Süvari vizyonuyla yeni liglere talibiz

İş  Bankası bugün Türkiye'nin en büyük özel bankası  konumunda...
Ayrıca sadece bilanço büyüklüğüyle değil, Cumhuriyet'in ilk yıllarından bu yana varlığını sürdüren, ulusal köklü bir kuruluş olması itibarıyla da öne çıkıyor. Son 10 yıldır bankanın yönetiminde, profesyonelliği, centilmenliği ve kimi zaman bankacılık sektörünü korumak adına yaptığı sert çıkışlarıyla dikkat çeken Ersin Özince vardı. Özince, geçtiğimiz nisan ayında bankanın yönetim kurulu başkanlığına atanınca, yerine Adnan Bali geçti. Tıpkı Ersin Özince gibi O da bankanın içinde yetişen, uzun yıllardır İş Bankası'nda görev yapan bir isim. Belki uzun yıllar birlikte çalışmış olmalarından belki İş Bankası'nın verdiği kurum kültüründen tarzları, tavırları da birbirlerine bir hayli benziyor.
Adnan Bali, CEO ya da genel müdürler için çok kritik olan ilk 100 gündeki yoğun temposunda, ilk söyleşisini Capital'e verdi. Liderlik anlayışından yönetim prensiplerine, bankacılığın geleceğinden hayalindeki İş Bankası'na kadar pek çok konuda fikirlerini paylaştı.

Capital:  İş hayatına nasıl, nerede başladınız? Genel müdürlüğe giden yolda aldığınız en kritik görev hangisiydi?
- 1986 yılında ODTÜ Ekonomi Bölümü'nü bitirdim, ondan sonra da İş Bankası Teftiş Kurulu'na girdim. Bir süre müfettişlik yaptıktan sonra o zamanki adıyla Fon Yönetimi Müdürlüğü, şimdiki adıyla Hazine bölümünde
her seviyede çalıştım. 2001 krizinde bankada Hazine müdürüydüm. 2002 yılının ortalarında Şişli şubesi müdürü oldum. Bankamızda şube müdürlüğü görevi hem kariyer yönetiminde düşünülen bir rotadır hem aynı zamanda önemli bir fırsattır. Şişli'den sonra 2 yıl da Galata şubesini yönettim. Sonra genel müdür yardımcısı olarak tekrar merkeze döndüm. En son, kurumsal ve ticari bankacılıktan birlikte sorumluydum. Kariyerim boyunca bugünkü pozisyonumun gerektirdiği birikimler açısından hakikaten çok önemli şanslar ve imkânlar bulduğumu düşünüyorum. Hazine bana, piyasaların çalışma tarzı ve banka bilançosuna olan hâkimiyet anlamında çok önemli bir deneyim kazandırdı. Şube deneyimi ise hem sahayı ve müşterileri tanımak hem bankanın kendi iç teşkilatının yapısını, şube çalışma biçimini anlamak bakımından çok değerliydi. Zamanlama olarak şans mı şansızlık mı bilmiyorum ama Şişli şubesine 2001 krizinin hemen akabinde gittim. O dönemde krizin reel sektör üzerindeki etkilerini görme imkânı buldum. Dolayısıyla finansal alacakların yeniden yapılandırılması ya da İstanbul Yaklaşımı döneminde reel sektörün, irili ufaklı şirketlerin o dönemde ne tür kayıplara uğradığını çok yakından görme imkânı buldum. Biz bir Hazine ihalesine girdiğimizde, örneğin beklentilerimizin aksine faiz yükselip kağıdın değeri düştükten sonra tekrar fonlama maliyetlerinizi kurtarır hale geldiği zaman "tamam her şey normale döndü" diye düşünüyorduk. Hâlbuki ben şubede, bu tansiyon aralığını kaldıramayan mali bünyeler olduğunu gördüm. Hem hazine deneyimim hem bu iki şube müdürlüğü mesleki kariyerimde çok etkili olmuştur.

