Değişime gelenler ne yaptı?

Vodafone CEO'su Serpil Timuray, Gübretaş Genel Müdürü Mehmet Koca, Teknosa Genel Müdürü Mehmet Nane ve Cargill Türkiye CEO'su Murat Tarakçıoğlu... Tüm bu yöneticilerin ortak noktası göreve geldikleri şirketlerde "büyük dönüşüm" gerçekleştirerek, onların kaderlerini etkileyen başarılar yakalamaları. Kimi atıl durumda kimi dibi görmüş pozisyonda devraldığı şirketi sektörlerinde üst noktalara taşıyan bu liderler, güçlü vizyonlarının yanında kararlılıklarıyla da öne çıkıyor. Capital, şirketini değiştirmek için gelen ve bunu başaranları bir araya getirdi. DOUG CONANT, 2001 YILINDA Campbell Solp'un başına geçtiğinde şirket yılların yıpranmıllığını üzerinde taşıyordu. Borsada 3 yıl boyunca zor bir dönem geçirmiş, özellikle firmada yaşadığı sorunlar nedeniyle rekabette geri plana düşmüştü. Üstelik hazır çorba kategorisine de ölüyor gözüyle bakılıyordu. İşte böyle bir ortamda değişimi gerçekleştirmek için başa gelen Conant, radikal bir kararla sadece hazır çorbaya odaklanacağını açıkladı. Başarı için de kendisine 2 hedef koydu. Bu hedeflerden birincisi çalışanlarını, ikincisi de pazardaki rekabeti kazanmaktı. "Eğer ofis ortamında kazanamazsanız, pazarda sürdürülebilir bir başarınız olamaz" felsefesiyle yola çıktı.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.

Çalışanlarla muhteşem bir bağ kurarak, yenilikçilik konusunda atağa geçti. Kategoride yaptığı yenilikler ve cesur uygulamalarla şirketi sürdürülebilir şekilde kâra geçirmeyi başardı. Şirket, 2010 sonunda çalışan bağlılığında dünyanın en iyi kuruluşları arasına girerken yüzde 64'lük hisse değeri kazanımıyla, S&P 500 şirketlerine kıyasla hissedarlarına 5 kat daha iyi bir geri dönüş sağladı. Leif Johansson da hüsranla biten bir satış girişimi sonrasında Volvo'da liderlik koltuğuna oturduğunda yıl 1993'tü. Volvo ve Renault'nun birleşmesiyle dünyanın en büyük 6'ncı araba ve kamyon üreticisi olmaları planlanmıştı. Ancak, Volvo'nun bu ortaklıkta sadece yüzde 35 payının olması İsveçliler'in tepkisini çekince ortaklık gerçekleşemedi. Tüm planlarını bu ortaklığa yönelik yapan şirket, adeta yönünü kaybetmiş oldu. Johannsson bu şekilde devraldığı şirketi, içinde bulunduğu zor durumdan kurtarmak için cesur bir karar alarak Volvo'nun otomobil bölümünü Ford'a sattı. Bu satış çok tepki çekmesine rağmen geri adım atmadı. Onun yerine ticari araç segmentine odaklandı. Yapılan bu dev dönüşümle Volvo, dünyanın en başarılı ticari araç üreticisi haline gelirken, borsada hisse değeri de 3'e katlandı.~

"HAYAT ÖPÜCÜĞÜ" TALEBİ ARTIYOR!
Conant ve Johansson iş dünyasında cesur ve kararlı tutumlarıyla efsaneleşen iki örnek. İş dünyasında şirketler, her dönem radikal dönüşümlere ihtiyaç duyuyor. Bugün de işteki değişim durmaksızın devam ediyor. Krizler, birleşme ve satın almalar, yeniden yapılanmalar sürerken, değişimleri gerçekleştirebilecek liderlere ihtiyaç da artıyor. Yönetim uzmanları da özellikle değişim liderlerine olan talebin arttığını doğruluyor. Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere,"Zorda giden şirketlere 'hayat öpücüğü' verebilecek, organizasyonu yeniden yapılandıracak, dinamizmi artıracak liderler daha çok talep görüyor" diyor. Management Center Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer de Yeşildere'ye katılıyor. "Bu artık biraz da bir gereklilik halini aldı. Zira dönüşümü gerçekleştirmeyen şirketlerin başarıya ulaşmasının mümkün olmadığına tanık oluyoruz" diye konuşuyor. Türk iş dünyasına baktığımızda son birkaç yılda şirketlerin, dönüşüm gerçekleştirecek lider arayışlarını hızlandırdıkları dikkatlerden kaçmıyor. Yataş'ın yeniden yapılanmak için dönüşüm lideri olarak ön plana çıkan Serdar Kitapçı ile anlaşması, Yıldız Holding'in yenilikçilikte beklediği atılımı gerçekleştirmesi için
dünyanın 25 inovasyon lideri arasında yer alan Bilal Kaafarani'yi transfer etmesi, PO'nun Şişecam'da bir başarı hikayesi yazan Gülsüm Azeri'yle yola devam etme kararı almasının arkasında da yine bu arayış yatıyor. Bu isimler henüz değişim için düğmeye basmışken, değişimi hayata geçiren ve oldukça başarılı sonuçlar alan birçok iş insanı da var. İşte Capital Türk iş dünyasında son 5 yılda yarattığı değişimle ön plana çıkan liderleri, onların hangi alanda ne tür bir değişime imza attıklarını ortaya koydu.

