Krizden Neler Öğrendim?

Ahmet Zorlu, krizi soğukkanlılıkla değerlendirmenin önemini anladı. Rönesans Holding’in genç patronu Erman Ilıcak, herkesin aynı anda kazanamayacağını öğrendi. Abdülkadir Konukoğlu’nun krizden çıkardığı en önemli ders, “Budanarak büyümek oldu”.  Denizlili sanayici Ali Abalıoğlu ise son krizden ne öğrendiğini özetlerken,“Para kraldır bir kez daha gördük” diyor. Örneklerdeki işadamları gibi pek çok patron ve profesyonel bu krizden önemli dersler çıkardı. İşte o dersler… 

Philip Kotler, kriz kapıyı çaldığında yapılmaması gerekenleri, “According to Kotler” adlı kitabında anlatmıştı. Ona göre krizde, asla marka değerini zedeleyecek şekilde harcamaları kısmamak, fiyatı düşürmemek ve agresif pazarlama yöntemleri kullanmak gerekiyor. Kotler, daha önceki kriz dönemlerini inceledikten sonra kendine bu çok önemli 3 dersi çıkarmıştı.

Kotler gibi iş dünyasının ünlü yönetici ve patronlarının da krizlerden çıkardığı önemli dersler var. Örneğin Garanti Bankası eski genel müdürü Akın Öngör, kriz dönemlerinde sakin olmayı 1994’teki Tansu Çiller krizine borçlu olduğunu söylüyor. 10 yıllık genel müdürlük tecrübesinde sayısız kriz yaşayan Öngör, o günleri anlatırken, “1994’te bir gecede 500 milyon dolar kaybettik, sakin durmayı o an öğrendim” diyor ve ekliyor: “Önemli olan her krizden ders çıkartmayı bilmektir.” 

Öngör gibi düşünen ve yaşadığımız son ekonomik krizin sadece olumsuz tarafını görmeyip öğretici yanlarını da fark eden işadamları var. Bunlardan biri de Rönesans Holding’in patronu Erman Ilıcak… Ilıcak, son krizden 2 önemli ders çıkarmış: Bunlardan biri gayrimenkulün nakde çevrilmesinin zor olduğu, ikincisi ise herkesin aynı anda kazamayacağı.

Perakendeden gayrimenkule, sanayiden teknolojiye değişik sektörlerden Türkiye’nin önde gelen 11 patron ve profesyoneli krizden ne öğrendiğini dergimize anlattı. İşte ders niteliğindeki yanıtlar:

“Dünyadan Soyutlanamayız”
Mehmet Ali Aydınlar, Acıbadem Sağlık Grubu’nun patronu. Özel sağlık sektörünün tartışmasız en büyük oyuncusu. “Kriz bana yeni şeyler öğretmedi. Ancak bildiklerimi teyit ettirdi” diyen Aydınlar, krizden çıkardığı önemli noktaları şöyle özetliyor:

“Krizleri öngörseniz bile boyutunu ve zamanlamasını tahmin etmek çok zor, hatta mümkün değil. Doğru iş kolundaysanız ve işinizi hem operasyonel hem finansal açıdan iyi yönetiyorsanız, en büyük krizde bile yara almazsınız. Kriz, en son 2001’de olduğu gibi bu dönemde de Acıbadem gibi hasta kitlesi ağırlıklı olarak orta ve yüksek gelir grubundan oluşan şirketlerin, hasta sayılarında kötü ekonomik koşullarda bile azalma yaşanmadığını teyit etti.

Bunun dışında en gelişmiş ekonomilerde bile ‘sorumlu olma’ eksikliğinin giderilemediğini, sistemlerin doğru kurulması için gerekli çabanın gösterilmediğini gösterdi.

Yapılan işlerde sonuçtan daha fazla, o sonuca nasıl ulaşıldığı önemli oldu. Doğru şekilde ulaşılamayan sonuçlar balondu ve söndü. İşlerini gerçekten kendisini sorumlu hissederek yapan kişiler, bu gibi balonların oluşmasını engelledi. Krizin küreselleştiği dünyamızda, hepimizin kendi sokağımızı temizlememiz, yaptığımız her işi, her boyutuyla düşünüp en iyi şekilde yerine getirmemiz önem kazandı. Kendimizi dünyadan soyutlayamayız.”

