- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- Bimeks neyi farklı yaptı?
Bimeks neyi farklı yaptı?
BimeksYönetim Kurulu Başkanı Murat Akgiray, Bimeks’in neyi farklı yapıp dünya devlerinin başarılı olamadığı elektronik perakende sektöründe ön sıralara geçmeyi başardığını ise şöyle anlatıyor...
Bimeks, geçtiğimiz 2 yıla satın almalarla damgasını vurdu. İlk önce dünya elektronik perakende devi Dixons-Electroworld’ün Türkiye operasyonunu satın aldı. Ardından Fransız Darty’nin Türkiye'deki mağazalarını bünyesine kattı. Bu satın almalarla da pazarda 2’nci sıraya yükseldi. Pazarda da oyunun kuralı bir anlamda değişti.
BimeksYönetim Kurulu Başkanı Murat Akgiray, bu satın almaların potansiyelinin tam olarak gerçekleşmediğini düşünüyor. Önümüzdeki dönemde pazarda ilk sıraya oturabileceklerinin sinyallerini veriyor. Bimeks’in neyi farklı yapıp dünya devlerinin başarılı olamadığı elektronik perakende sektöründe ön sıralara geçmeyi başardığını ise şöyle anlatıyor:
KOLAY LOKMA YOK
“Bizim sektörümüzden yabancıların çıkmaya başlamasının nedeni aslında basit. Burası bizim evimiz. Ayrıca şu anda gelişmekte olan ülkelerde farklı bir dinamizm var. Hiçbir şey 30 yıl önce benim iş hayatına atıldığım dönemlerdeki gibi değil. Gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler de iş yapmasını öğrendi.
Hatta kimi durumlarda daha da iyiler. Bir de bizim saha avantajımız vardı. Gerek Darty gerek Electroworld, Türkiye’de kendilerine bir istikbal göremedi. Türkiye’de bir gelecekleri olması için belirli bir yatırım yapmaları gerekiyordu. Bunun sonucunda ne elde edecekleri ise belli değildi. Şu anda bu sektörde bir sürü oyuncu var. Yerli ve yabancı hiçbir şirket kolay lokma değil. Bu nedenlerle çıkma kararı aldılar.
BAŞARININ SIRRI
Elektronik perakende sektörüne ilk giren şirketiz. Yabancı oyuncuların pazarı anlamakla ilgili yanlış metodolojileri vardı. Örneğin metrekarelerin büyümesi yanlış bir uygulamaydı. Şu anda yalnız Türkiye’de değil, dünyada da şirketler metrekareleri nasıl küçültebileceklerini araştırıyor.
Ekonomi, internetle birlikte değişti. Eskiden çeşit dendiğinde büyük mağazalar akla geliyordu. Şimdi öyle bir durum yok. Açıkçası bizim sektördeki pek çok yabancı şirket, bu oyun bozucuya göre yapılanmamıştı.
Türkiye’de ise şirketler internetle büyüdü. Yabancı oyuncuların iş modeli ise internet öncesi döneme dayanıyor. Sonuçta şimdi onlar değişmeye çalışıyor. Biz ise doğamız gereği böyle büyüyoruz.
2’NCİ SIRAYA YÜKSELDİK
Electroworld ve Darty satın alması sonucunda pazarda ikinci sıraya yükseldik. Ancak ben bu iki şirketin potansiyelinin daha fazla olduğunu düşünüyorum. Sonuçta her iki şirket de satın alma öncesinde çok güç kaybetmişti. Şu anda Darty potansiyelinin yüzde 40’ına ulaşmış durumda.
Electroworld’de ise yüzde 80’e ulaştık diyebilirim. Burada ilginç bir nokta var. 2012 yılında Electroworld ve Bimeks’in toplam cirosu hemen hemen aynıydı. 2013 yılında yani bizim satın almamız öncesinde Bimeks700 milyon TL civarında bir ciroya ulaştı.
Electroworld ise 380 milyon TL’ye düştü. Benzer şekilde gidiyor olsaydık Electroworld iki misli bir şirket olmalıydı. Oysa onların ürün karması bozulmuş, mal alımları düşmüş, personelinin morali bozulmuştu. Bu nedenle şirketi yüzde 80 kapasiteye ancak 8 ayda çıkarabildik.
BAKIŞ AÇIMIZ DEĞİŞTİ
2006 yılında yabancıların kapıyı çalmaya başlaması bizim bakış açımızı değiştirdi. İşte o zaman büyüme arzumuz doğdu. Bu dönemde bir yol ayrımına geldik ve sonuçta büyüme temelli bir strateji gütmeye karar verdik. Farklı opsiyonları değerlendirdik. Bir private equity şirketiyle anlaştık.