Capital:  Büyük şubeye atanmak bankacılıkta kariyer yolunda önemli bir adım mıdır?
-   Bankacılık sektörünün genelinde böyle olup olmadığını bilmiyorum. Banka özelinde farklı uygulamalar olabilir ama İş Bankası'nda bunun önemli bir varlık olduğunu kesin olarak söyleyebilirim. Samimi söylemem gerekirse şube görevine ilk atandığım zaman bu denli bir birikim oluşturabileceğimi çok da fazla öngörmemiştim. Ama içine girince ne kadar heyecan verici ve ne kadar önemli olduğuna şahit oldum.~

Capital:  İş Bankası'nda Şişli şubesi gibi kaç büyük şube var?
-  Eskiden bir bölgeye bağlı olmaksızın doğrudan İş Bankası Genel Müdürlüğü'ne bağlı olan "bağımsız şube" diye tabir ettiğimiz şubeler vardı. Bunların sayısı 50-60 kadardı yani oldukça fazlaydı. Şişli, Galata, Yenicami, Ankara'daki Yenişehir böyle şubelerdi. 2007'den itibaren iş birimleri mantığıyla bankayı segmente ettik. Kurumsal, ticari ve bireysel olarak şubeleri ayırdık. Şu anda 9 tane kurumsal şubemiz var. Geçmişin büyük şubelerinde yer alan büyük kurumsal müşterilerimizin çoğunluğu bu şubelere devredildi. Dolayısıyla sorunuzun cevabı şu anda 9'dur. Bunların da 5'i İstanbul'da bulunuyor.

Capital: Yönetimde "ilk 3 ay" ya da "ilk 100 gün" gibi önemli zaman dilimleri vardır. Siz ilk aylarınızı nasıl geçiriyorsunuz?
- 100 günlük aksiyon ya da geçiş dönemi planlarının önemli bölümü, bu göreve gelen yöneticinin bankayı ya da şirketi tanımaya çalışması, kendini şirkete tanıtmaya çalışması, bir anlamda kabul görmesi gibi konulara dairdir. Benim fiilen böyle bir ihtiyacım söz konusu olamaz. Çünkü 25 yıldır burada çalışıyorum. 25 yıldır benzer sürelerle, benzer şekilde çalışan insanlarla birlikteyiz. İş yapma tarzlarımızı sayısız defa test ettiğimiz, çapraz çalıştığımız, dikey-yatay çalıştığımız pek çok arkadaşımızla bir aradayız. Dolayısıyla yeniden 100 gün içine bu anlamda sığdırılabilecek bir aktivite veya ihtiyaç söz konusu değil. Bu ilk dönemde bizim neler yaptığımıza gelince, genel müdürlük görevine başladığım günden bu yana yönetsel kademelerde uygun gördüğümüz değişiklikleri gerçekleştirdik. Ayrıca düşündüğümüz, hazırlıklarını yapmış olduğumuz ve uygulamaya koyduğumuz içe ve dışa dönük boyutları olan aksiyonları, ortak akılla değerlendirerek hayata geçirmek üzere ekipleri görevlendirdik. Bu aksiyonların sorumluluk ve hesap verilebilirlik anlamında, süreçlerin ve nihai tarihlerin belirlenmesi suretiyle formal bir metne dökülmesini ve bir başlangıç akdi olarak takip
edilir bir hale gelmesini sağladık.

