Verimlilik operasyonu

Bankacılık, verimlilik konusunda en başarılı sektörlerden biri. Zaten sektörün odağında uzun zamandır bu konu var. Özellikle son bir yılda gerek şube ve personel sayılarında gerek verimlilik rakamlarında ortaya konan sonuçlar, bankaların bu konudaki kararlılığını ve odaklılığını net bir şekilde ortaya koyuyor. Sektörün en güncel verileri olan 2016’nın ilk çeyrek rakamlarına göre bir yıl önceye kıyasla bankacılık sektöründe şube ve personel başına aktif verimlilik yüzde 13,8 artmış durumda. Aynı şekilde şube ve personel başına mevduat ile kredilerde son 1 yılda yüzde 15’li oranlarda artış dikkat çekiyor. EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Lideri Selim Elhadef, son dönemde bankaların operasyonlarını iyileştirdiklerini ve bu alanda dijitalleşmenin getirdiği olanaklarla kendilerini sürekli gözden geçirdiklerini aktarıyor. Elhadef, “Bankalar, geçmiş dönemde olduğu gibi bugün de merkezi operasyon ve şube operasyonlarını daha verimli hale getirecek ve bunları dijital çözümlerle destekleyecek yaklaşımlar geliştiriyor” diye konuşuyor.
BİRLEŞTİRME FORMÜLÜ
Verimlilikte bankalar, işe doğal olarak en büyük maliyet kalemi olan şube ağıyla başlıyor. Özellikle özel ve yabancı sermayeli bankalarda kapanan şube sayısı artıyor. 2016 Haziran’dan itibaren geriye dönük 1 yıla bakıldığında 12 özel bankanın kapattığı şube sayısı 375’i buluyor. Son bir yılda 31 şubesiyle vedalaşan Yapı Kredi Bankası, bu kararı teknolojinin gelişmesiyle müşterilerinin daha fazla dijital kanalları tercih etmesine ve bunun şube hizmet modelinde değişiklik yaratmasına bağlıyor. Banka, attığı adımlarla son 2,5 yılda şube başına kredilerini yüzde 20 ve mevduatını da yüzde 18 büyüttü. Aslında bankacılar kapatma kararlarının çoğunlukla yakın lokasyonda bulunan şubelerin birleştirilmesiyle yapıldığını aktarıyor. ABank Vekil Genel Müdürü Müge Öner, “Son dönemde şube ağımızı gözden geçirdik, dağılıma hangi illerde olmalıyız noktasında baktık. Daha çok büyük şehirlerde olan şubelerimizi birleştirmeyi seçtik” diye konuşuyor. Akbank Genel Müdürü Hakan Binbaşgil de nispeten küçük şubelerini yakınlardaki şubelerle birleştirmek yoluyla gerçekleştiğini belirtiyor. Şekerbank tarafında yeni genel müdür Servet Taze, “Büyükşehirlerde şube yoğunluğumuz söz konusu; birbirine çok yakın şubeleri tek bir merkezden yönetime geçeceğiz” diyor. Sektörün önemli isimlerinden danışman Ziya Akkurt’un da vurguladığı gibi şubelerde mümkün olduğunca işlemlerin makinelerce yapılması için standardizasyona da yatırım yapılıyor. ING Bank Genel Müdür Yardımcısı Görkem Köseoğlu’nun, “Geçtiğimiz iki yılda şubelerimizde kullanılan yeni bankacılık yazılımıyla gişede işlem sürelerini yaklaşık yüzde 40 azalttık” sözleri de bu alandaki çalışmaları gösteriyor.
