- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- "Hedef bölgesel güç olmak"
"Hedef bölgesel güç olmak"
Sarten Ambalaj Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Sarıbekir, küçük bir ambalaj şirketinden bir ambalaj devine dönüşme hikayelerini ise şöyle anlatıyor.
Sarten, Türkiye’nin lider ambalaj şirketi. Son 10 yılda 7 kat büyüyen şirket, ambalaj tüketiminin artmasına paralel olarak yatırımlarını ve büyümesini katlayarak sürdürdü.
Bu büyümede, Türkiye’nin her alanda ambalaja olan ihtiyacının artması, kritik rol oynadı. Ancak şirket içinde özellikle son 20 yılda yaşanan dönüşüm de bu büyümeyi tetikledi.
Bu hızlı büyümenin arkasındaki isimlerden Sarten Ambalaj Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Sarıbekir, önümüzdeki dönemde de Sarten’in bu ivmesini sürdüreceğini söylüyor. Bölgede büyümenin kendileri için önemli olduğuna dikkat çekiyor.
2020 yılından sonra bölgesel bir şirket olabileceklerini dile getiriyor. Sarıbekir, küçük bir ambalaj şirketinden bir ambalaj devine dönüşme hikayelerini ise şöyle anlatıyor:
10 YILDA 7 KAT BÜYÜME
Sarten, sürekli büyüyen bir şirket. Bu yıl 42’nci yılımızı kutluyoruz. Türkiye büyürken biz de büyüdük. Özellikle son 10 yılda ciromuzu 50 milyon dolarlardan 350 milyon dolarlara çıkardık. Yani 10 yılda 7 kat büyüdük. Aslında Sarten’in 40 yılını 10 yıllık dilimlere ayırabiliriz.
Sarten, bir aile şirketi. İlk 10 yıllık dilimde ailemiz ticaretle uğraşırken sanayiye geçişi gerçekleştirdi. İkinci 10 yılda ise Gebze Fabrikası’nı kurduk. Bu sayede farklı pazarlara ulaşma şansı elde ettik. O dönemde Türkiye kapalı bir ekonomiye sahipti. 3’üncü 10 yılda, ikinci jenerasyon olarak biz devreye girdik.
Lise yıllarımdan itibaren Sarten’in hemen hemen her departmanında bilfiil çalıştım. Üniversiteyi bitirdikten sonra İngiltere’de dünyadaki en büyük rakibimiz olan Crown Cork’ta işe başladım. Orada global bir şirkette ambalaj işinin nasıl yönetildiğini görme şansım oldu. 1996 yılında geri döndüm. Bu yıldan sonra Sarten’i hep birlikte farklı bir noktaya taşıma kararı aldık.
ÜRETİMDEN MÜŞTERİYE
O döneme kadar konjonktürel nedenlerden dolayı Sarten’de üretim daha ön fazla plandaydı. Sarten’in 3’üncü dilimi olarak adlandıracağım 1996 yılından sonra ise pazarlama ve müşteriye yakınlaşma konusuna kafa yormaya başladık. Müşteriyle beraber nasıl büyürüz, bunu araştırdık.
Hızla fabrika sayımızı artırdık. O dönemde, Türkiye’de doğru dürüst yazılım yokken, önemli bir BT yatırımına imza attık. Ben hızlı büyüme için şirketin iyi bir BT altyapısı olması gerektiğine yürekten inananlardanım. Bu yatırımlar ve bakış açımızın değişmesiyle de 3’üncü 10 yılımızı tamamladık. Bu dönemde kendimizi geliştirdik.
MÜŞTERİYE ESNAF OLDUK
Türkiye’de 90’lı yıllarda herkes sanayi odaklı çalışıyordu. Biz farklı olarak daha agresif pazarlama politikalarını devreye aldık. Ailemizin genlerinde olan ticaret kültürünü sanayi ve pazarlamayla birleştirdik. Müşteriye esnaf olduk. Müşterilerimizi sürekli destekledik. Müşterilerimiz büyüdüğü zaman biz de büyüyeceğimizi biliyorduk.