Capital: Her genel müdürün kendine özgü bir yönetim anlayışı vardır. Siz kendi yönetim tarzınızı nasıl ortaya koyabilirsiniz?
-  Ben öncelikle başarının bir ekip ve ekol işi olduğuna inanıyorum. İş Bankası'nın da her zaman başarıyı yakalayabilecek bir ekibi, kendine has bir ekolü olmuştur. Şu anda bunu sürdürüyoruz. Bir başarıyı kalıcı kılmak istiyorsanız, onun bireysel performanslardan ibaret olmamasına dikkat etmeniz gerekiyor. Bu anlamda performansı sürdürülebilir kılacak bir katılımı öngörüyorum. Diğer taraftan işi görev tanımından kaynaklanan bir şekilcilikle, birebir görev tanımında ne yazılıyorsa onunla sınırlı kabul eden bir anlayışı asla uygun bulmuyorum. Daha geniş, açılımcı ve en önemlisi işte fark yaratmaya dair bir anlayışı benimsiyorum. Bence iyi ya da kötü iş yok. İyi yapılan iş ve farklı yapılan iş var. Yani sadece işi  yapmak değil, işi geliştirmek önemli. Sadece işi yapmayı ve onu da meşgul, yoğun ve zor bir şekilde yapmayı öne çıkaracak olsaydık en önemli elemanımız Bankamatik olurdu. Çünkü 24 saat çalışıyor, hiç şikâyet etmiyor, arızalar kendisinin dışında oluyor, önünüze gelip "Ben ne olacağım" demiyor, üzülmüyor, küsmüyor. Ama işlem adımlarını sadeleştirmeyi de düşünemiyor. Dolayısıyla farkın işi geliştirmede yattığını düşünüyomm. İletişim bakımından ise, bence müşteri ve çalışanlarla ilişkide açık ve net mesajlar verilmeli. Bu samimi tarzın iş hayatında hem çalışanlar arasında uyumu, ahengi sağladığını düşünüyorum, hem müşteri dünyasında karşılığını bulacağına inanıyorum.~

Capital: Başka ne gibi prensipleriniz var?
-  Kişisel deneyimlerimden çıkardığım, iş hayatı ve aslında genel olarak hayat; sanıldığının aksine zekileri değil, disiplinlileri ödüllendiriyor. Çalışkanlıkla, fedakârlıkla yeterince disipline edilmemiş bir zekânın, iş hayatında çok fazla bir karşılığı olmadığını düşünüyorum. Aslında gerek insanlar gerekse şirketler arasında fikirler anlamında çok büyük farklar yok. Bugün zaten belli bir seviyenin üzerine çıkmış bir kaliteden söz ediyoruz. Farkı, fikirleri ne kadar hızlı ve ne kadar kaliteli hayata geçirdiğiniz ve geçirdiğiniz andan itibaren de ne kadar sıkı takip ettiğinizle yaratıyorsunuz. Diğer taraftan, mükemmeli arayan tarzlara, kişisel yönetim anlayışı itibarıyla çok yakın değilimdir. Biz iş hayatında pragmatik ihtiyaçlarımızı karşılayan ve dolayısıyla uygulanabilir olan doğruların peşinde olmalıyız. Sade, yalın, amaca hizmet eden az parametre ile çalışmalıyız diye düşünüyorum. Burada ilişki yönetimi ve insanlara doğrudan dokunan bir tarzın geliştirilmesi de çok önemli. Bir de metodolojik, ölçülebilir bir çalışma tarzının önemine çok inanırım. Bir karar alıyorsanız, kararınızın arkasında tutarlılığı olan bir metodolojik çerçeveniz ve rasyonelliğiniz olmalıdır. Kararınız sonradan yanlış olabilir, önemli değil. Ben tutarlı bir metodolojik çerçevesi olan kararların ileride sonuçları yanlış olarak ortaya çıksa bile, hep arkasında olurum, bunu da baştan ifade ederim. Dolayısıyla hatadan değil, yöntemsel hatadan korkulması gerektiğini düşünüyorum. Sonuçta sayısız karar alıyoruz, birçok kararı da dar zamanda almak zorunda kalıyoruz. Bütün bunlara ilaveten, başarının da aynen zorluklar gibi paylaşılması gerektiğine inanıyorum.