“Paranın Kral Olduğunu Gördük”
CSA Holding’in yönetim kurulu başkanı Ali Abalıoğlu, Denizli’nin en eski ve köklü sanayicilerinden. Tekstil, bakır ve kağıt fabrikaları var. Abalıoğlu, “Krizde nakdin önemini bir kez daha öğrendik” diyor. Abalıoğlu’nun ekonomik gelişmelerden kendine çıkardığı dersler şöyle:

Kriz, nakdin, risk analizinin, konservatif olmanın önemini bir kez daha teyit etti. Sanayi şirketleri nakit tutmazlar, çünkü nakit kâr üretmez. Ancak kriz, bu denklemi alt üst ediyor. Likit kalabilen şirketler, krizi az hasarla atlatıyor ve sonraki büyüme dönemine daha rekabetçi bir konumda girebiliyor. Artık her krizde olduğu gibi likit kalmak çok önemli. Yani para kraldır. Bu anlayışla stok ve alacak takip politikalarımızı günün şartlarına göre tekrar düzenledik. Geri dönüş süreci çok yakın olmayan yatırımları tekrar gözden geçirip durdurduk.

Ancak verimliliğimizi artırıcı yatırımları ön plana çıkardık. Örneğin ambalaj fabrikamızda, eski oluklu hattını son teknolojiyle değiştirerek çok önemli boyutlarda enerji ve insan kaynağı verimliliği elde ettik. Durağan aktiflerimizi nakde çevirmek üzere takibe aldık. Kaliteden ödün vermeden maliyetlerimizi ve verimliliğimizi yeniden ve tekrar tekrar takibe aldık. Borçlarımızın vade yapısını da orta vadeye yaydık. Dolar ve Euro dengesine dikkat ettik. En son ve en zor karar olarak, bazı çalışanlarımıza izin verdik.”

“Savaş Sahada Oluyor”
Mehmet Nane, Teknosa’nın genel müdürü. “Kriz bize yaptığımız işe sahip çıkmayı öğretti” diyen Nane’nin krizden öğrendikleri ve uygulamaya soktuğu aksiyon planı şöyle:

“Kriz bize yaptığımız işe daha çok sahip çıkmayı öğretti. İş proseslerimize bakmanın gerekliliğini anladık. Bunun dışında her işte gazeteciliğin temel kuralı olan 5N 1K’yı sormanın ne kadar önemli olduğunu gördük. Artık işimizi yaparken kendimize daha çok neden, niçin, nasıl, ne zaman, nerede ve kim sorularını soruyoruz. Müdürlükleri birleştirdik. Norm kadro uygulamasına geçtik. Ayrıca kriz bize, zor dönemlerde genel müdürlerinin sahada zaman geçirmesinin önemini gösterdi. Savaş sahada oluyor, sahadan gelmemek lazım.

Krizin öğrettiği bir başka konu da tüketici psikolojisini anlamak ve eldeki verileri daha iyi yorumlamamız gerektiği oldu. Elimizde sonsuz bir kurşun yok. Havadan kuş geçer gibi, oyun oynar gibi sürekli otomatik tarayamayız. Hele ki kriz ortamlarında bunu hiç yapamayız. Bizim 1 taşla 3-5 kuş vurmamız lazım. O yüzden de bilime, rakamlara daha çok ihtiyacımız var. Eskiden tüketiciye hangi AVM’de mağazamız olduğunu söylerdik, şimdi tüketiciye o ürünü neden alması gerektiğini anlatmamız gerekiyor.”

“Benzer Reçeteler İşe Yaramıyor”
Koton, Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketlerinden biri. Şirketin yönetim kurulu başkanı Yılmaz Yılmaz, zor dönemlerden öğrendiği en önemli konunun ezber bozan adımlar atmak olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor:

“Krizde benzer reçetelerin işe yaramadığını gördük. Krizden ve ticari deneyimlerimizden çıkardığım ders, her problemli durum veya krizin kendine özgü dinamiklerle oluştuğudur. O yüzden krizler, benzeri standart reçetelerle çözülemez, analiz edilmeli. Duruma uygun reçete her seferinde yeniden belirlenmeli ve o dinamikler göz önüne alınarak çözüm üretilmeli. Fark ettiğimiz en önemli şey, kriz zamanlarında durgunluk veya küçülme dönemine girmek yerine müşteri ihtiyaçlarına yönelmek oldu. Örneğin 2001 krizinde, diğer şirketler bekleme ve hatta küçülme eğilimindeyken biz Anadolu’da mağazalaşma yatırımları yaptık. Süreçlerimizi revize edip ürün çeşitliliğimizi çoğalttık. Birçok ürünü sergileyebileceğimiz geniş ve ferah mağaza yatırımları yaptık. ‘Her gün mağazalarda 30 yeni ürün’ stratejimizi hayata geçirdik. Kriz sonunda Koton, Türkiye’de bilinen, kendi segmentinde birinci marka olmuştu.

