- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- "Farkımız yerli olmak"
"Farkımız yerli olmak"
Bu başarıda söz sahibi olan Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör, Son 15 yıldır ortalama yüzde 20 büyüyen bir markayı perakende gibi zor bir sektörde nasıl yarattıklarını özetledi.
1991 yılında, 5 kardeşin self servis perakendecilik yapmak üzere karar vermesi üzerine kurulan Makro, bugün yüzde 100 yerli sermayeli en büyük perakendeci konumunda. Perakende sektörünün ilk 5 markası arasına girmesinin yanı sıra Türkiye genelindeki ilk 100 şirket arasında yer alması da dikkat çekici.
Bu başarıda söz sahibi olan Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör, bugünlere gelmelerini akıllı büyüme stratejilerine, kurumsallaşmaya, müşteriyi merkeze oturtmaya, inorganik büyümeye, yüzde 100 yerli olmaya ve kendilerine özel markalar oluşturmaya bağlıyor. Son 15 yıldır ortalama yüzde 20 büyüyen bir markayı perakende gibi zor bir sektörde nasıl yarattıklarını ise şöyle özetliyor:
İŞ FELSEFESİ ÖNEMLİ
Son 15 yıldır ortalama yıllık yüzde 20 büyümeye imza atıyoruz. Bu istikrarlı büyüme, aslında bizim perakendedeki stratejimizin gereği. 15 yıl önceki vizyonumuz doğrultusunda, orta ve uzun vadeli büyüme planımızı gerçekleştirmeye çalıştık. Geçirdiğimiz bu 15 yıl, sektörümüzün büyümeye ve gelişime müsait olduğu bir dönemdi.
Perakende sektöründe, temelde yaptığınız iş bellidir. Ürün alırsınız ve o ürünü müşterilerinize satarsınız. Sizi farklı kılan, bu işi nasıl yaptığınız, rakiplerinizin yanında ortaya koyduğunuz farklılıklar ve iş felsefenizdir. Kaynaklarımızın en kısıtlı olduğu zamanlarda bile müşteri memnuniyetini ikinci plana itmedik.
RAKİPLER NASIL GERİDE KALDI?
Makro olarak 1991 yılında kurulduk ve o günden bu yana yeni mağazalar açarak ya da mevcut market zincirlerini satın alarak mağaza sayımızı artırdık. Organik ve inorganik büyümeye yönelik yaptığımız bu yatırımlar, ilk etapta hızlı büyümemizi sağladı.
Ancak rakiplerimizi geride bırakmamızın asıl nedeni bu değil. Biz altyapıya ve kurumsallaşmaya yönelik önemli adımlar attık. Gerçekten çok cesur sayılabilecek yatırımlar yaptık. Kurumsallaşmadan büyümek, su içmeden leblebi tozu yemeye benzer.
Belli bir miktara kadar problem olmaz. Ancak miktar artınca boğulma tehlikesiyle karşı karşıya kalırsınız. Doğru olan, suyu da yanınıza almanızdır. Bir aile şirketi olmanın birçok avantajı olsa da kurumsallaşma ihtiyacını fark edememe gibi bir handikabı var. Sanıyorum biz, doğru zamanda suyu yanımıza aldık.
BİR NOKTADA TIKANACAKTIK
Her geçen gün artan mağaza, çalışan, müşteri sayımız karşısında, kurumsallaşmazsak bir noktada tıkanacağımızı hissettik. İşte o noktada, kurumsallaşma çalışmalarına başladık. Bu konuda çok ciddi altyapı yatırımları yaptık. İş dünyasında çok bilinen bir motto vardır: “Büyük balık küçük balığı yutar”.
Ancak bu söz, 2000’li yıllarda “hızlı balık yavaş balığı yutar” olarak değişti. Bu bakımdan kurumsallaşma deyince, eski dönemde yapılan, hantal yapılar yerine çok daha aktif ve inisiyatifi ön plana çıkaran yapılar kurduk. Çalışanlarımızı da bu konuda destekledik.
Bugün Makro’nun kurumsal yapısı, yeni fikirleri destekleyen, çalışanın kabiliyetlerini ön plana çıkaran ve kesinlikle güven telkin eden bir yapı. Bu yapının en önemli ve perakende sektörü için en vazgeçilmez unsuru ise hızlı karar alabilme mekanizmalarıdır.