Capital: İş Bankası gibi bir kurumda yeni genel müdürle birlikte çok büyük strateji/yönetim değişiklikleri beklemek mümkün müdür?
-  Ben bunu beklemeyi hem mümkün görmüyorum, hem gerekli görmüyorum. İş Bankası uzunca bir süreden bu yana birbirilerini gayet iyi tanımış ekipler tarafından yönetiliyor. Ciddi vaka deneyimlerimiz var, kararlarımızı ortak akılla alıyoruz. Ortak akılla karar alırken farklı görüşleri tabii ki tartışıyoruz. Vardığımız karar sonuçta hepimizin kararı oluyor. Uzun süreler görev yapmış, deneyimli yöneticiler yönetim sürekliliği anlamında bir araya geliyor. Dolayısıyla İş Bankası'nda değişen ekipler, yöneticiler olur ama yönetme tarzında bir değişiklik olmaz.

Capital: Bir açıklamanızda, "Kısıtlı bir rodeo vizyonu yerine, geniş ufuklara yöneltecek bir süvari vizyonuyla yöneteceğiz" diyorsunuz. Süvari vizyonu tam olarak ne anlama geliyor?
-  Bu ülke Cumhuriyet'in ilk yıllarından bu yana İş Bankası'na bir vazife yüklemiş durumda. Kısa dönemde konjonktürel fırsatlarla, piyasanın gereklerini yerine getirmekten ziyade, içinde bulunulan konjonktürün orta ve uzun zamanda yaratabileceği uzun dönemli aksiyonlara, fırsatlara her zaman hazır olmak, onun gereğini yapmak, bu anlamda öncü olmak ve beraber iş yaptığı muhataplara değer yaratacak şekilde gereken stratejik insiyatifleri alabilmek. 2001 krizinden sonra Türkiye her alanda çok değişik, yönetim kalitesini artıran reformlara dayalı, ekonominin ve siyasetin istikrar kazandığı bir dönem yaşadı. Bu dönem içinde özellikle doğrudan yabancı sermaye yatırımlarında çok büyük bir artış oldu. Bu denli yabancı sermaye, Türkiye'deki çok geniş penetrasyon imkânlarını değerlendirmek için geldi. Doğrudan yabancı sermayenin kendi ülkelerinde olgunlaşmış pazar nedeniyle aynı imkân yoktu. Bu nedenle Türkiye piyasasını çok ciddi bir hedef olarak gördüler. Biz ise yeni bir rekabet düzenine, global anlamda yeni bir yarışa, bunun yaratacağı fırsatlara ve en önemlisi de tehditlere açık hale geldik. Böyle bir süreçte, global krizden önce ulusal sermayeli kuruluşlar nasıl ayakta kalabilir, nasıl güçlerini muhafaza edebilir diye tartışıyorduk. Bankacılık sektöründeki en önemli dezavantajlarımızdan biri de, doğrudan yabancı sermayenin menşei olan ülkelerle ülkemiz ve dolayısıyla kuruluşlarımız arasında aleyhimize bir rating farkının olması. ~
Bu, verimlilik farklarına ilaveten fonlama maliyetlerinizi, vadeleri, hacimleri, erişebileceğiniz piyasaları ve müşteri tabanını aleyhinize farklılaştıran bir husus. Böyle bir tabloda ülke ve kuruluşlar olarak ödevimizi tam yaparak ve bu aleyhe rating farkının daralacağı döneme mevcut gücümüzü mümkün olduğu kadar koruyarak girmemiz gerekiyordu. Bu çok zor bir süreçti aslında. Fakat ummadığımız bir şekilde global kriz bu süreci dışarıda kesintiye uğrattı. Biz kendi ödevimizi iyi yaparak bu farkın daralacağı bir dönem umuyorduk oysa krizden çok ciddi etkilenen yabancı sermayedarlar da doğrudan rating düşüşlerine konu oldu. Böylelikle aradaki fark umduğumuzdan daha hızlı bir şekilde daraldı. Bunun ulusal sermayeli kuruluşlar açısından çok önemli bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Ancak bu durumun daimi olacağını da varsaymamalıyız. Bu noktada "Biz krizden az etkilendik" söylemi yetmez. Göreceli konumumuzu iyileştiren, organik büyüme ve satın almalar dâhil, içeride ve dışarıdaki varlığımızı iyileştiren ataklarla konumumuzu güçlendirmek ve farklı liglere talip olmak gerekiyor. İşte süvari vizyonu budur.