DENGE DEĞİŞİYOR
Şubelerdeki bu değişim, bankaların personel dağılımlarını da belirgin şekilde etkiliyor. Şubelerin eski önemini kaybetmesiyle genel müdürlük kadrolarının çalışan sayısındaki ağırlığı artıyor. Görkem Köseoğlu, “Temmuz sonunda toplam çalışanlarımızın yüzde 48’ini genel müdürlük ekiplerimiz, yüzde 52’sini şube çalışanlarımız oluşturuyor. Bu oranlar, 2011 yılı Temmuz sonunda genel müdürlükte yüzde 36 ve şubelerde yüzde 64 şeklindeydi” diyor. Aynı şekilde Yapı Kredi Bankası’nda da trend bu yönde. Temmuz 2016 itibarıyla banka çalışanlarının yüzde 44’ü genel müdürlükte çalışıyor. 5 yıl önceyse bu oran, yüzde 34’tü. Banka yöneticileri çalışan dağılımındaki bu değişimin şubedeki işleri otomatize edip merkezileştirmekten kaynaklandığının altını çiziyor. Ama maalesef tek etkisi bu değil… Bu verimlilik rüzgarı sektörün toplam çalışan sayısını olumsuz etkiliyor. Son bir yılda, 15 özel bankada 3 binden fazla kişi işten çıkarılmış görünüyor.~MERKEZ ÖNLEMLERİ
Bankalar verimlilikte sadece şubede değil topyekûn bir çalışma içinde... Genel müdürlük tarafında belli yetki ve bilgi birikiminin şube ağına indirgenmesi suretiyle eleman yığılmaları azaltılıyor. Her banka, daha yalın bir yapı için çalışıyor. Bunlardan biri de Garanti Bankası. Genel müdür Fuat Erbil, göreve geldiğinde ajandasının ilk maddelerinde daha yalın bir yapıya geçme, yeni dünyanın getirdiği değişimle verimlilik ve dijitalleşmeye odaklanma bulunuyordu. Erbil, şunları söylüyor: “Dijitalleşmede performans kriteri olarak dijital kanallarımızı kullanan müşteri sayısını artırma ve sattığımız ürünlerin payının yükselmesi gibi hedefler koyduk. Eş zamanlı olarak organizasyonla ilgili derlenme toparlanma çalışmamız oldu, görevleri birleştirmeye gittik. Daha yalın, görev tanımlarının daha net olduğu bir organizasyona geçtik.” Albaraka Türk Genel Müdür Yardımcısı Temel Hazıroğlu ise Simurg Projesi kapsamında banka içi tüm birimleri yeniden yapılandırdıklarını söylüyor. Bir diğer adım olarak bankalar, sürekli merkezi operasyon iyileştirmelerine yatırım yapıyor. ING Bank’ın Kahramanmaraş’a kurduğu operasyon merkezi gibi pek çok banka, büyük kadrolu merkezleri tek çatı altında daha az maliyetle çalışacak noktalara taşımayı tercih ediyor. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, “Operasyon merkezimizi Kahramanmaraş’a taşımasaydık ya da dijital kanaldan bu kadar yüksek satış yapmasaydık kârlılığımız geçtiğimiz yıl çok daha kötü olurdu. Operasyonel giderler/ aktif olarak baktığınızda maliyet yönetiminde orta ölçekli bankalar dahil en iyilerden biriyiz. Şimdi kurduğumuz teknoloji altyapısını banka içinde iç verimlilik için daha fazla kullanacağız” diyor. Kuveyt Türk Stratejiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aslan Demir de verimlilik çalışmalarının temelinde tüm işlerin merkezileştirilerek elektronik ortama alınması olduğunu aktarıyor.