ÖZEL MARKALAR OLUŞTURDUK
Bizim rekabetten sıyrılmak için planımız, diğer zincirlerle fiyat rekabeti yerine hizmet rekabetine girerek sürdürülebilir ve farklı hizmet anlayışı oluşturmak. Örneğin, son dönemde sebze-meyve, unlu mamuller ve diğer taze gruplarla ilgili çok ciddi çalışmalar yaptık. Bu çalışmalar sonucunda, müşterilerimize sunduğumuz sebze ve meyvenin kalitesi arttı.
Bu sayede, bu grubun ciromuzdaki payı da arttı. Makro bünyesinde çok büyük bir yatırımla unlu mamuller tesisi kurduk ve mağazalarımızda bu ürünleri Pasterya markasıyla satmaya başladık.
Köytür, Bende, Ödül ve Benim Kasap adlı özel markalarımız sayesinde kaliteyi en uygun fiyatlarla müşterilerimize ulaştırıyoruz. Sonuç olarak, tekdüze hizmet anlayışı yerine çok yönlü bakış açısıyla resimdeki bir objeyi değil resmin bütününü, hatta çerçevesiyle birlikte görmeye çalışıyoruz.
İSTANBUL’A GİRİŞ
İstanbul’a girişimiz de bizim için bir dönüm noktasıydı. İstanbul’a girme fikri kafamızda hep vardı. Ancak bir türlü fırsat olmadı. Bir baktık ki gerçekten çok geç kalıyoruz. Biz de harekete geçtik. İstanbul, müşteri potansiyeli bakımından çok büyük bir paya sahip. Ancak, İstanbul’da organik büyümeyi devamlı kılacak bir yapı geliştirmek çok zor.
Halihazırda kurulmuş olan yaşam alanlarında, bizim mağaza konseptimize uygun yer bulmak kolay değildi. Bu nedenle İstanbul’da cazip satın alma fırsatlarını değerlendirdiğimiz gibi, yeni mağaza açmayı da planladık. Bu süreçte Karadağlardan sonra karşımıza çıkan Uyum fırsatını da değerlendirdik.
2012 sonunda, İstanbul ve çevresinin en önemli perakende zincirlerinden biri olan Uyum’u bünyemize dahil ettik. Şu anda yüzde 30’u halka açık bir şirket olan Uyum’un, kalan tüm hisseleri Makro’da bulunuyor. İstanbul’daki bu yapılanmanın rehabilitasyonu, zor olsa da başarıyla sonuçlandı.
SATIN ALMALARIN PAYI BÜYÜK
Bu büyüklüğe ulaşmamızda satın almaların çok büyük bir payı var. Nazar, Afra, Ofis-Evim ve Vipaş satın almaları bizi kısa zamanda büyüttüğü gibi, büyük bir güç ve bilinirlik sağladı. 2000 yılından sonraki 10 yıllık süreçte mağaza sayımız 12’den 130’a kadar yükseldi.
Makro markası, perakende sektörünün ilk 5 markası arasına girdi ve Türkiye genelindeki ilk 100 şirket arasında yerini aldı. Satın aldığımız markaların oryantasyon süreçleri oldukça öğretici oldu. Çünkü her kurumun iş kültürü ve yaklaşımları birbirinden farklı.
Bizim en önemli avantajımız, Makro’da kurduğumuz sistemi, en ince ayrıntısına kadar satın aldığımız kurumlara adapte edebilmemiz oldu. Bu süreçlerin her birinde öğrendiğimiz bir nokta, diğerlerini de kolaylaştırdı.
Bunun yanı sıra yaşadığımız sıkıntılar, satın alma yaparken nelere dikkat etmemiz gerektiğini de anlamamızı sağladı. Konsept uygunluğu, hedef kitle, kurumsallık düzeyi, ticari kültür, teknolojik gelişim ve kurumsal DNA uyum gibi unsurlar en çok dikkat ettiğimiz hususlar olarak sayabilirim.
KAZANDIRAN İŞ MODELİ
Baştan beri müşteri odaklı hizmet anlayışının gereği projeler geliştirme üzerine bir iş modeli oluşturduk. Burada en çok öne çıkarmaya çalıştığımız konu, “yerli” olma olgusu. Bu özelliğimizle müşterilerimizin talep ve beklentilerini daha iyi okuyup buna uygun hizmet vermeye çalışıyoruz.
Uluslararası bir rakibimizin yabancı genel müdürünün, iyi geçen kurban satışları sonrası “Çok güzel, bunu üç ayda bir yapalım arkadaşlar” diyecek kadar ülke gerçeklerinden uzak olması karşısında, bizim yerli olma kimliğimiz, müşteri açısından önemli bir fark oluşturuyor.