Capital: Bu vizyonu nasıl bir plan dâhilinde uygulayacaksınız?
- Burada özellikle penetrasyon imkânlarının genişliğini dikkate almak lazım. Bu açıdan bu vizyon bir iç, bir de dış boyut içeriyor. İç tarafta hızla çoğullaşan ve perakendeleşen bir Anadolu sermayesi var. Bu müşteri tabanının da İş Bankası'na atfettiği özel bir ticari hüviyet söz konusu...Tam entegrasyon anlamında, yeterince müşteriye yakın bir strateji izlememiz halinde bunun mutlaka piyasada karşılığını bulacağını düşünüyoruz. İçeride İş Bankası'nın geçmişten getirdiği kazanımlarını kullanacak ve onu kaldıraç etkisiyle iş hayatına yansıtacak fırsatlar dünyası görüyoruz. "Aleyhte rating farkı" dediğim olgunun daralması bizi içeride ve dışarıda daha uygun maliyetli, daha uygun vadelere uzanan, daha yüksek hacimlerde, daha çeşitli yatırımcı tabanlarına eriştiren bir yapı getiriyor. Bu sadece Türkiye'de değil artık başka coğrafyalarda da aktif yaratmamızı mümkün kılıyor. Bu aktifi yaratmak satın almalar suretiyle fiziken o piyasalarda olmayı veya orada finansal aktifler yaratmayı da gerektirir.
Biz yakın coğrafyaya ilişkin çalışmalarımızı öteden beri sürdürüyoruz. Bu konuda ciddi bir birikimimiz var. Kuruluşundan 8 yıl gibi kısa bir süre sonra Hamburg'da, İskenderiye'de şube açmış bir bankadan söz ediyoruz. Bugün Almanya'daki bankamız İşbank GmH'nın Almanya'nın yanı sıra Fransa'da, Hollanda'da, İsviçre'de 15 şubesi var. Bulgaristan'da şube açmak üzere. KKTC'de en fazla şubesi bulunan Türk bankasıyız. Londra'da, Bahreyn'de şubelerimiz var. Erbil'de şube açtık. Çin'de, Mısır'da ise temsilciliklerimiz bulunuyor. Aslında bugüne kadar yurtdışında sürdürdüğümüz strateji, söz konusu vizyonu destekler mahiyette. Şimdi biz bugünkü imkânlarımızla yurtdışındaki etkinliğimizi daha da genişleteceğiz. Ama tabii bu çok dinamik bir süreç. Bu nedenle önümüze gelen fırsatların önceliklendirilmesi, bir program dâhilinde yürütülmesi gerekiyor. Orta-uzun dönemde hedefimizde, yakın bir ekonomik ve hatta sosyo-kültürel ilişkimiz olan yakın coğrafyanın tamamı var diyebilirim.

Capital:  İş Bankası'nın şu anda orta ya da uzun vadeli bir planı var mı?
-    Bankanın, müşteri odaklı dönüşüm programı adı altındaki yapılanma çalışmalarında, 2007 yılında 5 yıllık bir orta vadeli plan hazırladık. Bu plan şu anda yürürlükte. Şu anda hacimler açısından bakıldığında bu planda öngördüğümüz büyüklükleri yakaladığımızı görüyoruz. Kredi, mevduat, aktif büyüklüğü anlamında hedeflerimizi yakaladık. Bunların alt kalemleri anlamında bakıldığında ise öngörülerimizden farklı gelişmeler de var. Örneğin kurumsal ve ticari alanda, plandaki öngörülerimizin üzerinde iken, bireysel alanda ise biraz gerisinde kalmışız. Bu da çok tesadüfî değil. Özellikle bireysel alanda bir miktar dışında kalmayı tercih ettiğimiz veya aynı dozda katılmadığımız rekabet alanları var. Örneğin reel bir satın alma konusu olmayan veya geri ödeme gücüne dayanmayan tüketim alışkanlıklarını teşvik eden bir anlayışta olmamayı seçtik. Diğer yandan pazar da çok hızlı büyüyor. Biz stratejik plandaki hacimlerimizi tutturmuş olmamıza rağmen pazar payında çok fazla olmasa da geride kaldığımız alanlar var. Hangi önlemleri almalıyız diye yeniden üzerinde çalışıyoruz.~

