- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- "2017'ye hazırlanıyorum"
"2017'ye hazırlanıyorum"
Gayrimenkul sektörünün önemli markalarından birinin yaratıcısı Avni Çelik’in ağzından kendisini başarıya taşıyan diğer detayları...
Avni Çelik liderliğinde kurulan Sinpaş, nitelikli konut üretiminde Türkiye’nin en saygın markalarından biri… 43 yıldır iş hayatının içinde bilfiil girişimci olarak ilerleyen Çelik, nitelikli konut üretiminin kolay bir iş olmadığını söylüyor.
Kendisinin aynı lokasyondaki diğer projelere göre kimi zaman 3 kat daha fazla fiyata konut satmasının arkasındaki sırrı ise kaliteyle açıklıyor. “3 kat fazla satsak da diğer projeler kadar kazanmıyoruz, kişiye özel ve çeşitli konut üretiyoruz” diye konuşuyor.
Çelik’in en büyük hedefi, 2017 yılında kurumsallaşma çalışmalarını tamamlayıp aktif yönetimden ayrılmak. “Benden sonra ne olacağıyla çok ilgilenmiyorum” diyen Çelik, şu an şirketi iki yeğeniyle birlikte yönetiyor.
Çelik’in sözlerinden kendisini başarıya taşıyan sırların, aşırı risk almamak, agresif büyüme stratejisi benimsememek ve odaktan asla vazgeçmemek olduğunu anlıyoruz. Gayrimenkul sektörünün önemli markalarından birinin yaratıcısı Avni Çelik’in ağzından kendisini başarıya taşıyan diğer detaylar ise şöyle:
İTİBAR EN ÖNEMLİ SERMAYE
İş hayatına üniversitenin ilk yıllarında atıldım. Orman Bakanlığı’nda memur olarak 1 yıl çalıştım. Ancak sonra hiçbir zaman devletle iş yapmadım. Benim vizyonumda kamuda ya da özel sektörde çalışarak ilerlemek, ay sonunda maaş almak hiçbir zaman olmadı. Bende bir girişimci kumaşı vardı. Babamı 14 yaşında trafik kazasında kaybettim.
Şirket kurma aşamasında annemi ikna etmek için çok uğraştım. Bir tane evimiz vardı, onu satıp iş kurmak istiyordum. Ancak annem evi satıp yine yeni bir ev almamızı ve geriye kalan parayla girişim yapmamı istiyordu. Benim risk algım, tam tersini söylüyordu. Babamı kaybettikten sonra bana kendisinden 1.600 dolar kaldı.
Bugünün parasıyla belki 16 bin dolar. Çok büyük bir para değildi. Amcam, ‘Bu parayı al, evi de sat. Ancak kaybedeceğini biliyorum” dedi. Ben o zaman gülmüştüm, ancak 1 yıl sonra tüm parayı kaybettim. Ancak önemli bir şey kazandım o da itibar. Halen o itibarla işlerimi yürütüyorum, finansmanla değil.
Şu an mesela dünyada ses getirecek çok önemli bir satın almanın eşiğindeyiz. Kimse bu iş için parayı temin edeceğimize inanmadı. İnanın gerekli olan para 100 TL ise bizim masamızın üzerinde 180 TL mevcut. Yani itibar bugün bu şirketin yine en önemli sermayesidir.
SIÇRAMAK YOK!
Bizim dükkanımızın bir farkı var. Bu dükkan hiçbir zaman sıçramadı ve sıçramayacak. Sıçramak zor ve çok da enerji istiyor. Sonuçta bunu yapmak çok büyük sorun da değil. Ancak sıçradığınız noktada da enerjiniz kalmalı. Ancak o zaman orada kalıcı olabilirsiniz. Bu nedenle biz istikrarlı büyümeyi benimsedik.
Hatta bu büyümenin belirli aşamalarında durup dinlenmeyi, biraz yatay seyretmeyi göze aldık. Bu sayede enerjimizi çok daha fazla topladık. Daha farklı ve büyük bir ivmeyle tekrar büyümeye devam ettik. Bizim başarımızdaki temel noktalardan birisi budur.
