çapında başarıların kapısını açan bir gelişme olmuştu. Ürünlerimizi pazarlarken de markalarımızı belirli ürünlere odaklamakla farklı ürünlerin şemsiye markası olarak kullanmak seçimleri bazen bizi çok düşündürür. Eğer markanın güçlü bir uzmanlık ve güven algısı varsa odaklanmak uzun vadede daha kârlı olabiliyor. Farklı alanlarda büyüme potansiyeli yüksekse ve marka genişletme doğru yönetilebilirse şemsiye marka stratejisi daha büyük bir ekonomik ölçek sağlayabiliyor. 

Denemelerinizde liderlerinizle ayrılırken yaptığınız görüşmelerden bahsediyorsunuz. Elinizden kaçırdığınızı hissettiğiniz yönetici oldu mu? 

Tabii iş yaşamında istenmeyen ayrılıklar ne yazık ki oluyor. Bazen çok değerli yönetici veya uzmanlarımızı kaybediyoruz. Onların izlenimlerini ve eleştirilerini dinlemek her zaman çok yararlı, şirketiniz hatta kendiniz hakkında çok şey öğrenirsiniz. Bunlar bazen keyfinizi kaçırabilir. Örneğin beni en çok üzen ayrılık nedenleri, kendisine çok değer verdiğimiz halde kendisini değersiz hissettikleri için ayrılanlardır. Böyle örnekler motivasyon konusunda ne kadar hatalı davrandığımızı ne kadar büyük eksiklerimiz olduğunu bize hatırlatır. 

Türk şirketlerinde eleştirel düşünme, özgürce fikrini savunma kültürü neden gelişmedi? Bu konuda siz nasıl bir şirket kültürü inşa etmeye çalıştınız?

 Eleştirel düşünce ve özgürce fikrini savunma kültürünü yerleştirmenin dünyanın hiçbir yerinde kolay olmadığı görüşündeyim. İnsanlarda iş güvencesi kaygısı vardır, özellikle işsizliğin yüksek olduğu bir ortamda, çalışanlar işlerini kaybetme korkusuyla yönetime veya mevcut iş yapış biçimlerine eleştiri getirmekten kaçınır. İnsan olarak önüne geçemediğimiz bazı temel eğilimlerimiz var: Kendi görüşünü önemsemek, farklı görüşleri değil kendi fikirlerimizi destekleyen görüşleri dinlemek,bir konuya gönül verdiğimiz zaman heyecanımızı saklayamamak gibi... Yöneticilerin buna benzer davranışları kendi ekiplerinin farklı görüşler ileri sürmesini engeller. Kendi kültürümüze bağlı nedenler yok mudur derseniz bence o da vardır. Osmanlı’dan itibaren bürokratik ve askeri yapıların katı hiyerarşiye dayalı olması, bireysel inisiyatifin ve eleştirel düşüncenin geri planda kalmasına neden olmuş. Bu kültür özel sektörde de kendini gösterir. Eğitim sistemimizse genellikle ezbere dayalı ve öğrencilere eleştirel düşünme yetisi kazandırmak yerine onları bilgiyi sorgulamadan kabul etmeye yönlendirir. Bu durum iş hayatında da devam eder. Çocukluktan itibaren ailede, okulda ve iş yerinde itaat ve uyumu teşvik ederiz, farklı fikirleri ve sorgulayıcı tutumları çoğu zaman sorun çıkaran davranışlar olarak görürüz. Unutmayalım ki şirketlerimizin büyük bir kısmı patron şirketi ve karar alma süreçleri genellikle tek bir kişinin etrafında dönüyor. Çalışanlardan sorgulamadan itaat etmesini ve şirkete tam bağlılık göstermesini beklemek, fikir ayrılıklarını sadakatsizlik olarak görmek alıştığımız durumlar. Bütün bu etkenler karşısında açık iletişim, çalışan katılımı ve inovasyonu teşvik eden yönetim anlayışlarını yerleştirmek için çalışıyoruz ama bu kültürün oluşması lider davranışlarıyla yakından ilgili. Bundan dolayı kuruluşumuzda zaman zaman istemediğimiz özellikler taşıyan alt kültürlerin oluşmasını önleyemiyoruz. Üstelik bu alt kültürler bazen tehlikeli biçimde genişleyebiliyor. Katılımcı kültürü yerleştirmek için çabalarımızı sürdüreceğiz ama eğitim reformuyla eleştirel düşünmeyi teşvik eden bir eğitim sistemine geçebilirsek bundan sadece şirketlerimiz değil, tüm toplumumuz büyük yarar sağlayacak.