İş modelimiz temelde müşteri tercihlerine bağlı olduğu için esnek bir yapıda. Zamanla değişen ve dönüşen tüketici talepleri, iş modelimizin de esneyerek gelişmesini gerektirdi. Tabii bu noktada, ticari kaygıların önüne hizmet faktörünü koymamız da önemli.
GELECEK&MAKRO
2023’te en büyük perakendeci olma gibi bir hedefimiz var. Dünya devleriyle aynı kulvarda yarışır durumdayız. Bu kolay değil. Bugün Türkiye’nin en büyük, yüzde 100 yerli sermayeli ulusal perakende markasıyız.
Ancak 2023 hedefimiz, Türkiye’de yabancı rakiplerimizin de önüne geçebilmek. Bu hedef doğrultusunda “Bu Ülkenin Marketi” sloganıyla hızla ilerliyoruz. Bugüne kadar hep inanılması güç hedeflere ulaşmayı başardık. Hep zora talip olduk ve bize zor yakışır dedik.
Her zorluğu da aşmayı başardık. İnşallah 2023 hedefimize de ulaşacağız. Bugün geldiğimiz nokta, bunun imkansız olmadığını gösteriyor. Makro olarak (Uyum mağazaları hariç) şu anda 170 mağazamız bulunuyor. 2014 yılı için kârlılığı artırmanın yanı sıra yaklaşık olarak, yüzde 8 civarında bir ciro artışı hedefliyoruz.
DEVLER LİGİNE GİRİŞ
Orta ligden devler ligine girerken irili ufaklı sıkıntılarımız oldu ama en önemlisi yetişmiş personel bulmaktı. Perakende sektöründe kaderiniz büyük ölçüde personel standardınızın düzeyine bağlıdır.
Biz de bu zorluğu aşmak için çalışan sayımız arttıkça eğitime daha büyük önem vermeye başladık. Makro Akademi adını verdiğimiz yapı içinde çalışanlarımızı yoğun bir eğitime tabi tutarak yetiştirdik. Kurumsallaşma sürecimizde attığımız adımlar, zaten her lig atlamamızda gerekli adaptasyonu çok daha kolay gerçekleştirmemizi sağladı.
“DİL ÖĞRENMELİYDİM”
İş hayatımda bugüne dek yaşadıklarımı düşündüğümde, dil öğrenmeye daha çok önem vermeliydim diyorum. Üniversite mezunu olmama rağmen İngilizce konusunda çok iyi değilim. Yurtdışına gidince bunun çok büyük bir eksiklik olduğunu hissediyorum.
Bir de işim gereği çok fazla çalışıyorum. Bunun sonucu olarak kendime ve özel hayatıma yeterince zaman ayıramıyorum.
Bu başarıda söz sahibi olan Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör, bugünlere gelmelerini akıllı büyüme stratejilerine, kurumsallaşmaya, müşteriyi merkeze oturtmaya, inorganik büyümeye, yüzde 100 yerli olmaya ve kendilerine özel markalar oluşturmaya bağlıyor. Son 15 yıldır ortalama yüzde 20 büyüyen bir markayı perakende gibi zor bir sektörde nasıl yarattıklarını ise şöyle özetliyor:
İŞ FELSEFESİ ÖNEMLİ
Son 15 yıldır ortalama yıllık yüzde 20 büyümeye imza atıyoruz. Bu istikrarlı büyüme, aslında bizim perakendedeki stratejimizin gereği. 15 yıl önceki vizyonumuz doğrultusunda, orta ve uzun vadeli büyüme planımızı gerçekleştirmeye çalıştık. Geçirdiğimiz bu 15 yıl, sektörümüzün büyümeye ve gelişime müsait olduğu bir dönemdi.
Perakende sektöründe, temelde yaptığınız iş bellidir. Ürün alırsınız ve o ürünü müşterilerinize satarsınız. Sizi farklı kılan, bu işi nasıl yaptığınız, rakiplerinizin yanında ortaya koyduğunuz farklılıklar ve iş felsefenizdir. Kaynaklarımızın en kısıtlı olduğu zamanlarda bile müşteri memnuniyetini ikinci plana itmedik.
RAKİPLER NASIL GERİDE KALDI?
Makro olarak 1991 yılında kurulduk ve o günden bu yana yeni mağazalar açarak ya da mevcut market zincirlerini satın alarak mağaza sayımızı artırdık. Organik ve inorganik büyümeye yönelik yaptığımız bu yatırımlar, ilk etapta hızlı büyümemizi sağladı.