KATILIMCI VE AGRESİF REKABET
Serpil Timuray, 2009 yılı başında Vodafone Türkiye'de CEO'luk koltuğuna oturduğunda tüm dünya global krizin etkilerini ağır bir şekilde hissediyordu. Şirket de Türkiye pazarında beklediğini henüz bulamamıştı ve hatta Timuray'ın ifadesiyle neredeyse dibi görmüştü. Timuray, göreve gelir gelmez "U dönüşü" olarak adlandırılacak büyük dönüşüm için düğmeye bastı. Bu dönüşüm doğrultusunda, organizasyonel anlamda fonksiyonlara dayalı bir yönetim yapısına geçti. 33 kişilik bir ekiple katılımcı yönetimi benimsedi, şirketin gelecek stratejilerini belirledi. Hedef onun sözleriyle, "İstikrarlı, kalıcı bir büyüme programını yaratmak suretiyle Türkiye'de en çok
pazar payı büyümesi kazanan takım olmaktı." Markayı, özellikle yüksek gelirli Türk tüketicisine tanıtmak için çalışma kararı aldı. Erişilebilirliğe odaklandı. Satış noktalarında mağaza içi yeni bir konsept yaratarak görünürlüğünün kalitesini artırdı. Ücretlendirme ve tarifeleri yeniden gözden geçirdi. Daha rekabetçi tarifeler ve paketler hazırladı. Tüm bu süreçte Vodafone Timuray'ın liderliğinde muazzam bir başarı yakaladı. 2008 yılı cirosu 2,7 milyar TL iken şirketin 20102011 mali yılı cirosu, 3,7 milyar TL olarak gerçekleşti. Vodafone Türkiye, rekabetin en yoğun yaşandığı mobil iletişim pazarındaki gelir payını son 2 yılda 8,5 puan artırarak yüzde 27,1 seviyesine yükseltti.~

YALIN YÖNETİMLE GÖZDE OLDU
Yaşar Büyükçetin, hem bir girişimci hem profesyonel yönetici olarak iş dünyasında çeşitli başarılara imza attıktan sonra Eylül 2007'de Sofra'nın CEO'luğuna geldi. Ondan beklenen şirketin yeniden yapılanması ve kalıcı büyümeyi yakalamasıydı. Büyükçetin, öncelikle bütçeye göz attı. Bütçeyi sağlam temellere oturtmak için Hyperion ve SAP yatırımı yaptı. Böylelikle operasyonel ve finansal yönetimi izlenebilir ve kolay yönetilebilir hale getirdi. Ardından yalın yönetim modeline geçilmesini sağlayarak verimli olamayan çalışanlarla yolları ayırdı. "Bunun adı 'değişim yönetimi'" diyen Büyükçetin neden bazı çalışanlarla yollarını ayırdığını şöyle açıklıyor: "Geleneksel ve feodal yönetim biçimleriyle ileriye gitmek gayet riskli, bunun fark edilmesi lazım. Değişim yönetimini, işi bilmeyen ve korkan çalışanlarla yapamazsınız." Tüm bu değişimler sayesinde Büyükçetin, 4 yılda şirkete tarihinin en büyük atılımını yaşattı. 4 yıl önce Sofra Grubu, çatı şirketi Compass Group'un 55 ülke operasyonları içinde 23'üncü sıradayken, 2011'de ilk defa ilk 10 ülke arasına girdi. Üstelik bu süreçte büyüme performansından memnun kalan Compass, Sofra Grubu'nun ortağı STFA'dan sahip olduğu yüzde 50 hisseyi satın aldı. Büyükçetin şirketteki büyümenin süreceğini belirtiyor, "Yakın zamanda Türkiye'nin bu alandaki en büyük şirketlerinden biri olan Obasan Grubu'nu bünyemize katıyoruz. 2015 hedefimiz Compass Group'ta Türkiye olarak 6'ncı sıraya çıkmak" diyor.