Küresel ekonomik krizde ise müşterilerin söylenmeyen ihtiyaçlarına yönelerek inovatif projeler gerçekleştiriyor ve bu yolla müşterilerimizin markadan uzaklaşmamasını sağlıyoruz.  Bunun dışında, tüm ticari stratejilerimizde Türkiye ve dünyada neler olacağını öngöremeyeceğimiz yaklaşımını benimsiyoruz. Faaliyetlerimizi sadece makro değil, mikro boyutta değerlendirmeye özen gösteriyoruz.”

“Bilmediğiniz İşe Girmeyin”
Nazmi Durbakayım, Teknik Yapı’nın yönetim kurulu başkanı. İTÜ’den mezun olur olmaz kendi şirketini kurdu. 35 yıldır da iş hayatının içinde. İnşaat, turizm, şarap ve hizmet sektörlerinde önemli yatırımları var. Durbakayım, krizin, dövizle borçlanmanın ne kadar riskli olduğunu gösterdiğini söylüyor ve ekliyor:

“Krizden dolayı düşünce tarzımda pek fazla bir şey değişmedi. Sadece bilinçli çalışmak ve erbabı olduğunuz konunun dışına çıkmamak prensiplerimin ne kadar doğru olduğunu bir kere daha gördüm. 2005 yılında konut sektörüne hesapsız kitapsız giren kişi ve şirketlerin, sıkıntı yaratacağına dair söylemlerimin doğru çıkmamasını temenni ederdim. Bunun dışında projelerimizde kullandığımız ithal malzemelerin, daima iş başlangıcında bağlantısının yapılarak bedellerinin ödenmesinin faydasını bir kere daha gördük.

Dövizle borçlanmamamızın ne kadar doğru olduğunu ve projelerimizde süratli hareket etme prensiplerinin de böyle dönemlerde ne kadar mühim olduğu ortaya çıktı. Sonuçta bu kriz, Türkiye’nin bizlere sağlamış olduğu imkanları, daha iyi bir şekilde kullanmanın gerekliliğini gösterdi. İthal malzemeler yerine yerli ürünlerin kullanılmasının teşvik edilmesinin, Ar-Ge çalışmaları ve işletme sermayesinin önemi gibi konuların altını çizdi.”

“Oyunu Nasıl Oynadığınız Önemli”
Nuşin Oral, Türkiye’nin önde gelen perakendecilerinden. YKM’nin yönetim kurulu üyesi. Perakende sektöründeki dinamikleri yakından takip ediyor. Oral, küresel krizden çıkardığı en önemli dersin, bilimsellik ve sektörün birlikte hareket etmediği gerçeği olduğunu söylüyor ve şöyle aktarıyor:

“Kriz bize bundan sonrasını ancak bilerek yönetebileceğimizi öğretti. Müşterinin nasıl hareket ettiğini anlayabilmemiz için perakende endeksini daha yakından takip etmemiz gerektiğini gösterdi. Müşterinin her zaman tahmin ettiğimiz gibi hareket etmediğini gördük. Daha önce daha çok içgüdüsel ve deneyimsel hareket ediyorduk. Şimdi ne kadar çok bilgiye ulaşabilirsek o kadar doğru yönetebileceğimizi anladık. Eskiden her perakendecinin kendi verisi ve kendi deneyimine göre kurduğu bir perakendecilik modeli vardı.

Şu anda piyasa dinamikleri eskiden olduğu gibi beraber hareket etmiyor. Eskiden her krizden beraber iner beraber çıkardık. Şimdi ekonomik krize rağmen cirosunu, kârlılığını artıranlar var. Yani herkes birlikte inip birlikte çıkmıyor. Hem inenler hem çıkanlar oluyor.

Bu bize, başarıyı belirleyenin ortam değil, işi nasıl yaptığınız olduğunu gösterdi. Artık oyunu nasıl oynadığınız çok daha önemli hale geldi. Öte yandan her işte verimlilik önem kazandı. 2009-2010 perakendede verimlilik hesaplarının üzerine yoğunlaşma dönemi olacak.”