Capital: Orta vadeli plan 2012'de tamamlandığında İş Bankası hangi büyüklüklere ulaşmış olacak?
-  Mevcut orta vadeli plan tamamlandığında kredide 100 milyar TL'yi aşmayı hedefliyoruz. Mevduatta da aynı şekilde 100 milyar TL'yi geçeceğimizi bugünden görüyoruz. Aktif büyüklüğümüzün 170 milyar TL'ye ulaşacağını öngörüyoruz. Pazar paylarımızı da yüzde 15 ve üzeri seviyelerde oluşturmayı hedefliyoruz. Yılda yaklaşık 50 civarında şube açıyoruz. 2011 ve 2012'de aynı tempoyu sürdürecek olursak 100 yeni şube
daha açmış oluruz.

Capital: İştirakler tarafında performans nasıl? Burada yeni dönem hedefleriniz ne yönde?
-  İş Bankası sadece bir banka olarak konumlanabilecek bir yapıda değil. 50 bin kişinin çalıştığı bir aileden söz ediyoruz. Doğrudan ve dolaylı kontrol ettiğimiz 109 şirketimiz var. 2010 yılında bu şirketlerin toplam aktif değeri 32 milyar TL düzeyinde. Özkaynak toplamları da 10,5 milyar TL düzeyinde gerçekleşti. Bizim banka olarak istihdam ettiğimiz 24 bin 500 kişiye ilaveten 25 bin 700 kişiye de bu şirketler istihdam olanağı sağlıyor. 2010 yılında bu şirketlerimiz toplam 1,1 milyar TL kâr etti. 2010 yılında 300 milyar TL yatırım yaptılar ve önümüzdeki dönem için de 900 milyar TL yatırım hedefindeler. Grubun önümüzdeki dönemde finans sektörü odaklı olarak yurtiçinde ve dışında büyümeyi sürdürmesini öngörüyoruz.

STATİK TARTIŞMALARA DEĞİL BUYUK RESME BAKALIM"
BÜYÜK RESİM NE GÖSTERİYOR? Gerek munzam karşılık oranlarının artırılması, gerek kredi büyümesine, başka makro dengelerin sağlanması adına sınır getirilmesi gibi uygulamalar her sektörde mümkün olabilecek ayarlardır, Zaten iş hayatının kendisi de bu süreçleri yönetmeyi gerektirir, Bunların, asıl büyük resmi ve onun sunduğu imkânları gölgelememesi gerektiğini düşünüyorum, AB 27 tanımındaki ülkelerle kıyasen baktığınız zaman, finansal aktiflerin gayri safi yurtiçi hâsılaya oranı yüzde 357 civarında, Bu oran Türkiye'de şu anda yüzde 88, Kredilerin GSYİH'ya oranı AB 27'de yüzde 162, Türkiye'de yüzde 42, Birçok göstergeye birlikte baktığımızda değişik finansal faaliyetler alanında Türkiye'de 4 kata kadar penetrasyon imkânı olduğunu görüyoruz,