Kriz dönemlerinde müşterilerimiz ödemelerini uzatmak istedi, onlara bu anlamda destek olduk. Bu destekten dolayı krizin etkileri geçtikten sonra müşterilerimizin sadakati çok daha yüksek düzeyde devam etti. Üretimi durdurup beklemektense veya birçoklarının yaptığı gibi mallarımızı dövizin yükseldiği dönemde daha pahalıya satabilmek için stokta tutmaktansa seri biçimde üretim yapmayı sürdürdük.
ÇİFT HANELİ BÜYÜME
Şirketimizin hayatının 4’üncü 10 yılında yani 2003’ten sonra her yıl yaklaşık yüzde 20 civarında bir büyümeye imza attık. Türkiye’nin açıldığı, çevre ülkelerle ihracatın daha mümkün olduğu ve bizim ihracatımızın da arttığı bir dönem oldu bu.
5’inci 10 yılımızda ise 100 milyon dolar ihracat yapan, 350 milyon dolarlık bir şirketiz. Şimdi vizyonumuzda 1 milyar dolarlık bir ambalaj şirketi olmak var. 2020’li yılları bunun için hedef koyuyoruz.
1 MİLYAR DOLARA ULAŞMAK
Daha önce ciromuz 50 milyon dolarken ve ben 100 milyon dolara ulaşacağız dediğimde herkes bu rakama ulaşmanın imkansız olduğunu düşünüyordu. Ancak bunu başardık. 1 milyar doları da başaracağız.
Şu anda 15’inci fabrikamız açılıyor. Bu fabrikaların başında bizim aile üyelerimiz yok. Müdürler tarafından profesyonel bir şekilde yönetiliyor tüm birimlerimiz. Kurumsallaşmaya çok inanıyoruz. Daha da kurumsallaşmak için SAP sistemine geçtik, yönetim kurulunda aileyi azınlık konumuna getirdik.
ELBİSEMİZİ BÜYÜK ALIYORUZ
Ben planlamanın önemine çok inanıyorum. Liderler genellikle kendilerini içinde bulundukları günlük işlere kaptırabiliyor. Bu durumda da büyümeden sonra oluşacak oran değişimine ayak uyduramıyorsunuz. Biz Sarten olarak bugünden SAP’ye geçmezsek, 2020 yılında sistem olarak çökebilirdik.
Bunun için bugünden bu işin maliyetine katlandık. Bu yolla 2020 yılının sistemini bünyemizde kurduk. Biz elbisemizi büyük alıyoruz. Sonra o elbiseye doğru büyüyoruz. Türkiye’nin büyümesine paralel olarak da hazırlık yapmanız gerektiğinin bilincindeyiz. Maliyetleri kontrol altında tutmak burada kritik nokta.
Şirketlerin büyürken orantısal büyümesi son derece önemli. Bizim iyi yaptığımız işlerden birisi de bu. Çünkü biz çok hızlı büyüdük ancak kafa olarak da vücut olarak da aynı derecede büyümeye dikkat ettik. Büyümede denge çok önemli.
DOĞRU HER ZAMAN KAZANIR
İş hayatında hatalar olacaktır. Önemli olan bu hatalardan ders almak diye düşünüyorum. İki kişi düşünün birisinin 2 doğrusu var, hiç yanlışı yok. Ötekinin ise 7 doğrusu ancak 2 yanlışı var. Benim için makbul olan ikinci kişidir. Çünkü bu kişi toplam 9 karar almış. Karar alan, iş yapan hata da yapacaktır.
İş hayatımda hata olarak nitelendirebileceğim ve unutamadığım bir olay var: Bir Alman plastik kova şirketiyle beraber Türkiye’de bir tesis alıyorduk. Eski bir metal ambalaj fabrikasıydı. Gittik, beğendik. Ön anlaşmalar yapıldı.