Ancak rakiplerimizi geride bırakmamızın asıl nedeni bu değil. Biz altyapıya ve kurumsallaşmaya yönelik önemli adımlar attık. Gerçekten çok cesur sayılabilecek yatırımlar yaptık. Kurumsallaşmadan büyümek, su içmeden leblebi tozu yemeye benzer.
Belli bir miktara kadar problem olmaz. Ancak miktar artınca boğulma tehlikesiyle karşı karşıya kalırsınız. Doğru olan, suyu da yanınıza almanızdır. Bir aile şirketi olmanın birçok avantajı olsa da kurumsallaşma ihtiyacını fark edememe gibi bir handikabı var. Sanıyorum biz, doğru zamanda suyu yanımıza aldık.
BİR NOKTADA TIKANACAKTIK
Her geçen gün artan mağaza, çalışan, müşteri sayımız karşısında, kurumsallaşmazsak bir noktada tıkanacağımızı hissettik. İşte o noktada, kurumsallaşma çalışmalarına başladık. Bu konuda çok ciddi altyapı yatırımları yaptık. İş dünyasında çok bilinen bir motto vardır: “Büyük balık küçük balığı yutar”.
Ancak bu söz, 2000’li yıllarda “hızlı balık yavaş balığı yutar” olarak değişti. Bu bakımdan kurumsallaşma deyince, eski dönemde yapılan, hantal yapılar yerine çok daha aktif ve inisiyatifi ön plana çıkaran yapılar kurduk. Çalışanlarımızı da bu konuda destekledik.
Bugün Makro’nun kurumsal yapısı, yeni fikirleri destekleyen, çalışanın kabiliyetlerini ön plana çıkaran ve kesinlikle güven telkin eden bir yapı. Bu yapının en önemli ve perakende sektörü için en vazgeçilmez unsuru ise hızlı karar alabilme mekanizmalarıdır.
ÖZEL MARKALAR OLUŞTURDUK
Bizim rekabetten sıyrılmak için planımız, diğer zincirlerle fiyat rekabeti yerine hizmet rekabetine girerek sürdürülebilir ve farklı hizmet anlayışı oluşturmak. Örneğin, son dönemde sebze-meyve, unlu mamuller ve diğer taze gruplarla ilgili çok ciddi çalışmalar yaptık. Bu çalışmalar sonucunda, müşterilerimize sunduğumuz sebze ve meyvenin kalitesi arttı.
Bu sayede, bu grubun ciromuzdaki payı da arttı. Makro bünyesinde çok büyük bir yatırımla unlu mamuller tesisi kurduk ve mağazalarımızda bu ürünleri Pasterya markasıyla satmaya başladık.
Köytür, Bende, Ödül ve Benim Kasap adlı özel markalarımız sayesinde kaliteyi en uygun fiyatlarla müşterilerimize ulaştırıyoruz. Sonuç olarak, tekdüze hizmet anlayışı yerine çok yönlü bakış açısıyla resimdeki bir objeyi değil resmin bütününü, hatta çerçevesiyle birlikte görmeye çalışıyoruz.
İSTANBUL’A GİRİŞ
İstanbul’a girişimiz de bizim için bir dönüm noktasıydı. İstanbul’a girme fikri kafamızda hep vardı. Ancak bir türlü fırsat olmadı. Bir baktık ki gerçekten çok geç kalıyoruz. Biz de harekete geçtik. İstanbul, müşteri potansiyeli bakımından çok büyük bir paya sahip. Ancak, İstanbul’da organik büyümeyi devamlı kılacak bir yapı geliştirmek çok zor.
Halihazırda kurulmuş olan yaşam alanlarında, bizim mağaza konseptimize uygun yer bulmak kolay değildi. Bu nedenle İstanbul’da cazip satın alma fırsatlarını değerlendirdiğimiz gibi, yeni mağaza açmayı da planladık. Bu süreçte Karadağlardan sonra karşımıza çıkan Uyum fırsatını da değerlendirdik.
2012 sonunda, İstanbul ve çevresinin en önemli perakende zincirlerinden biri olan Uyum’u bünyemize dahil ettik. Şu anda yüzde 30’u halka açık bir şirket olan Uyum’un, kalan tüm hisseleri Makro’da bulunuyor. İstanbul’daki bu yapılanmanın rehabilitasyonu, zor olsa da başarıyla sonuçlandı.
SATIN ALMALARIN PAYI BÜYÜK
Bu büyüklüğe ulaşmamızda satın almaların çok büyük bir payı var. Nazar, Afra, Ofis-Evim ve Vipaş satın almaları bizi kısa zamanda büyüttüğü gibi, büyük bir güç ve bilinirlik sağladı. 2000 yılından sonraki 10 yıllık süreçte mağaza sayımız 12’den 130’a kadar yükseldi.