Başladığımız günlerde dükkanımız tek kapılıydı. Başladığımız günlerde dükkanımız tek kapılıydı. Şimdi pek çok kapımız var. Şu anda kapıların birini açıyorum, diğerini biraz kapalı tutuyorum. Açık olan kapıdan arkadaşlarım koşuyor. Kapalı olan kapı ise dinleniyor.
Bu sayede konsolide bir şekilde istikrarlı büyüyoruz. Bizim sektörümüzün büyümesi ya da küçülmesi de beni çok fazla ilgilendirmiyor. Hatta krizler de öyle... Bunun nedeni ise bu anlattığım yapı...
ODAKLI YAPI
Biz grup olarak sadece gayrimenkul ve gayrimenkul geliştirme sektöründe yer alıyoruz. Amacımız yılda 3 bin konut üretim rakamında kalmak. Bunun üzerine de çıkmayacağız. Niye çıkmayacağız? Çünkü kontrollü ilerlememiz lazım. Bizden bir kalite beklentisi var. Bunu bozamayız. Var olduğumuz sektörde en iyisi olmak bizim en önemli stratejimiz.
Riskli büyümeme stratejimiz nedeniyle bugünden baktığımızda bazı fırsatları da kaçırdık. Örneğin Bosphorus City’nin bir bölümü daha vardı. Birden 2001 krizi patladı. Derhal kontrol etmemiz gerekiyordu, çünkü paranın nereye gittiği belli değildi. Ülkede inanılmaz bir belirsizlik varken siz yatırıma devam ediyorsunuz.
O yıl da daha hiç Bosphorus projesi ortada yokken arazi almaya devam ediyorduk. O gün kestik alımı. Daha fazla alım yapmamız için çok büyük baskı geldi. Araya çok insan koydular. Ancak bir taraftan geleceğin belirsizliği, bir taraftan da finansal piyasaların istikrarsızlığı nedeniyle durduk. Bugün 2001’e dönsek aynı şeyi yine yapardım ama bugünü görebilseydik daha fazlasını alırdık.
İLAHİ TEKNOLOJİ
İlk işe başlığımız günden bu yana üst segmente yönelik konut üretimi gerçekleştiriyoruz. Bunu çok entegre bir altyapımız olmasına borçluyuz. Bugün bilgisayar olmasa bunu açıklamam çok zor olurdu açıkçası. Bugün ben masamdan Niğde fabrikasının operasyon komuta kontroldeki 3 numaralı üniteyi şu an çalıştırabilirim. Bir ilahi teknoloji var.
Bu ilahi teknolojiyi kullanan 6 milyar da hard disk yani insan var. İşin en kritik yanı farklı bir şey yapmak. Siz girişimci olarak ya piyasada bir talep vardır, buna arz sunarsınız ya da inovatif davranıp bir talep yaratırsınız ve onu arzla karşılarsınız. Arzınızla talep yaratırsınız. Biz işin bu tarafını yani zor tarafını seçtik.
Biz Türkiye’de ilk defa kapalı site ve sitede ev dışında bir hayatın planlamasını yapan kuruluş olduk. Bu da tüketici tarafından derhal satın alındı. Şimdi bunu herkes yapmaya çalışıyor. Ancak biz daima kendimizle yarışıyoruz. Dönüp birlikte çalıştığım çocuklar arkaya bakıyor, kim geliyor diye. Kimse gelmiyor açıkçası.
Herkes epeyce uzakta... Bizim yaptığımız projelerin hiçbiri bulunduğu yere yakışmaz, başka bir şeydir çünkü o. Küçükçekmece Belediye Başkanı, bizim projemizin fotoğrafını çekip bana gönderdi. “Burası Küçükçekmece’ye hiç yakışmadı” demiş. Doğru söylüyor. Çünkü etrafında öyle bir yer yok. Amacımız da bu zaten.
TEK TİP TÜKETİCİ İSTEMEDİK
Bizim ilklerimizden bir tanesi, iç dekorasyonlu yapılara imza atmaktı. Bu, çok zor bir iş. 1980’li yılların ikinci yarısında müşterimize, ‘Senin evin herkesinki gibi olmayacak’ dedik. Çeşitlilik sunduk. Bizim projelerimizde mutfağı, banyoyu, tavan döşemesi ve iç rengi müşterimiz belirliyor.
