- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- Hazır giyim devinin şaşırtan dönüşümü
Hazır giyim devinin şaşırtan dönüşümü
Bu büyük dönüşümün mimarlarından Vahap Küçük’le bir araya geldim. Kendi ağzından LC Waikiki’nin başarılı değişimini ve bu değişimin ardından şirketin nasıl Türkiye’nin en büyük hazır giyim devi olmayı başardığını konuştum:.
LC Waikiki perakende sektörünün en başarılı şirketlerinden. Hatta son dönemde bu alanda en fazla konuşulan markalar arasında yer alıyor. Bu başarının arkasında ise şirketin 2001 yılından sonra gerçekleştirdiği dönüşümün payı büyük.
Şirket o günden bu yana üretim odaklı yaklaşımını geride bırakarak perakendeye geçiş yaptı ve markasını deyim yerindeyse parlatmayı başardı. Yurtdışında da önemli ataklara imza atan şirket, tüm bu dönüşümü ise adım adım ve planlayarak gerçekleştirdi.
Bu büyük dönüşümün mimarlarından Vahap Küçük’le bir araya geldim. Kendi ağzından LC Waikiki’nin başarılı değişimini ve bu değişimin ardından şirketin nasıl Türkiye’nin en büyük hazır giyim devi olmayı başardığını konuştum:
DÖNÜM NOKTASI OLDU
“LC Waikiki için üretimden perakendeye geçiş bir dönüm noktası oldu. Perakendeye geçişi ise 2001 yılında gerçekleştirebildik. Aslında çok daha önceleri bu dönüşümü hayata geçirmek istiyorduk. O dönemde 700 civarında bayimiz vardı. Bayilikten vazgeçmemizin ilk nedeni, sektörün dinamizmine bu yapının artık cevap verememesiydi.
Bizim sektörümüzde hızlı karar almak çok önemli. Moda artık yılda 1 sefer değişmiyor, her ay yenilenen trendler söz konusu. Bu değişime ve hıza ise bayiler maalesef ayak uyduramıyor. Şirket olarak da bizim müşterimiz tüketici değil, bayiydi. Tüketicinin istediği ürünleri mağazaya sokabilmek için ilk önce onları ikna etmemiz gerekiyordu.
Gelişmiş ülkelerde bayilik kanalının zorlanmaya başladığını da gördük. Organize perakende hızlı bir şekilde gelişip bu ağları yok etmeye başlamıştı. Türkiye’de de bayilikle ilerleyen mağazaların pazardaki payı yüzde 15’lere geriledi. Yüzde 85’lik kısım ise diğer zincirlerin elindeydi.
Bayilerin önemli bir kâr merkezi olması ve onlara da para kazandırmak zorunda olmamız da bizi engelliyordu. Bundan dolayı rekabetçi ya da tüketici alım gücüne göre fiyat koymakta zorlanıyorduk. Tüm bu gerçeklere rağmen 2001 krizine kadar perakendeye geçiş dönüşümünü gerçekleştiremedik.
TAŞLAR YERİNDEN OYNADI
Sonuçta işleyen bir çark vardı. Bundan vazgeçemiyorduk. 2001 yılındaki krizde zaten taşlar yerinden oynadı. Şirket çok para kaybetti. Bunun bir fırsat olduğunu düşündük. Bayilerimizden gelen 85 milyon dolar civarında bir ciromuz vardı. Perakendeye geçişle birlikte 20 milyon dolara kadar düşeceğimizi öngördük.
Gerçekten de öyle de oldu.
2001 yılının sonlarına doğru karar aldık, 2002 yılının başında uygulamaya geçtik. Bayilere bir mektup gönderdik. İlk önce şartları ağırlaştırdık. İlk etapta, ‘Size ürün vermiyoruz’ demek yerine vadeyi kısalttık. Bunun ardından bayilerin yüzde 80’i bizimle çalışmayı kendiliğinden bıraktı. 100 bayiye kadar indik. Ciromuz da 15 milyon dolar seviyesine düştü.