“Müşteriye Yakın Olmayı Öğretti”
Hakan Kodal’ın ismi 9 yıl genel müdürlük yaptığı Yapı Kredi Koray ile özdeşleşmişti. 2 yıl önce kendi işini yapmak istedi ve ayrılıp Amerikalı ortaklarıyla gayrimenkul ve alışveriş merkezi yatırımları yapmak üzere Krea’yı kurdu. Alışveriş Merkezi Yatırımcıları Derneği Başkanı da olan Kodal, krizinden ne öğrendiğini şöyle anlattı:

“Artık finansman hesaplarını daha farklı düşünmek, daha çok sermayeye dayalı yatırımlara gitmek gerekiyor. Bu da doğal olarak yaptığımız yatırımlarda, süreci iyi yönetmeyi, seçici ve konservatif olmayı gerektiriyor. Kendi işimizde de böyle düşünmenin avantajlarını yaşıyoruz. Krizle birlikte seçicilik ve doğru planlama önem kazandı. Örneğin bizim devam eden projelerimizin hepsi 2007 yılından. 2008’de yüzlerce projeyle ilgilenmemize rağmen hiçbirine yatırım yapmadık. Şimdi bunun avantajlarını yaşıyoruz.

Krizden öğrendiğimiz en önemli şeylerden biri de tüketiciye yakın olmak oldu. Krizlerle birlikte değişen tüketici eğilimlerini iyi gözlemleyip onlara yönelik stratejiler, pazarlama aktiviteleri ayarlıyor olmanız çok önemli. Kriz, bize müşteriye yakın olmayı öğretti.

İkincisi ise kaliteli insan kaynağının önemi oldu. Burada fark yaratmaya başlıyorsunuz. Üçüncü öğrendiğimiz konu da satışlar alanındaydı. Araştırmaya daha fazla zaman ayırıp iyi analiz yapmak gerekiyor.”

“İyi Zamana Göre Plan Yapılmamalı”
Koray Özgül, Akmerkez’in de ortağı olan Hollandalı yatırım şirketi Corio’nun icra kurulu başkanı. Türkiye’de önemli alışveriş merkezi yatırımlarını hayata geçiriyor. Özgül, yatırımcı olarak krizden öğrendiklerini şöyle özetliyor:

“Bundan 1 yıl önce tüm gayrimenkul şirketlerinin varlık değerleri uzayda dolaşıyordu. Ekonomik düzen, gerçekte olmayan bir parayı varmış gibi gösterdi. 3 ay içinde tamamı sırça saray gibi tuz buz oldu. Bundan sonra da temel değerler her zaman yerinde kalacak, ama köpük hep gelecek, oturacak ve üflenip yeniden yok olacak. Bu krizde öğrendiğimiz en önemli noktalardan biri ise iyi zamanların hesabıyla fizibilite yapmamalı, kötü zamanın karamsar gözlükleriyle karar verilmesi gerektiği oldu. Birincisi para kaybettirir, ikincisi ise vizyon ve gelecek.

Tüketici ilgisini alışveriş merkezlerine çekebilmek için güçlü bir kampanya dönemine girdik. AVM’lerimizin çektiği müşteri kitlesinin demografik ve tüketim tarz karakterlerini detayda anlamaya çalışan bir araştırma ağı kurduk. Bu verilere göre aktiviteler ve kampanyaları şekillendiriyoruz. Örneğin çocukların önemini hissettiğimiz müşteri kitlesi analizinden sonra Almanya’dan 3 TIR dolusu dinazor getirdik. 2009’u AVM’lerimizde, “Çocuk Yılı” ilan edip etkinliklerimizi bu yönde derinleştiriyoruz.”

Ahmet Zorlu/ Zorlu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı

“Soğukkanlılığın Önemini Fark Ettik”

Hazırlıklı Olmak
Küresel mali kriz, bizlere her türlü değişime hazırlıklı olmamız gerektiğini hissettirdi. Üretim yapan büyük bir grup olarak krizi soğukkanlılıkla değerlendirmenin, kriz dönemlerinde değişen tüketici ihtiyaç ve beklentilerini iyi görmenin önemini bir kez daha fark ettik.

Yatırımlara Devam
Kriz dönemlerinde dahi önceden karara bağlanmış yatırımları kesintiye uğratmamak gerektiğine inanıyoruz. Örneğin 1994’te yaşadığımız döviz krizinde Vestel’i aldık. O dönem, zarar eden bir konumda olan şirketi alarak büyük bir riske girdiğimiz düşünüldü. Ancak Vestel, bugün Türkiye’nin öncü şirketlerinden biri oldu.

Dayanıklılığımız Arttı
Türkiye, 2001’de de ağır bir ekonomik kriz yaşadı. O zaman da muhtemel krizlere karşı hazırlıklı olmanın ne kadar önemli olduğunu gördük. Öncelikle dayanıklılığımız arttı. Bağışıklık sistemimizi güçlendirdik.