Bunu da yapan bir örgüt oluşturduk. Bunlar hep çaba istiyor. Biz bilinmeyeni ve yapılmayanı yapmak istiyoruz. Biz hiçbir zaman tek tip tüketici istemedik. Bugün de en fazla zorlandığımız konu bu. Zaten bu farklılığı sunmazsanız kimse elini cebine atmaz.
“GELECEĞİMİZİ GARANTİYE ALIYORUZ”
Biz zaman zaman aynı lokasyonda yandaki projelerden 3 kat daha fazlasına proje satabildik. Ancak aynı oranda para kazandığımızı söylemek mümkün değil. Çünkü binanın yapımındaki kalite anlayışımız ve evin dışındaki hayata harcadığımız bedel ve kalite güvence sistemleri, kârlılığımızı önemli ölçüde törpülüyor.
Bizim için yaptığımız o ünite son ünite değildir. Biz yeni bir projeye imza attığımızda önemli ölçüde bir evvelki projeden ev alan, alamayan veya almaya niyetli olanlar, nakitle karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla bizim yaptığımız her ünite için harcadığımız çaba sonraki projemize destek içindir. Geleceğimizi böyle garantiye alıyoruz.
GELECEK VE SİNPAŞ
2017 yılında holdingin kurumsallaşması tamamlanmış olacak. Biz kurumsallaşmaya 2012 yılında başladık. 6 yıl önce halka açıldık. Şu anda halka açık 3 şirketimiz var. Diğer şirketlerimizi de birtakım sektörlerden ayırarak kurumsal yönetim ilkelerine göre yönetilir hale getireceğiz.
Ben 2017’de aktif yönetimden çekilmiş sadece holdingde oturan biri olmayı hedefliyorum. Beraber çalıştığım iki yeğenim var, onlar iyi yetişti. Onlar inşallah bayrağı devralacak. Benden sonra burasının ne olacağı beni ilgilendirmiyor açıkçası. Orasını çocuklar düşünecek. Kurumsallaşma da bunu gerektiriyor zaten.
Son yıllarda koyduğumuz global bir hedef var. Grup olarak 1 milyar dolarlık bir ciro toparlayacağız. Sinpaş GYO olarak geçtiğimiz yılı yıl 650 milyon dolar ciroyla kapattık. Bu yılı da yine 650 milyon ile 700 milyon dolar arasında kapatmayı planlıyoruz.
Kendisinin aynı lokasyondaki diğer projelere göre kimi zaman 3 kat daha fazla fiyata konut satmasının arkasındaki sırrı ise kaliteyle açıklıyor. “3 kat fazla satsak da diğer projeler kadar kazanmıyoruz, kişiye özel ve çeşitli konut üretiyoruz” diye konuşuyor.
Çelik’in en büyük hedefi, 2017 yılında kurumsallaşma çalışmalarını tamamlayıp aktif yönetimden ayrılmak. “Benden sonra ne olacağıyla çok ilgilenmiyorum” diyen Çelik, şu an şirketi iki yeğeniyle birlikte yönetiyor.
Çelik’in sözlerinden kendisini başarıya taşıyan sırların, aşırı risk almamak, agresif büyüme stratejisi benimsememek ve odaktan asla vazgeçmemek olduğunu anlıyoruz. Gayrimenkul sektörünün önemli markalarından birinin yaratıcısı Avni Çelik’in ağzından kendisini başarıya taşıyan diğer detaylar ise şöyle:
İTİBAR EN ÖNEMLİ SERMAYE
İş hayatına üniversitenin ilk yıllarında atıldım. Orman Bakanlığı’nda memur olarak 1 yıl çalıştım. Ancak sonra hiçbir zaman devletle iş yapmadım. Benim vizyonumda kamuda ya da özel sektörde çalışarak ilerlemek, ay sonunda maaş almak hiçbir zaman olmadı. Bende bir girişimci kumaşı vardı. Babamı 14 yaşında trafik kazasında kaybettim.
Şirket kurma aşamasında annemi ikna etmek için çok uğraştım. Bir tane evimiz vardı, onu satıp iş kurmak istiyordum. Ancak annem evi satıp yine yeni bir ev almamızı ve geriye kalan parayla girişim yapmamı istiyordu. Benim risk algım, tam tersini söylüyordu. Babamı kaybettikten sonra bana kendisinden 1.600 dolar kaldı.