Tam bu sırada pazara pek çok yabancı girdi. Bizim pazarda neyin satıp neyin satmayacağıyla ilgili bir görüşümüz vardı. Ancak perakendenin nasıl evrildiğini, ne tarafa doğru gittiğini tam olarak bilmiyorduk. O tarihten itibaren ürün çeşitliliğimizi artırdık. Cep telefonu ve televizyon satmaya başladık.
Bu dönemde kendi personelimizi de ikna etmek durumunda kaldık. Çünkü onlar yazılım ve bilgisayar gibi işlerin dışına çıkmak istemiyorlardı. Ancak rakiplerimiz bu ürünleri satıyordu. 3 yıl önce de beyaz eşya ve küçük ev aletleri satmaya başladık.
Yine personelde bir direnç vardı, ancak şu anda personel yeni ürün kategorilerine girme konusunda daha iştahlı.. İnsanların yeniliklere ilk başta direnci oluyor.
FARKLI MODEL
2007 yılında 6 bin metrekarelik büyük bir mağaza açtık. Türkiye’nin en büyük mağazasıydı. O dönemde tek mağaza yıllık 48 milyon dolar ciro yapmıştı. 2008 krizi döneminde yabancı şirketler zararlarını sermaye koyarak finanse etti. Biz ise daha verimli bir modele geçmek için çalışmaya başladık.
Franchising ve bayilik teklifleri zaten alıyorduk. Belki de yüzlerce öneri vardı. Ancak biz hep olmaz demiştik. Sonuçta bizim modelimiz iki kademeli maliyet yapısını kaldırmazdı. Ancak bu dönemde franchising bize verim sağlayacaktı. Bu nedenle bir yazılım ekibi kurarak kendimize has bir model geliştirdik.
Bimeks Mağaza İş Ortaklığı-BİMİO adını verdiğimiz, dış kaynak kullanımına benzeyen özgün bir franchising modeli oturttuk. Bu da bize sermayeye ihtiyaç duymadan büyüme getirdi. Daha sonra halka açıldık, sermaye ihtiyacımızı da bu şekilde giderdik. Satın almalar, yeni büyüme modeli, yeni yazılım ve yatırımlarla bugünlere kadar geldik.”
SATIN ALMA PLANLIYDI
Darty ve Elctroworld satın almasını 2010 yılı Ağustos ayından bu yana planlıyorduk. İlk başta Electroworld’ün daha sonra Darty’nin pazardan çıkacağını tahmin etmiştim. Hatta bu nedenle, nakit bulundurmak için tahvil çıkardık. Sadece bu fırsat, düşündüğümüz kadar erken karşımıza çıkmadı.
Hatta bu işleri satın alma fırsatı doğduğunda neredeyse nakitsiz yapılabilecek hale geldik. Biz satın aldığımızda Electroworld’de 25 milyon TL nakdi vardı. 7 milyon TL’ye 2 yıllık vadeyle satın alma gerçekleştirdik.
Bizim ilk çeyreğimizi etkileyecek bir zararları olduğu için bu maliyeti üstlenmek adına bir bedel almamız gerekliydi. Bu bedel de şirketin içindeki likitti. Bu nedenle düşündüğümüz gibi bir nakde ihtiyacımız olmadı.
“HIZLI BÜYÜME HEVESİMİZ OLMADI”
Satın almayı gerçekleştirirken amacımız pazar payı kazanmak değildi, kârlılıktı. Pazar payının stratejik önemi var. Ancak bizim ilk motivasyonumuz hiçbir zaman büyük şirket olmak değildi. Hedefimiz daha kârlı, daha verimli, daha fazla teknoloji kullanan bir şirket olmak.
Stratejik büyüklük bize göre online perakendecilikle mümkün. İnternette de başarının hem coğrafi yaygınlık hem de hacim gerektirdiğine inanıyoruz. Bizim zaten 2007 yılına geldiğimizde mağaza sayımız 30’a kadar çıkmıştı. Bu yıla kadar açıkçası bizim hızlı büyüme hevesimiz de yoktu.
GELECEK&BİMEKS
Biz 2013 yılını 700 milyon TL ciroyla kapattık. Bu yıl sonu hedefimiz 1 milyar 500 milyon TL. Yani ciromuzu ikiye katlayacağız. Yeni dönemde bir yön değişikliğine de gideceğiz. Online perakendeye kafa yoruyoruz. Bulunduğumuz kategorileri de genişleteceğiz. Kâr marjları daha iyi olan segmentlere geçmeyi planlıyoruz.