OYUNUN KURALI DEĞİŞTİ
Bu geçişin ardından organizasyon yapımızı da bayilik sisteminden perakendeye göre yeniden yapılandırdık. Bu dönemde bazı yönetici ve çalışanlarımızla yollarımızı ayırmak zorunda kaldık. Sonuçta artık oyunun kuralları değişiyordu. Farklı bir iş modeli ortaya çıkmıştı. Biz de yeni oyunun kurallarına göre konum almaya başladık.
Bu dönüşümün ilk evresini 6 ay gibi bir sürede tamamladık. 2002 yıl sonuna doğru ise meyvelerini toplamaya başladık. Bizim perakendeye tam anlamıyla geçmeden önce de 15 tane mağazamız vardı. Bu mağazaların hepsinin toplam metrekaresi ve cirosu bizim şu andaki İstiklal Caddesi’ndeki bir mağazamız kadar etmiyordu. Butik yapıdaydı. Yeni perakende yapımızı bu 15 tane mağazanın üzerine inşa etmeye başladık.
GÜNEŞ DOĞDU
Perakende şirketimizi 1997 yılında kurmuştuk. Burada demin bahsettiğim 15 mağazayı yönetiyorduk. Bu şirketin başında bir İngiliz genel müdür vardı. Görsel grubun başında bir Amerikalı, tasarımın başında ise bir Fransız çalışıyordu. Yani aslında 15 mağazamız varken de yönetim kadromuz güçlüydü.
Ürünümüzü ve koleksiyonlarımızı yeni dönem trendlere göre yapıyorduk. Ama 700 bayi nedeniyle bir türlü büyüyemiyorduk. Kısacası büyük ağacın gölgesinde kalan küçük ağaç büyümüyordu. Perakendenin önündeki engelleri kesince üzerine güneş doğmaya başladı.
2002 yılında tam anlamıyla perakendenin kurallarına göre oynamaya başladık. En büyük farkımız ise krizi fırsat bilmemiz oldu. Herkes suların durulmasını beklerken biz yatırım yapmaya devam ettik. O tarihte bankalar batmış, kiralar düşmüştü. Bunu fırsat bilip Anadolu’da ve büyük şehirlerde en iyi yerleri uygun fiyata kiraladık. Hatta uygun fiyata da dekore ettirdik.
EN BÜYÜK SERMAYE İTİBAR
Tüm bunları yaparken birikmiş sermayemiz erimişti. Burada en önemli şey güvendi. Bankaların ve finans kuruluşlarının bize güveni vardı. İtibarımız sayesinde bu yatırımları yaptık. Neredeyse her hafta bir mağaza açtık. 2004 yılının başına geldiğimizde 40 mağazamız vardı. 100 milyon dolar ciroya ulaşmıştık.
Mağaza sayısından ziyade verimlilikler arttı. Metrekare başına 2 bin dolar elde ederken bu sayı 5 bin dolara kadar çıktı. Oyunun kuralları değişti. Fiyatlar aşağı çekildi. Tüketicinin istediği koleksiyonlar mağazaya girmeye başladı. Mağazalarımıza her ay yeni ürün sunumu yapabildik.
Bunlar otomatik olarak satışı ve ölçeği büyütmeye başladı. Aynı zamanda kârlılığımız da artırmaya başladı. Yurtdışında da yurtiçinde de iyi üreticilere iyi fiyatlara ürün yaptırmaya başladık.
FİYATLA BESLENEN SİSTEM
Rekabetçi fiyat sunmak aslında çok basit. Bunu bilmek için işletme okumaya bile gerek yok. Ölçeği büyüteceksin, kaynakları verimli kullanacaksın, az satıp çok kazanmayı ilke edineceksin. Bunları yaptığın zaman rekabetçi fiyatı sağlıyorsun. Biz de ölçeği büyüttük. Şu anda 200 milyon adetlere ulaştık.
Ondan sonra verimliliğe önem verdik. Kaynakları optimumda kullandık. Bu sayede parayı yönetebildik. İşletme sermayemiz kuvvetlendi. Kredi finansman maliyetimiz düştü. Bu sayede yüksek faizli kredi kullanmamak da mümkün oluyor.
Bunların hepsi arka arkaya fiyatı aşağı çekiyor. Fiyat aşağı geldikçe ölçek büyüyor. Birbirinden beslenen bir sistem oluşuyor. Bu stratejiyle 2004 yılından bu yana fiyatlarımız neredeyse yüzde 70-80 daha geriye gitti. O zaman 37 TL’ye sattığımız bir pantolonu, şimdi 20 TL’ye satabiliyoruz.