Bugünün parasıyla belki 16 bin dolar. Çok büyük bir para değildi. Amcam, ‘Bu parayı al, evi de sat. Ancak kaybedeceğini biliyorum” dedi. Ben o zaman gülmüştüm, ancak 1 yıl sonra tüm parayı kaybettim. Ancak önemli bir şey kazandım o da itibar. Halen o itibarla işlerimi yürütüyorum, finansmanla değil.
Şu an mesela dünyada ses getirecek çok önemli bir satın almanın eşiğindeyiz. Kimse bu iş için parayı temin edeceğimize inanmadı. İnanın gerekli olan para 100 TL ise bizim masamızın üzerinde 180 TL mevcut. Yani itibar bugün bu şirketin yine en önemli sermayesidir.
SIÇRAMAK YOK!
Bizim dükkanımızın bir farkı var. Bu dükkan hiçbir zaman sıçramadı ve sıçramayacak. Sıçramak zor ve çok da enerji istiyor. Sonuçta bunu yapmak çok büyük sorun da değil. Ancak sıçradığınız noktada da enerjiniz kalmalı. Ancak o zaman orada kalıcı olabilirsiniz. Bu nedenle biz istikrarlı büyümeyi benimsedik.
Hatta bu büyümenin belirli aşamalarında durup dinlenmeyi, biraz yatay seyretmeyi göze aldık. Bu sayede enerjimizi çok daha fazla topladık. Daha farklı ve büyük bir ivmeyle tekrar büyümeye devam ettik. Bizim başarımızdaki temel noktalardan birisi budur.
Başladığımız günlerde dükkanımız tek kapılıydı. Başladığımız günlerde dükkanımız tek kapılıydı. Şimdi pek çok kapımız var. Şu anda kapıların birini açıyorum, diğerini biraz kapalı tutuyorum. Açık olan kapıdan arkadaşlarım koşuyor. Kapalı olan kapı ise dinleniyor.
Bu sayede konsolide bir şekilde istikrarlı büyüyoruz. Bizim sektörümüzün büyümesi ya da küçülmesi de beni çok fazla ilgilendirmiyor. Hatta krizler de öyle... Bunun nedeni ise bu anlattığım yapı...
ODAKLI YAPI
Biz grup olarak sadece gayrimenkul ve gayrimenkul geliştirme sektöründe yer alıyoruz. Amacımız yılda 3 bin konut üretim rakamında kalmak. Bunun üzerine de çıkmayacağız. Niye çıkmayacağız? Çünkü kontrollü ilerlememiz lazım. Bizden bir kalite beklentisi var. Bunu bozamayız. Var olduğumuz sektörde en iyisi olmak bizim en önemli stratejimiz.
Riskli büyümeme stratejimiz nedeniyle bugünden baktığımızda bazı fırsatları da kaçırdık. Örneğin Bosphorus City’nin bir bölümü daha vardı. Birden 2001 krizi patladı. Derhal kontrol etmemiz gerekiyordu, çünkü paranın nereye gittiği belli değildi. Ülkede inanılmaz bir belirsizlik varken siz yatırıma devam ediyorsunuz.
O yıl da daha hiç Bosphorus projesi ortada yokken arazi almaya devam ediyorduk. O gün kestik alımı. Daha fazla alım yapmamız için çok büyük baskı geldi. Araya çok insan koydular. Ancak bir taraftan geleceğin belirsizliği, bir taraftan da finansal piyasaların istikrarsızlığı nedeniyle durduk. Bugün 2001’e dönsek aynı şeyi yine yapardım ama bugünü görebilseydik daha fazlasını alırdık.
İLAHİ TEKNOLOJİ
İlk işe başlığımız günden bu yana üst segmente yönelik konut üretimi gerçekleştiriyoruz. Bunu çok entegre bir altyapımız olmasına borçluyuz. Bugün bilgisayar olmasa bunu açıklamam çok zor olurdu açıkçası. Bugün ben masamdan Niğde fabrikasının operasyon komuta kontroldeki 3 numaralı üniteyi şu an çalıştırabilirim. Bir ilahi teknoloji var.