Sabah aradılar ve “Biz dün akşam toplandık, o firmayı kendimiz aldık, sizinle girmiyoruz” dediler. Sonra biz de o ambalajı kendimiz yaptık. Hatta Dairy Pak fabrikamız sadece bu işte çalışıyor. Sonuçta biz işimizi büyütmeye devam ettik. Doğrunun her zaman kazandırdığına inanıyorum.
LİDERLİK NASIL GELDİ
Metal ambalajda liderlik uzun yıllar önce değişti. 1990’larda iki güçlü rakibimizi geçtik. Bizim önümüzde olan iki liderden biri kapandı, diğerini de biz 2001 yılında satın aldık. Şu anda metal ambalajda lider konumdayız. Biz bir numaraysak bizden sonra gelen 10 şirketin toplamı bizim büyüklüğümüz etmiyor şu anda.
Plastik ambalajda ise çok üretici var ve farklı pek çok alan mevcut. Biz tüm alanlarda üretim yapmaya çalışıyoruz. Genel ambalaj sektöründe ise Türkiye’deki cam, kağıt, metal, plastik hepsini kapsadığınız zaman en büyük Sarten çıkıyor. Capital500’de de bu çok rahat görülüyor. Eğer büyüyeceksek hep beraber büyüyeceğiz. Bize yaklaşan diğer şirketlerin de büyümesini bekliyoruz. Onlar da büyüsün ki pasta genişlesin.
GELECEK&SARTEN
2020’ye kadar bölgesel bir ambalaj şirketi olmak hedefiyle ilerliyoruz. Biz olaya hep bölge olarak bakıyoruz. Bölge olarak da eski Osmanlı İmparatorluğu sınırlarını önümüze hedef koyuyoruz. Türkiye’den 2 saatlik bir uçuş mesafesi içindeki ülkelerde büyümek istiyoruz.
Çünkü lojistik olarak o kadar büyüyebiliyorsunuz. Bunun üzerinde büyümeye başladığınız zaman ve merkeziniz İstanbul’da olduğu zaman lojistik problemler çıkıyor. Ana imalatınız Türkiye’deyse bu kadar büyüyebilirsiniz.
Bu büyümede, Türkiye’nin her alanda ambalaja olan ihtiyacının artması, kritik rol oynadı. Ancak şirket içinde özellikle son 20 yılda yaşanan dönüşüm de bu büyümeyi tetikledi.
Bu hızlı büyümenin arkasındaki isimlerden Sarten Ambalaj Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Sarıbekir, önümüzdeki dönemde de Sarten’in bu ivmesini sürdüreceğini söylüyor. Bölgede büyümenin kendileri için önemli olduğuna dikkat çekiyor.
2020 yılından sonra bölgesel bir şirket olabileceklerini dile getiriyor. Sarıbekir, küçük bir ambalaj şirketinden bir ambalaj devine dönüşme hikayelerini ise şöyle anlatıyor:
10 YILDA 7 KAT BÜYÜME
Sarten, sürekli büyüyen bir şirket. Bu yıl 42’nci yılımızı kutluyoruz. Türkiye büyürken biz de büyüdük. Özellikle son 10 yılda ciromuzu 50 milyon dolarlardan 350 milyon dolarlara çıkardık. Yani 10 yılda 7 kat büyüdük. Aslında Sarten’in 40 yılını 10 yıllık dilimlere ayırabiliriz.
Sarten, bir aile şirketi. İlk 10 yıllık dilimde ailemiz ticaretle uğraşırken sanayiye geçişi gerçekleştirdi. İkinci 10 yılda ise Gebze Fabrikası’nı kurduk. Bu sayede farklı pazarlara ulaşma şansı elde ettik. O dönemde Türkiye kapalı bir ekonomiye sahipti. 3’üncü 10 yılda, ikinci jenerasyon olarak biz devreye girdik.