DEVLERE NASIL KAFA TUTTUK?
Biz perakendeye ilk geçişimizden bu yana Avrupa’nın en başarılı mağazalarına ve onların fiyatlarına göre konumlandırdık kendimizi. Aksi taktirde onların Türkiye pazarına girdiğinde bizi silindir gibi ezeceklerini biliyorduk. Yurtdışındaki markaların mağaza konseptine, koleksiyonlarına, moda değişim hızlarına baktık.
Onlardan daha iyisini yapmak için çalıştık. Bu nedenle de yabancı devler Türkiye’ye girdiğinde fiyatımızla, mağaza konseptimizle, tasarımlarımızla hazırdık. Bunun dışında burası bizim kendi evimiz. Anadolu’da hangi caddenin daha iyi iş yaptığını, Türk insanının zevkini biz daha iyi biliyoruz.
EN BÜYÜK ZORLUK
Çıkış döneminde ufak tefek bazı zorluklarla karşılaştık. Bunların başında rüştümüzü ispat etmek vardı. İlk AVM yatırımları sırasında bizi muhatap almadılar. Biz ilk etapta birçok alışveriş merkezine giremedik. Bazen de girdik ancak vasat yerler alabildik.
Biz 600 metrekare isterken 200 metrekare verdiler. Bu işlerden de ben sorumluydum. Yıllarca rüştümüzü ispatlayana kadar dilimizde tüy bitti. Sonuçta fiyat ucuzsa kalite de düşüktür algısı vardı. Biz ise planlı sistemimizle kaliteyi düşürmeden hatta artırarak ucuzlattık ürünlerimizi.
GELECEK& LC WAIKIKI
Bu yıl sonu için yüzde 25 büyüme öngörüyoruz. 2010 yılına kadar ortalama yüzde 40 seviyesinde büyüdük. 4,5 milyar TL ciro yakalama hedefimiz var. Yurtdışı operasyonlarda ise 250 milyon dolara ulaşmayı düşünüyoruz. Geçen yıl yurtdışının tüm operasyon içinden aldığı pay yaklaşık yüzde 10’du. Türkiye’de şu anda pazarın yüzde 15’ine sahibiz. Bunu yüzde 25’e çıkarma potansiyelimiz mevcut.
Şirket o günden bu yana üretim odaklı yaklaşımını geride bırakarak perakendeye geçiş yaptı ve markasını deyim yerindeyse parlatmayı başardı. Yurtdışında da önemli ataklara imza atan şirket, tüm bu dönüşümü ise adım adım ve planlayarak gerçekleştirdi.
Bu büyük dönüşümün mimarlarından Vahap Küçük’le bir araya geldim. Kendi ağzından LC Waikiki’nin başarılı değişimini ve bu değişimin ardından şirketin nasıl Türkiye’nin en büyük hazır giyim devi olmayı başardığını konuştum:
DÖNÜM NOKTASI OLDU
“LC Waikiki için üretimden perakendeye geçiş bir dönüm noktası oldu. Perakendeye geçişi ise 2001 yılında gerçekleştirebildik. Aslında çok daha önceleri bu dönüşümü hayata geçirmek istiyorduk. O dönemde 700 civarında bayimiz vardı. Bayilikten vazgeçmemizin ilk nedeni, sektörün dinamizmine bu yapının artık cevap verememesiydi.
Bizim sektörümüzde hızlı karar almak çok önemli. Moda artık yılda 1 sefer değişmiyor, her ay yenilenen trendler söz konusu. Bu değişime ve hıza ise bayiler maalesef ayak uyduramıyor. Şirket olarak da bizim müşterimiz tüketici değil, bayiydi. Tüketicinin istediği ürünleri mağazaya sokabilmek için ilk önce onları ikna etmemiz gerekiyordu.
Gelişmiş ülkelerde bayilik kanalının zorlanmaya başladığını da gördük. Organize perakende hızlı bir şekilde gelişip bu ağları yok etmeye başlamıştı. Türkiye’de de bayilikle ilerleyen mağazaların pazardaki payı yüzde 15’lere geriledi. Yüzde 85’lik kısım ise diğer zincirlerin elindeydi.