Bu ilahi teknolojiyi kullanan 6 milyar da hard disk yani insan var. İşin en kritik yanı farklı bir şey yapmak. Siz girişimci olarak ya piyasada bir talep vardır, buna arz sunarsınız ya da inovatif davranıp bir talep yaratırsınız ve onu arzla karşılarsınız. Arzınızla talep yaratırsınız. Biz işin bu tarafını yani zor tarafını seçtik.
Biz Türkiye’de ilk defa kapalı site ve sitede ev dışında bir hayatın planlamasını yapan kuruluş olduk. Bu da tüketici tarafından derhal satın alındı. Şimdi bunu herkes yapmaya çalışıyor. Ancak biz daima kendimizle yarışıyoruz. Dönüp birlikte çalıştığım çocuklar arkaya bakıyor, kim geliyor diye. Kimse gelmiyor açıkçası.
Herkes epeyce uzakta... Bizim yaptığımız projelerin hiçbiri bulunduğu yere yakışmaz, başka bir şeydir çünkü o. Küçükçekmece Belediye Başkanı, bizim projemizin fotoğrafını çekip bana gönderdi. “Burası Küçükçekmece’ye hiç yakışmadı” demiş. Doğru söylüyor. Çünkü etrafında öyle bir yer yok. Amacımız da bu zaten.
TEK TİP TÜKETİCİ İSTEMEDİK
Bizim ilklerimizden bir tanesi, iç dekorasyonlu yapılara imza atmaktı. Bu, çok zor bir iş. 1980’li yılların ikinci yarısında müşterimize, ‘Senin evin herkesinki gibi olmayacak’ dedik. Çeşitlilik sunduk. Bizim projelerimizde mutfağı, banyoyu, tavan döşemesi ve iç rengi müşterimiz belirliyor.
Bunu da yapan bir örgüt oluşturduk. Bunlar hep çaba istiyor. Biz bilinmeyeni ve yapılmayanı yapmak istiyoruz. Biz hiçbir zaman tek tip tüketici istemedik. Bugün de en fazla zorlandığımız konu bu. Zaten bu farklılığı sunmazsanız kimse elini cebine atmaz.
“GELECEĞİMİZİ GARANTİYE ALIYORUZ”
Biz zaman zaman aynı lokasyonda yandaki projelerden 3 kat daha fazlasına proje satabildik. Ancak aynı oranda para kazandığımızı söylemek mümkün değil. Çünkü binanın yapımındaki kalite anlayışımız ve evin dışındaki hayata harcadığımız bedel ve kalite güvence sistemleri, kârlılığımızı önemli ölçüde törpülüyor.
Bizim için yaptığımız o ünite son ünite değildir. Biz yeni bir projeye imza attığımızda önemli ölçüde bir evvelki projeden ev alan, alamayan veya almaya niyetli olanlar, nakitle karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla bizim yaptığımız her ünite için harcadığımız çaba sonraki projemize destek içindir. Geleceğimizi böyle garantiye alıyoruz.
GELECEK VE SİNPAŞ
2017 yılında holdingin kurumsallaşması tamamlanmış olacak. Biz kurumsallaşmaya 2012 yılında başladık. 6 yıl önce halka açıldık. Şu anda halka açık 3 şirketimiz var. Diğer şirketlerimizi de birtakım sektörlerden ayırarak kurumsal yönetim ilkelerine göre yönetilir hale getireceğiz.
Ben 2017’de aktif yönetimden çekilmiş sadece holdingde oturan biri olmayı hedefliyorum. Beraber çalıştığım iki yeğenim var, onlar iyi yetişti. Onlar inşallah bayrağı devralacak. Benden sonra burasının ne olacağı beni ilgilendirmiyor açıkçası. Orasını çocuklar düşünecek. Kurumsallaşma da bunu gerektiriyor zaten.
Son yıllarda koyduğumuz global bir hedef var. Grup olarak 1 milyar dolarlık bir ciro toparlayacağız. Sinpaş GYO olarak geçtiğimiz yılı yıl 650 milyon dolar ciroyla kapattık. Bu yılı da yine 650 milyon ile 700 milyon dolar arasında kapatmayı planlıyoruz.