Ancak bunlar günlük, taktiksel hamleler. Kâr marjı hiçbir sektörde uzun süre geniş kalmıyor. Bunun için farklı iş modelleri geliştirmeniz lazım. Bu sayede fiyatlarda bir asimetri yaratmanız mümkün hale gelebilir.
BimeksYönetim Kurulu Başkanı Murat Akgiray, bu satın almaların potansiyelinin tam olarak gerçekleşmediğini düşünüyor. Önümüzdeki dönemde pazarda ilk sıraya oturabileceklerinin sinyallerini veriyor. Bimeks’in neyi farklı yapıp dünya devlerinin başarılı olamadığı elektronik perakende sektöründe ön sıralara geçmeyi başardığını ise şöyle anlatıyor:
KOLAY LOKMA YOK
“Bizim sektörümüzden yabancıların çıkmaya başlamasının nedeni aslında basit. Burası bizim evimiz. Ayrıca şu anda gelişmekte olan ülkelerde farklı bir dinamizm var. Hiçbir şey 30 yıl önce benim iş hayatına atıldığım dönemlerdeki gibi değil. Gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler de iş yapmasını öğrendi.
Hatta kimi durumlarda daha da iyiler. Bir de bizim saha avantajımız vardı. Gerek Darty gerek Electroworld, Türkiye’de kendilerine bir istikbal göremedi. Türkiye’de bir gelecekleri olması için belirli bir yatırım yapmaları gerekiyordu. Bunun sonucunda ne elde edecekleri ise belli değildi. Şu anda bu sektörde bir sürü oyuncu var. Yerli ve yabancı hiçbir şirket kolay lokma değil. Bu nedenlerle çıkma kararı aldılar.
BAŞARININ SIRRI
Elektronik perakende sektörüne ilk giren şirketiz. Yabancı oyuncuların pazarı anlamakla ilgili yanlış metodolojileri vardı. Örneğin metrekarelerin büyümesi yanlış bir uygulamaydı. Şu anda yalnız Türkiye’de değil, dünyada da şirketler metrekareleri nasıl küçültebileceklerini araştırıyor.
Ekonomi, internetle birlikte değişti. Eskiden çeşit dendiğinde büyük mağazalar akla geliyordu. Şimdi öyle bir durum yok. Açıkçası bizim sektördeki pek çok yabancı şirket, bu oyun bozucuya göre yapılanmamıştı.
Türkiye’de ise şirketler internetle büyüdü. Yabancı oyuncuların iş modeli ise internet öncesi döneme dayanıyor. Sonuçta şimdi onlar değişmeye çalışıyor. Biz ise doğamız gereği böyle büyüyoruz.
2’NCİ SIRAYA YÜKSELDİK
Electroworld ve Darty satın alması sonucunda pazarda ikinci sıraya yükseldik. Ancak ben bu iki şirketin potansiyelinin daha fazla olduğunu düşünüyorum. Sonuçta her iki şirket de satın alma öncesinde çok güç kaybetmişti. Şu anda Darty potansiyelinin yüzde 40’ına ulaşmış durumda.
Electroworld’de ise yüzde 80’e ulaştık diyebilirim. Burada ilginç bir nokta var. 2012 yılında Electroworld ve Bimeks’in toplam cirosu hemen hemen aynıydı. 2013 yılında yani bizim satın almamız öncesinde Bimeks700 milyon TL civarında bir ciroya ulaştı.
Electroworld ise 380 milyon TL’ye düştü. Benzer şekilde gidiyor olsaydık Electroworld iki misli bir şirket olmalıydı. Oysa onların ürün karması bozulmuş, mal alımları düşmüş, personelinin morali bozulmuştu. Bu nedenle şirketi yüzde 80 kapasiteye ancak 8 ayda çıkarabildik.
BAKIŞ AÇIMIZ DEĞİŞTİ
2006 yılında yabancıların kapıyı çalmaya başlaması bizim bakış açımızı değiştirdi. İşte o zaman büyüme arzumuz doğdu. Bu dönemde bir yol ayrımına geldik ve sonuçta büyüme temelli bir strateji gütmeye karar verdik. Farklı opsiyonları değerlendirdik. Bir private equity şirketiyle anlaştık.
Tam bu sırada pazara pek çok yabancı girdi. Bizim pazarda neyin satıp neyin satmayacağıyla ilgili bir görüşümüz vardı. Ancak perakendenin nasıl evrildiğini, ne tarafa doğru gittiğini tam olarak bilmiyorduk. O tarihten itibaren ürün çeşitliliğimizi artırdık. Cep telefonu ve televizyon satmaya başladık.