İDDİALI PLANLAR
Kâra odaklanan oyuncular, verimlilik planlarını sadece bu yıl için değil, uzun vadeli hedef olarak belirliyor. Örneğin Garanti Bankası Genel Müdürü Fuat Erbil, kendine verimlilikte en önemli gösterge olan gelir-gider rasyosunu daha aşağı çekme hedefi koyuyor ve bu rasyoyu orta vadede yüzde 50’nin altına indirmek istiyor. Aynı şekilde TEB Genel Müdürü Ümit Leblebici, yaptığı bir açıklamada, “Her yıl verimliliğimizi yüzde 10 artırmak istiyoruz” şeklinde konuşuyor. Orta ölçekli bir diğer banka Deniz- Bank da önümüzdeki 3 yılda yıllık yüzde 20 verimlilik yakalamayı hedefliyor. Odeabank Bireysel Bankacılık Genel Müdür Yardımcısı Cem Muratoğlu, bankanın kuruluşundan bu yana en önemli hedefinin şube verimliliğini maksimuma ulaştırmak olduğunu aktarıyor. Muratoğlu, “Şube başına ortalama mevduat hacmimiz, sektör ortalamasının 4 katı büyüklüğüne yakın” diyor. “Geçen yıl en çok şube açan ikinci bankaydık, bu yıl ise birinciyiz” diyen Kuveyt Türk Genel Müdür Yardımcısı Aslan Demir, bankanın maliyet/gelir rasyosunda kademeli şekilde yakalanacak iyileşmeyle 1-2 yılda ilk 10 banka arasında olmayı hedefliyor. Albaraka Türk Katılım Bankası Genel Müdür Yardımcısı Temel Hazıroğlu’nun planında ise şu an yüzde 55,1 olan maliyet/gelir oranını önce yüzde 50’ye ve sonrasında kademeli olarak daha da aşağıya çekmek geliyor.~“YALIN VE MÜŞTERİ ODAKLILAR BAŞARIYOR”
BURAK TANSAN / BCG TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
YENİDEN TASARIM Bankalar müşteri deneyimini iyileştirmek ve verimliliklerini artırmak adına sürekli olarak süreçlerini ve organizasyonel yapılarını gözden geçiriyor. Dijital kanallarla geleneksel kanallar arası dengeyi inceleyerek, tüm kanalların rollerini yeniden tasarlıyorlar. Şube tarafında özellikle satış ekiplerinin verimliliğini artırmaya yönelik çalışmalar yapabilirler. Satışın, gelişmiş CRM çalışmalarıyla doğru müşterilere odaklanması, operasyonel iyileştirmelerle müşterilerle daha çok zaman geçirilmesinin sağlanması ve satış sürecinin optimize edilmesi burada atılması gereken önemli adımlar.
SADE YÖNETİM Biz de bu konuda her yıl çeşitli projeler ve araştırmalar yapıyoruz. Yalın ve müşteri odaklı olan bankaların hem verimlilik hem finansal sonuçlar açısından daha başarılı olduğunu gözlüyoruz. Bu anlamda bankalar, hedef işletim modellerini gözden geçirip şu konulara odaklanmalı: Mümkün olduğunca az kademeden oluşan, satış ekibiyle yönetim ekibi arasındaki mesafenin en aza indirildiği, satış ve hizmet sorumluluklarının net bir şekilde ayrıştırıldığı bir yalın yapı kurmalılar. Operasyonel optimizasyon projeleriyle genel müdürlük süreçlerini sadeleştirme üzerine çalışmalı ve çevik iş geliştirme yöntemi ile projeleri daha az kaynakla, daha kısa zamanda tamamlamaya kafa yormalılar.

“HEDEFİMİZ GİDER ARTIŞ HIZINDA KONTROL”
MURAT DİNÇ / BURGAN BANK GENEL MÜDÜRÜ
DEĞİŞİKLİKLER Şubelerimizin verimliliklerini ve bulundukları bölgedeki ihtiyaçları değerlendirerek iş stratejilerimize bağlı lokasyon değişiklikleri yapıyoruz. Bireysel tarafta tabela değeri kuvvetli, markamızın görünür olacağı lokasyonları, ticari tarafı ise iş yapma kapasitemizin yüksek olduğuna inandığımız, daha düşük maliyetli lokasyonları seçiyoruz. 51 şubemiz var, çok şubeli bir banka değiliz. Bu nedenle mevcut şube ağımızı verimli kullanmak durumundayız. 2016’da yeterli verimi alamadığımız 6 şubemizi diğer şubelerimizle birleştirdik. 2 yeni şube açtık, bu sürede 10’dan fazla şubemizin yerini değiştirdik.
BÜROKRASİ Gider artış hızımızı, bilanço büyüme hızının altında tutmayı hedefliyoruz. Genel müdürlükte de organizasyon yapımızı yalınlaştırdık ve çalışma prensibimizi işi yapan kişiye yetki delegasyonu yapacak şekilde belirledik. Böylece bürokrasiyi azaltarak karar alma ve uygulama süreçlerimizi hızlandırdık, çalışanlarımızın verimliliğini artırdık. Stratejik planlama ve proje yönetimi ekibimiz, operasyon, krediler, dijital bankacılık gibi yeni kanallar, şube verimliliğine yönelik 15’in üzerinde proje yaptı.