Önlem Alıyoruz
Grubumuzu, verimliliğe odaklanarak yeniden yapılandırdık. Bankacılık alanından çıkarak gayrimenkulde ve enerji sektöründe yatırıma hız verdik. Bu krizde de mevcudu mümkün olduğunca koruyabilmek ve rekabet gücümüzü daha da artırabilmek için gerekli önlemleri alıyoruz.

Abdülkadir Konukoğlu/ Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı

“Budanarak Büyümeyi Öğrendik”

Barbaros Gibi
İnsanlar, normal dönemlerde verimsiz olan yatırımlarının farkına varamıyor. Su faturası yüksek geldikten sonra tamirci çağırıp muslukları tamir ettiriyor. Barbaros Hayrettin Paşa’nın, Preveze Deniz Savaşı sonrası Osmanlı gemileri yanınca söylediği meşhur sözü vardır: “Siz bizim sakalımızı kestiniz, biz sizin kolunuzu kestik. Kesilen sakal daha gür olarak yeniden çıkar ama kaybedilen kol geri gelmez.”

Revizyon Yaptık
Biz de kriz sonrasında Barbaros Hayrettin Paşa gibi yaptık. Verimsiz olan bölümlerimizi kapattık. Krizde budanarak büyümeyi öğrendik. Budanan ağaç daha kuvvetlenerek, güçlenerek çıkar. Örneğin daha önce organizasyon şemalarımızda, genel müdür yardımcılarımızın sayısı 2 taneydi, bunların sayılarını bire düşürdük. İdari ve alt kademede check-up yaptık. 6 ay önce iplik bölümümüzü kapattık.

Enerjiye Odaklandık
15 yaşını geçmiş verimsiz makinelerimizi üretimden çıkardık. Enerji sektörüne daha çok ağırlık verdik. 1997’den bu yana kademeli olarak faaliyet gösterdiğimiz sektörlerimizin sayısını azalttık. Tekstilde küçülüp enerji, çimento, iş makineleri ve ısıtma-soğutma alanlarında büyümeye odaklandık.

Seyahatlerimiz Arttı
Müşterilerimize daha çok önem vermeye başladık. Müşterilerimizle ilişkilerimizi güçlendirip, diyaloglarımızı birebirleştirmek için iş seyahatlerimizi artırdık. Sonuçta krizde paniğe kapılmamak gerekiyor. Denize düştüğünüzde paniğe kapılırsanız, yüzemezsiniz boğulursunuz. Onun için paniklemeden yolunuza devam etmeniz lazım.

Erman Ilıcak / Rönesans Holding Yönetim Kurulu Başkanı

“Herkesin Aynı Anda Büyüyemeceğini Anladık”

Yüksek Borç
Hızlı büyüyebilmek için yüksek oranlarda borçlanmayı tercih eden firmaların, kriz dönemlerinde ellerindeki malları nakde dönüştürmekte zorluklar yaşadığına tanık olduk. Hatta bu gerçeğin, bazı durumlarda şirket iflaslarına kadar sürebileceğini öğrendik.

Nakde Çevirmek
Kriz, gayrimenkul yatırımlarının, acil olarak gerektiğinde ne kadar zor nakde ya da krediye dönüştürülebileceğini yeniden fark etmemizi sağladı. Sonuçta gayrimenkulü nakde dönüştürmenin zorluğunu anladık. Borçlanmaktan çok oluşturduğumuz karlar ile yatırım yaptığımız için krizden daha az etkilendik.

Gereksiz Yatırımlar
Ancak biz de kriz öncesinde dünyanın her yerinde var olan pozitif ortamın etkisiyle çok gereksiz bazı projelere yatırım yaparak, kaynaklarımızı kötü kullanmışız. Bundan sonra proje seçimlerinde çok daha dikkatli ve seçici olma kararı aldık.

Sürdürülebilir Değil
Dünyadaki her ülkenin, her şirketin aynı anda büyüyemeyeceğini gördük. Büyüyorsa bunun dünyadaki mevcut kaynaklarla sürdürülebilir şekilde finanse edilemeyeceği gerçeğini bir kez daha anladık. Eğer bazı ülkeler ya da şirketler rekabet avantajı sağlıyorlarsa mutlaka diğerlerinin bundan negatif etkilenerek küçülmeleri gerektiğine şahit olduk.

Ayçe Tarcan Aksakal
aaksakal@capital.com.tr