Bu dönemde kendi personelimizi de ikna etmek durumunda kaldık. Çünkü onlar yazılım ve bilgisayar gibi işlerin dışına çıkmak istemiyorlardı. Ancak rakiplerimiz bu ürünleri satıyordu. 3 yıl önce de beyaz eşya ve küçük ev aletleri satmaya başladık.
Yine personelde bir direnç vardı, ancak şu anda personel yeni ürün kategorilerine girme konusunda daha iştahlı.. İnsanların yeniliklere ilk başta direnci oluyor.
FARKLI MODEL
2007 yılında 6 bin metrekarelik büyük bir mağaza açtık. Türkiye’nin en büyük mağazasıydı. O dönemde tek mağaza yıllık 48 milyon dolar ciro yapmıştı. 2008 krizi döneminde yabancı şirketler zararlarını sermaye koyarak finanse etti. Biz ise daha verimli bir modele geçmek için çalışmaya başladık.
Franchising ve bayilik teklifleri zaten alıyorduk. Belki de yüzlerce öneri vardı. Ancak biz hep olmaz demiştik. Sonuçta bizim modelimiz iki kademeli maliyet yapısını kaldırmazdı. Ancak bu dönemde franchising bize verim sağlayacaktı. Bu nedenle bir yazılım ekibi kurarak kendimize has bir model geliştirdik.
Bimeks Mağaza İş Ortaklığı-BİMİO adını verdiğimiz, dış kaynak kullanımına benzeyen özgün bir franchising modeli oturttuk. Bu da bize sermayeye ihtiyaç duymadan büyüme getirdi. Daha sonra halka açıldık, sermaye ihtiyacımızı da bu şekilde giderdik. Satın almalar, yeni büyüme modeli, yeni yazılım ve yatırımlarla bugünlere kadar geldik.”
SATIN ALMA PLANLIYDI
Darty ve Elctroworld satın almasını 2010 yılı Ağustos ayından bu yana planlıyorduk. İlk başta Electroworld’ün daha sonra Darty’nin pazardan çıkacağını tahmin etmiştim. Hatta bu nedenle, nakit bulundurmak için tahvil çıkardık. Sadece bu fırsat, düşündüğümüz kadar erken karşımıza çıkmadı.
Hatta bu işleri satın alma fırsatı doğduğunda neredeyse nakitsiz yapılabilecek hale geldik. Biz satın aldığımızda Electroworld’de 25 milyon TL nakdi vardı. 7 milyon TL’ye 2 yıllık vadeyle satın alma gerçekleştirdik.
Bizim ilk çeyreğimizi etkileyecek bir zararları olduğu için bu maliyeti üstlenmek adına bir bedel almamız gerekliydi. Bu bedel de şirketin içindeki likitti. Bu nedenle düşündüğümüz gibi bir nakde ihtiyacımız olmadı.
“HIZLI BÜYÜME HEVESİMİZ OLMADI”
Satın almayı gerçekleştirirken amacımız pazar payı kazanmak değildi, kârlılıktı. Pazar payının stratejik önemi var. Ancak bizim ilk motivasyonumuz hiçbir zaman büyük şirket olmak değildi. Hedefimiz daha kârlı, daha verimli, daha fazla teknoloji kullanan bir şirket olmak.
Stratejik büyüklük bize göre online perakendecilikle mümkün. İnternette de başarının hem coğrafi yaygınlık hem de hacim gerektirdiğine inanıyoruz. Bizim zaten 2007 yılına geldiğimizde mağaza sayımız 30’a kadar çıkmıştı. Bu yıla kadar açıkçası bizim hızlı büyüme hevesimiz de yoktu.
GELECEK&BİMEKS
Biz 2013 yılını 700 milyon TL ciroyla kapattık. Bu yıl sonu hedefimiz 1 milyar 500 milyon TL. Yani ciromuzu ikiye katlayacağız. Yeni dönemde bir yön değişikliğine de gideceğiz. Online perakendeye kafa yoruyoruz. Bulunduğumuz kategorileri de genişleteceğiz. Kâr marjları daha iyi olan segmentlere geçmeyi planlıyoruz.
Ancak bunlar günlük, taktiksel hamleler. Kâr marjı hiçbir sektörde uzun süre geniş kalmıyor. Bunun için farklı iş modelleri geliştirmeniz lazım. Bu sayede fiyatlarda bir asimetri yaratmanız mümkün hale gelebilir.