Lise yıllarımdan itibaren Sarten’in hemen hemen her departmanında bilfiil çalıştım. Üniversiteyi bitirdikten sonra İngiltere’de dünyadaki en büyük rakibimiz olan Crown Cork’ta işe başladım. Orada global bir şirkette ambalaj işinin nasıl yönetildiğini görme şansım oldu. 1996 yılında geri döndüm. Bu yıldan sonra Sarten’i hep birlikte farklı bir noktaya taşıma kararı aldık.
ÜRETİMDEN MÜŞTERİYE
O döneme kadar konjonktürel nedenlerden dolayı Sarten’de üretim daha ön fazla plandaydı. Sarten’in 3’üncü dilimi olarak adlandıracağım 1996 yılından sonra ise pazarlama ve müşteriye yakınlaşma konusuna kafa yormaya başladık. Müşteriyle beraber nasıl büyürüz, bunu araştırdık.
Hızla fabrika sayımızı artırdık. O dönemde, Türkiye’de doğru dürüst yazılım yokken, önemli bir BT yatırımına imza attık. Ben hızlı büyüme için şirketin iyi bir BT altyapısı olması gerektiğine yürekten inananlardanım. Bu yatırımlar ve bakış açımızın değişmesiyle de 3’üncü 10 yılımızı tamamladık. Bu dönemde kendimizi geliştirdik.
MÜŞTERİYE ESNAF OLDUK
Türkiye’de 90’lı yıllarda herkes sanayi odaklı çalışıyordu. Biz farklı olarak daha agresif pazarlama politikalarını devreye aldık. Ailemizin genlerinde olan ticaret kültürünü sanayi ve pazarlamayla birleştirdik. Müşteriye esnaf olduk. Müşterilerimizi sürekli destekledik. Müşterilerimiz büyüdüğü zaman biz de büyüyeceğimizi biliyorduk.
Kriz dönemlerinde müşterilerimiz ödemelerini uzatmak istedi, onlara bu anlamda destek olduk. Bu destekten dolayı krizin etkileri geçtikten sonra müşterilerimizin sadakati çok daha yüksek düzeyde devam etti. Üretimi durdurup beklemektense veya birçoklarının yaptığı gibi mallarımızı dövizin yükseldiği dönemde daha pahalıya satabilmek için stokta tutmaktansa seri biçimde üretim yapmayı sürdürdük.
ÇİFT HANELİ BÜYÜME
Şirketimizin hayatının 4’üncü 10 yılında yani 2003’ten sonra her yıl yaklaşık yüzde 20 civarında bir büyümeye imza attık. Türkiye’nin açıldığı, çevre ülkelerle ihracatın daha mümkün olduğu ve bizim ihracatımızın da arttığı bir dönem oldu bu.
5’inci 10 yılımızda ise 100 milyon dolar ihracat yapan, 350 milyon dolarlık bir şirketiz. Şimdi vizyonumuzda 1 milyar dolarlık bir ambalaj şirketi olmak var. 2020’li yılları bunun için hedef koyuyoruz.
1 MİLYAR DOLARA ULAŞMAK
Daha önce ciromuz 50 milyon dolarken ve ben 100 milyon dolara ulaşacağız dediğimde herkes bu rakama ulaşmanın imkansız olduğunu düşünüyordu. Ancak bunu başardık. 1 milyar doları da başaracağız.
Şu anda 15’inci fabrikamız açılıyor. Bu fabrikaların başında bizim aile üyelerimiz yok. Müdürler tarafından profesyonel bir şekilde yönetiliyor tüm birimlerimiz. Kurumsallaşmaya çok inanıyoruz. Daha da kurumsallaşmak için SAP sistemine geçtik, yönetim kurulunda aileyi azınlık konumuna getirdik.