Bayilerin önemli bir kâr merkezi olması ve onlara da para kazandırmak zorunda olmamız da bizi engelliyordu. Bundan dolayı rekabetçi ya da tüketici alım gücüne göre fiyat koymakta zorlanıyorduk. Tüm bu gerçeklere rağmen 2001 krizine kadar perakendeye geçiş dönüşümünü gerçekleştiremedik.
TAŞLAR YERİNDEN OYNADI
Sonuçta işleyen bir çark vardı. Bundan vazgeçemiyorduk. 2001 yılındaki krizde zaten taşlar yerinden oynadı. Şirket çok para kaybetti. Bunun bir fırsat olduğunu düşündük. Bayilerimizden gelen 85 milyon dolar civarında bir ciromuz vardı. Perakendeye geçişle birlikte 20 milyon dolara kadar düşeceğimizi öngördük.
Gerçekten de öyle de oldu.
2001 yılının sonlarına doğru karar aldık, 2002 yılının başında uygulamaya geçtik. Bayilere bir mektup gönderdik. İlk önce şartları ağırlaştırdık. İlk etapta, ‘Size ürün vermiyoruz’ demek yerine vadeyi kısalttık. Bunun ardından bayilerin yüzde 80’i bizimle çalışmayı kendiliğinden bıraktı. 100 bayiye kadar indik. Ciromuz da 15 milyon dolar seviyesine düştü.
OYUNUN KURALI DEĞİŞTİ
Bu geçişin ardından organizasyon yapımızı da bayilik sisteminden perakendeye göre yeniden yapılandırdık. Bu dönemde bazı yönetici ve çalışanlarımızla yollarımızı ayırmak zorunda kaldık. Sonuçta artık oyunun kuralları değişiyordu. Farklı bir iş modeli ortaya çıkmıştı. Biz de yeni oyunun kurallarına göre konum almaya başladık.
Bu dönüşümün ilk evresini 6 ay gibi bir sürede tamamladık. 2002 yıl sonuna doğru ise meyvelerini toplamaya başladık. Bizim perakendeye tam anlamıyla geçmeden önce de 15 tane mağazamız vardı. Bu mağazaların hepsinin toplam metrekaresi ve cirosu bizim şu andaki İstiklal Caddesi’ndeki bir mağazamız kadar etmiyordu. Butik yapıdaydı. Yeni perakende yapımızı bu 15 tane mağazanın üzerine inşa etmeye başladık.
GÜNEŞ DOĞDU
Perakende şirketimizi 1997 yılında kurmuştuk. Burada demin bahsettiğim 15 mağazayı yönetiyorduk. Bu şirketin başında bir İngiliz genel müdür vardı. Görsel grubun başında bir Amerikalı, tasarımın başında ise bir Fransız çalışıyordu. Yani aslında 15 mağazamız varken de yönetim kadromuz güçlüydü.
Ürünümüzü ve koleksiyonlarımızı yeni dönem trendlere göre yapıyorduk. Ama 700 bayi nedeniyle bir türlü büyüyemiyorduk. Kısacası büyük ağacın gölgesinde kalan küçük ağaç büyümüyordu. Perakendenin önündeki engelleri kesince üzerine güneş doğmaya başladı.
2002 yılında tam anlamıyla perakendenin kurallarına göre oynamaya başladık. En büyük farkımız ise krizi fırsat bilmemiz oldu. Herkes suların durulmasını beklerken biz yatırım yapmaya devam ettik. O tarihte bankalar batmış, kiralar düşmüştü. Bunu fırsat bilip Anadolu’da ve büyük şehirlerde en iyi yerleri uygun fiyata kiraladık. Hatta uygun fiyata da dekore ettirdik.
EN BÜYÜK SERMAYE İTİBAR
Tüm bunları yaparken birikmiş sermayemiz erimişti. Burada en önemli şey güvendi. Bankaların ve finans kuruluşlarının bize güveni vardı. İtibarımız sayesinde bu yatırımları yaptık. Neredeyse her hafta bir mağaza açtık. 2004 yılının başına geldiğimizde 40 mağazamız vardı. 100 milyon dolar ciroya ulaşmıştık.