Türkiye’de CEO’ların önemli iş yüklerinden birinin de patronu idare etmek olduğunu gözlemlemişsiniz. Peki siz hiç idare edilmiş olabilir misiniz? 

Tabii olabilirim. Kuruluşun çıkarlarına aykırı olmadığı sürece çalışanların patronların titiz oldukları konulara uymaya çalışmalarında, onların duyarlı oldukları konulara özel ilgi göstermelerinde bence eleştirilecek bir yön yok. “İdare etmek” bazı istenmeyen sonuçları gözden kaçırmaya çalışmak, ses çıkarmanın gerekli olduğu durumlarda patronu memnun etmek için sessiz kalmak veya daha da kötüsü bilgileri saklamak veya saptırmak anlamında kullanılıyorsa o zaman tabii iş değişir. 

2025 iş dünyasını sizce en çok hangi açıdan sınava tabi tutacak? 

Türkiye’ye özgü koşullara bakarsak enflasyonla mücadele programının özellikle imalat sanayi ve ihracatçı kuruluşlar için yarattığı zor ortamın 2025 yılında da devam edeceğini söyleyebiliriz. Döviz kurunun seyri, finansman maliyetleri ve iç talebin baskılanması sorun olmaya devam edecek. Global boyutta ise jeopolitik riskler ve küresel ekonomik belirsizlikler ön plana çıkıyor. Ukrayna- Rusya savaşı, Orta Doğu’daki gerilimler ve Asya-Pasifik’te artan gerginlikler, ticaret yollarını ve enerji piyasalarını etkilemeye devam edecek. ABD-Çin gerilimi, tedarik zincirlerini etkileyebilir ve teknoloji alanındaki rekabeti daha da sertleştirebilir. Yapay zekanın yaygınlaşması, iş gücü piyasasını ve şirketlerin yetenek yönetimini yeniden şekillendirecek. Çalışanların beceri setlerini güncelleyememesi, işsizlik oranlarını artırabilir.

Bugün siz hangi sektörlerde nasıl fırsatlar görüyorsunuz? 

Yükselen sektörler ve ileride doğabilecek fırsatlar hakkında fikir yürütmeyi çok zor bulurum. Birincisi teknolojinin en çok hangi alanları etkileyeceğini öngörmek kolay değil, ikincisi geleneksel sektörlerde inovasyonla yakalanabilecek fırsatları kolayca göz ardı edebiliyoruz. Örneğin eskiden büyük ölçüde insan gücü ve geleneksel yöntemlere dayanan tarım sektörü, yapay zeka ve sensör teknolojilerinin yardımıyla “akıllı tarım” modeline dönüştü. Uber, geleneksel taksi sektörüne dijital platform ve paylaşım ekonomisiyle büyük bir darbe vurdu. Tesla, elektrikli araçların yaygınlaşmasını sağlayarak içten yanmalı motor teknolojisine meydan okudu ve otomotiv sektörünü dönüştürdü. Amazon fiziksel mağaza konseptinden dijitalleşmeye geçişi hızlandırarak perakende sektörünü değiştirdi. Sağlık sektörü yeni teknolojilerin en çok etkilediği alanlardan biri. Uzaktan sağlık danışmanlığıyla sağlık sektörü dijitalleşiyor, geleneksel doktor ziyaretleri yerine hastaların uzaktan teşhis ve tedavi hizmeti alması sağlanıyor. Geleneksel ilaç tedavilerinin ötesine geçiliyor, genetik hastalıklarla doğrudan hücresel düzeyde mücadele potansiyeli ortaya çıkıyor. 

Grubu 5 yıl sonra nerede hayal ediyorsunuz? 

Beş yıl sonra hangi sektörlerde faaliyet göstereceğimizi bugünden bilemem. Ancak hangi işleri yapıyor olursak olalım kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir yapı inşa etmeye çalışacağız.