YAVAŞLAMA OLDUĞU DOĞRU Ama tabii son alınan önlemler nedeniyle, özellikle kredilerde bir miktar yavaşlama eğiliminin başladığını görüyoruz, Geçen yılın son 4 ayında yüzde 13 civarında bir kredi büyümesi söz konusuydu, Bu yılın ilk 4 ayında ise yüzde 9,1'lik bir büyüme oldu, Zorunlu karşılıklarda alınan tedbirler, 2010 yılından bu yana sektör için 49 milyar TL civarında toplam ilave yükümlülük yaratmış durumda, Bu da net faiz marjında ciddi bir daralmaya yol açtı, Sektörde net faiz marjı yüzde 3,5'lara kadar indi, Özkaynak kârlılığı da 1,5 puan civarında azalmış durumda, Ancak diğer taraftan yüzde 25 civarında bir kredi büyümesi, tek haneli enflasyonu dikkate aldığımızda, hemen aşılması gereken, düşük belirlenmiş bir eşik gibi görülmemeli, Burada önemli olan hangi yüzdenin sağlanıp sağlanamayacağı değil, başka taraflara komplikasyon yaratmadan sağlıklı büyümeyi gerçekleştirmektir.~

GELECEĞİN İŞ BANKASI
SLOGAN DEĞİŞMEYECEK Yurtiçinde yurtdışında atak, lider, öncü, müşteriyle kaynaşmış, çalışanlarına ve hissedarlarına değer yaratmış bir banka hayal ediyorum. "Türkiye'nin bankası" diye bir sloganımız var. içi hakikaten dolu bu kavramı kullanmaya devam edeceğiz.
EN ÖNEMLİ PRENSİP Biz iş yaparken belli temel prensiplere dikkat ediyoruz. Bunlardan bir tanesi muhataplarımızın da doğrusunu gözetmek... Çünkü bu ülkenin emeğinin değerli, sermayesinin sınırlı olduğunun bilincinde, farkındayız. Sadece kendi doğrularımızın peşinde koşup, iş yaptığımız tarafların doğrularını gözetmezsek zaten sınırlı olan bu değerli birikimi kısa süre içerisinde heba etmiş oluruz.

HATALARA DİKKAT! Bir finansal kuruluş hata yaptığı zaman sadece kendi hatasının tutarı kadar bir kaynak kaybolmuyor, muhatabının özkaynağı, teminat değerleri kayboluyor. Biz banka olarak bunların korunması, gözetilmesi gerektiğini düşünüyoruz. istanbul Yaklaşımı'ndan bu yana bugün ticari müşterilerimiz dâhil çok ciddi bir müşteri kitlesinin ödeme sorunlarını çözüme kavuşturacak yapılandırma faaliyetlerini bunun için yaptık.

FARKIMIZ UNUTULMAMALI Türkiye'nin bankasıyım diyen bir banka bunu yapar. Bu özelliğimiz zor koşullarda daha fazla öne çıkar. Biz genelde olağanüstü konjonktürlerde bu farklarımızla hatırlanırız. Ancak bunun rekabetin yoğun olduğu, daha görece rahat dönemlerde de unutulmaması gerektiğini düşünüyoruz.

HAYATIMIN DOĞRUDAN YÖNETTİĞİM KISMI CİDDİ ORANDA AZALDI
Kitap okumak, özellikle de tarih en büyük ilgim. Roman türünden ziyade araştırma ve belgesel kitaplara meraklıyım. Okuduğum kitapları etrafımdakilerle konuşup tartışmayı çok severim. Sinema, ilgilerim arasında yer alır. Açık havada, doğada bulunmaktan, bahçede çalışmaktan zevk alırım. Bir bahçemiz var. Orada zaman geçirirdim. Yeni sorumluluklarım bahçeye, açık havaya zaman ayırmaya elvermiyor. Açıkçası şu ara iş dışında yapabildiğim bir şey yok. Vakit bulabilirsem uyuyup dinleniyorum. Hayatımın doğrudan yönettiğim kısmı ciddi oranda azaldı. Günümün 7-8 saat dışındaki bölümü bütünüyle işe tahsis edilmiş durumda diyebilirim. 3 çocuğum var. 7-8 ve 13 yaşlarındalar. Maalesef onlarla geçirdiğim zaman da azaldı. Hafta sonlarında birlikte vakit geçiriyorduk. Ancak, bu aralar cumartesi ve pazar günleri de işle ilgili programlarım olabiliyor.