Mağaza sayısından ziyade verimlilikler arttı. Metrekare başına 2 bin dolar elde ederken bu sayı 5 bin dolara kadar çıktı. Oyunun kuralları değişti. Fiyatlar aşağı çekildi. Tüketicinin istediği koleksiyonlar mağazaya girmeye başladı. Mağazalarımıza her ay yeni ürün sunumu yapabildik.
Bunlar otomatik olarak satışı ve ölçeği büyütmeye başladı. Aynı zamanda kârlılığımız da artırmaya başladı. Yurtdışında da yurtiçinde de iyi üreticilere iyi fiyatlara ürün yaptırmaya başladık.
FİYATLA BESLENEN SİSTEM
Rekabetçi fiyat sunmak aslında çok basit. Bunu bilmek için işletme okumaya bile gerek yok. Ölçeği büyüteceksin, kaynakları verimli kullanacaksın, az satıp çok kazanmayı ilke edineceksin. Bunları yaptığın zaman rekabetçi fiyatı sağlıyorsun. Biz de ölçeği büyüttük. Şu anda 200 milyon adetlere ulaştık.
Ondan sonra verimliliğe önem verdik. Kaynakları optimumda kullandık. Bu sayede parayı yönetebildik. İşletme sermayemiz kuvvetlendi. Kredi finansman maliyetimiz düştü. Bu sayede yüksek faizli kredi kullanmamak da mümkün oluyor.
Bunların hepsi arka arkaya fiyatı aşağı çekiyor. Fiyat aşağı geldikçe ölçek büyüyor. Birbirinden beslenen bir sistem oluşuyor. Bu stratejiyle 2004 yılından bu yana fiyatlarımız neredeyse yüzde 70-80 daha geriye gitti. O zaman 37 TL’ye sattığımız bir pantolonu, şimdi 20 TL’ye satabiliyoruz.
DEVLERE NASIL KAFA TUTTUK?
Biz perakendeye ilk geçişimizden bu yana Avrupa’nın en başarılı mağazalarına ve onların fiyatlarına göre konumlandırdık kendimizi. Aksi taktirde onların Türkiye pazarına girdiğinde bizi silindir gibi ezeceklerini biliyorduk. Yurtdışındaki markaların mağaza konseptine, koleksiyonlarına, moda değişim hızlarına baktık.
Onlardan daha iyisini yapmak için çalıştık. Bu nedenle de yabancı devler Türkiye’ye girdiğinde fiyatımızla, mağaza konseptimizle, tasarımlarımızla hazırdık. Bunun dışında burası bizim kendi evimiz. Anadolu’da hangi caddenin daha iyi iş yaptığını, Türk insanının zevkini biz daha iyi biliyoruz.
EN BÜYÜK ZORLUK
Çıkış döneminde ufak tefek bazı zorluklarla karşılaştık. Bunların başında rüştümüzü ispat etmek vardı. İlk AVM yatırımları sırasında bizi muhatap almadılar. Biz ilk etapta birçok alışveriş merkezine giremedik. Bazen de girdik ancak vasat yerler alabildik.
Biz 600 metrekare isterken 200 metrekare verdiler. Bu işlerden de ben sorumluydum. Yıllarca rüştümüzü ispatlayana kadar dilimizde tüy bitti. Sonuçta fiyat ucuzsa kalite de düşüktür algısı vardı. Biz ise planlı sistemimizle kaliteyi düşürmeden hatta artırarak ucuzlattık ürünlerimizi.
GELECEK& LC WAIKIKI
Bu yıl sonu için yüzde 25 büyüme öngörüyoruz. 2010 yılına kadar ortalama yüzde 40 seviyesinde büyüdük. 4,5 milyar TL ciro yakalama hedefimiz var. Yurtdışı operasyonlarda ise 250 milyon dolara ulaşmayı düşünüyoruz. Geçen yıl yurtdışının tüm operasyon içinden aldığı pay yaklaşık yüzde 10’du. Türkiye’de şu anda pazarın yüzde 15’ine sahibiz. Bunu yüzde 25’e çıkarma potansiyelimiz mevcut.