ELBİSEMİZİ BÜYÜK ALIYORUZ
Ben planlamanın önemine çok inanıyorum. Liderler genellikle kendilerini içinde bulundukları günlük işlere kaptırabiliyor. Bu durumda da büyümeden sonra oluşacak oran değişimine ayak uyduramıyorsunuz. Biz Sarten olarak bugünden SAP’ye geçmezsek, 2020 yılında sistem olarak çökebilirdik.
Bunun için bugünden bu işin maliyetine katlandık. Bu yolla 2020 yılının sistemini bünyemizde kurduk. Biz elbisemizi büyük alıyoruz. Sonra o elbiseye doğru büyüyoruz. Türkiye’nin büyümesine paralel olarak da hazırlık yapmanız gerektiğinin bilincindeyiz. Maliyetleri kontrol altında tutmak burada kritik nokta.
Şirketlerin büyürken orantısal büyümesi son derece önemli. Bizim iyi yaptığımız işlerden birisi de bu. Çünkü biz çok hızlı büyüdük ancak kafa olarak da vücut olarak da aynı derecede büyümeye dikkat ettik. Büyümede denge çok önemli.
DOĞRU HER ZAMAN KAZANIR
İş hayatında hatalar olacaktır. Önemli olan bu hatalardan ders almak diye düşünüyorum. İki kişi düşünün birisinin 2 doğrusu var, hiç yanlışı yok. Ötekinin ise 7 doğrusu ancak 2 yanlışı var. Benim için makbul olan ikinci kişidir. Çünkü bu kişi toplam 9 karar almış. Karar alan, iş yapan hata da yapacaktır.
İş hayatımda hata olarak nitelendirebileceğim ve unutamadığım bir olay var: Bir Alman plastik kova şirketiyle beraber Türkiye’de bir tesis alıyorduk. Eski bir metal ambalaj fabrikasıydı. Gittik, beğendik. Ön anlaşmalar yapıldı.
Sabah aradılar ve “Biz dün akşam toplandık, o firmayı kendimiz aldık, sizinle girmiyoruz” dediler. Sonra biz de o ambalajı kendimiz yaptık. Hatta Dairy Pak fabrikamız sadece bu işte çalışıyor. Sonuçta biz işimizi büyütmeye devam ettik. Doğrunun her zaman kazandırdığına inanıyorum.
LİDERLİK NASIL GELDİ
Metal ambalajda liderlik uzun yıllar önce değişti. 1990’larda iki güçlü rakibimizi geçtik. Bizim önümüzde olan iki liderden biri kapandı, diğerini de biz 2001 yılında satın aldık. Şu anda metal ambalajda lider konumdayız. Biz bir numaraysak bizden sonra gelen 10 şirketin toplamı bizim büyüklüğümüz etmiyor şu anda.
Plastik ambalajda ise çok üretici var ve farklı pek çok alan mevcut. Biz tüm alanlarda üretim yapmaya çalışıyoruz. Genel ambalaj sektöründe ise Türkiye’deki cam, kağıt, metal, plastik hepsini kapsadığınız zaman en büyük Sarten çıkıyor. Capital500’de de bu çok rahat görülüyor. Eğer büyüyeceksek hep beraber büyüyeceğiz. Bize yaklaşan diğer şirketlerin de büyümesini bekliyoruz. Onlar da büyüsün ki pasta genişlesin.
GELECEK&SARTEN
2020’ye kadar bölgesel bir ambalaj şirketi olmak hedefiyle ilerliyoruz. Biz olaya hep bölge olarak bakıyoruz. Bölge olarak da eski Osmanlı İmparatorluğu sınırlarını önümüze hedef koyuyoruz. Türkiye’den 2 saatlik bir uçuş mesafesi içindeki ülkelerde büyümek istiyoruz.
Çünkü lojistik olarak o kadar büyüyebiliyorsunuz. Bunun üzerinde büyümeye başladığınız zaman ve merkeziniz İstanbul’da olduğu zaman lojistik problemler çıkıyor. Ana imalatınız Türkiye’deyse bu kadar büyüyebilirsiniz.