Makro markası, perakende sektörünün ilk 5 markası arasına girdi ve Türkiye genelindeki ilk 100 şirket arasında yerini aldı. Satın aldığımız markaların oryantasyon süreçleri oldukça öğretici oldu. Çünkü her kurumun iş kültürü ve yaklaşımları birbirinden farklı.
Bizim en önemli avantajımız, Makro’da kurduğumuz sistemi, en ince ayrıntısına kadar satın aldığımız kurumlara adapte edebilmemiz oldu. Bu süreçlerin her birinde öğrendiğimiz bir nokta, diğerlerini de kolaylaştırdı.
Bunun yanı sıra yaşadığımız sıkıntılar, satın alma yaparken nelere dikkat etmemiz gerektiğini de anlamamızı sağladı. Konsept uygunluğu, hedef kitle, kurumsallık düzeyi, ticari kültür, teknolojik gelişim ve kurumsal DNA uyum gibi unsurlar en çok dikkat ettiğimiz hususlar olarak sayabilirim.
KAZANDIRAN İŞ MODELİ
Baştan beri müşteri odaklı hizmet anlayışının gereği projeler geliştirme üzerine bir iş modeli oluşturduk. Burada en çok öne çıkarmaya çalıştığımız konu, “yerli” olma olgusu. Bu özelliğimizle müşterilerimizin talep ve beklentilerini daha iyi okuyup buna uygun hizmet vermeye çalışıyoruz.
Uluslararası bir rakibimizin yabancı genel müdürünün, iyi geçen kurban satışları sonrası “Çok güzel, bunu üç ayda bir yapalım arkadaşlar” diyecek kadar ülke gerçeklerinden uzak olması karşısında, bizim yerli olma kimliğimiz, müşteri açısından önemli bir fark oluşturuyor.
İş modelimiz temelde müşteri tercihlerine bağlı olduğu için esnek bir yapıda. Zamanla değişen ve dönüşen tüketici talepleri, iş modelimizin de esneyerek gelişmesini gerektirdi. Tabii bu noktada, ticari kaygıların önüne hizmet faktörünü koymamız da önemli.
GELECEK&MAKRO
2023’te en büyük perakendeci olma gibi bir hedefimiz var. Dünya devleriyle aynı kulvarda yarışır durumdayız. Bu kolay değil. Bugün Türkiye’nin en büyük, yüzde 100 yerli sermayeli ulusal perakende markasıyız.
Ancak 2023 hedefimiz, Türkiye’de yabancı rakiplerimizin de önüne geçebilmek. Bu hedef doğrultusunda “Bu Ülkenin Marketi” sloganıyla hızla ilerliyoruz. Bugüne kadar hep inanılması güç hedeflere ulaşmayı başardık. Hep zora talip olduk ve bize zor yakışır dedik.
Her zorluğu da aşmayı başardık. İnşallah 2023 hedefimize de ulaşacağız. Bugün geldiğimiz nokta, bunun imkansız olmadığını gösteriyor. Makro olarak (Uyum mağazaları hariç) şu anda 170 mağazamız bulunuyor. 2014 yılı için kârlılığı artırmanın yanı sıra yaklaşık olarak, yüzde 8 civarında bir ciro artışı hedefliyoruz.
DEVLER LİGİNE GİRİŞ
Orta ligden devler ligine girerken irili ufaklı sıkıntılarımız oldu ama en önemlisi yetişmiş personel bulmaktı. Perakende sektöründe kaderiniz büyük ölçüde personel standardınızın düzeyine bağlıdır.
Biz de bu zorluğu aşmak için çalışan sayımız arttıkça eğitime daha büyük önem vermeye başladık. Makro Akademi adını verdiğimiz yapı içinde çalışanlarımızı yoğun bir eğitime tabi tutarak yetiştirdik. Kurumsallaşma sürecimizde attığımız adımlar, zaten her lig atlamamızda gerekli adaptasyonu çok daha kolay gerçekleştirmemizi sağladı.
“DİL ÖĞRENMELİYDİM”
İş hayatımda bugüne dek yaşadıklarımı düşündüğümde, dil öğrenmeye daha çok önem vermeliydim diyorum. Üniversite mezunu olmama rağmen İngilizce konusunda çok iyi değilim. Yurtdışına gidince bunun çok büyük bir eksiklik olduğunu hissediyorum.
Bir de işim gereği çok fazla çalışıyorum. Bunun sonucu olarak kendime ve özel hayatıma yeterince zaman ayıramıyorum.