DAĞINIK YAPIYI TOPLANDI
Murat Tarakçıoğlu, Cargill Türkiye'nin ilk Türk genel müdürü. Son 5 yıldır genel müdürlüğünü yaptığı şirket, onunla çok farklı bir noktaya geldi. Genel müdürlüğe geldiğinde şirketin durumunu, "Cargill, Türkiye'de sadece nişasta ve tatlandırıcı üreticisi olarak biliniyordu. Oysa dünyada gıda alanında çok geniş bir ürün yelpazesine sahip. O güne kadar bu ürün portföyü Türkiye'de ya hiç tanınmıyor ya farklı distribütörlükler altında ama çok karmaşık bir yapıda müşterilerimize sunuluyordu" sözleriyle ifade eden Tarakçıoğlu, özellikle bu noktaya odaklanma kararı aldı. Bu yapıyı daha iyi hale getirebilmek adına tüm ürün portföyünü genişletip Cargill Gıda Türkiye çatısı altında topladı. Uzun yıllar Cargill Nişasta ve Tatlandırıcılar olan şirket ismi Cargill Gıda Türkiye'ye dönüştü. Tarakçıoğlu'nun imza attığı bir diğer değişim, o güne kadar kabuğunda kapalı kalmış bir yapıyı ileriye götürmek ve yeni yatırım alanlarına bakmak oldu. Üstelik bunu sadece Türkiye'de değil, bölgesel ölçekte gerçekleştirebilmeyi hedefledi. Bölgesel stratejiyi oluşturmak ve fırsatları değerlendirebilmek adına iş geliştirme fonksiyonunu ayrı departman olarak konumladı. Tüm bu değişimler Cargill'i çok farklı bir yere taşıdı. Tarakçıoğlu, bu yeri şöyle anlatıyor: "Bir çatı altında gıda piyasasındaki oyunculara çok geniş bir ürün portföyüyle toplam çözümler sunabiliyoruz. Bunun sonucu olarak son 5 yılda bu alanda yüzde 400'lük bir büyüme gerçekleştirdik. 2008 yılından itibaren Ortadoğu ve Kuzey Afrika'da gıda alanında iş geliştirme görevi Cargill Türkiye'ye verildi."

HAMMADDENİN KAYNAĞINA GİTTİ
Mehmet Koca, 2006 yılında Gübretaş'ın genel müdürü olarak görevi devraldığında şirket atıl vaziyetteydi. Misyon açısından önemli bir potansiyeli bulunmasına rağmen bu potansiyeli ortaya çıkaramıyordu. Bu saptamadan yola çıkan Koca, şirkete hızlı büyüme getirecek aksiyonlara girişti. Tarım Kredi Kooperatifleri'yle yaptığı bayilik anlaşmasıyla gübre konusunda kurumun tek tedarikçisi haline geldi. İç piyasada verimliliği artırmaya, operasyonları hızlandırmaya ve ürün çeşitliliğini geliştirmeye odaklandı. Satış ağını yeniden örgütleyip bölge müdürlükleri açtı, lojistik merkezleri kurdu. Koca'nın bu dönemdeki en kritik hamlesi ise hammadde kaynaklarına yakın ya da sahip olma stratejisini geliştirmesi oldu. Sektörde hammaddenin neredeyse tamamının yurtdışından sağlanmak zorunda olduğunu belirten Koca, "Hammadde kaynaklarına sahip ülkelerde yatırım yapmanın şirketin üretim kabiliyetini, tedarik imkanlarını ve pazar gücünü artıracağını düşünüyorduk" diyor. Bu kararın hemen arkasından Gübretaş, 2007'de İran'daki Razi Petrokimya tesislerinin özelleştirmesine girdi ve 656 milyon dolarlık bu yatırımla Türkiye tarihinin yurtdışındaki en büyük sanayi yatırımına imza attı. Bugün artan ürün çeşitliliği, genişleyen üretim ve satış ağıyla birlikte Gübretaş, sektörünün en büyük devlerinden birine dönüştü. 2005 yılında 413,6 milyon TL ciro, yüzde 24 pazar payı, 1,2 milyon TL net kârlılık ve 50 milyon TL'lik piyasa değeri ile faaliyet gösteren şirket, 2010 sonu itibarıyla 1 milyar 385 milyon TL ciroya, yüzde 30 pazar payına, 119,9 milyon TL'lik net kâra ve 1,5 milyar TL'lik bir piyasa değerine sahip.~

İŞ ORTAKLARINA ODAKLANDI
Murat Mediciler, 2010 yılı Ağustos ayında Dell Türkiye kurumsal ürünlerden sorumlu ülke müdürü olarak göreve geldi ve 1 yıldan az bir zamanda beklentilerin üzerinde bir performansla şirketi çok farklı bir noktaya taşıdı. "Şirket benden Dell'i Türkiye'de hak ettiği yere getirmemi ve bunu sağlayacak organizasyonu oluşturmamı bekliyordu" diyen Mediciler, iş başına geldiğinde şirketin pozisyonunu da şöyle özetliyor: "Altyapısı yeni yeni oluşmaya başlamıştı. Pazar payımız artmaya başlamıştı fakat istenen noktadan oldukça uzaktı. Kanal altyapısı da istenen noktada değildi. Dell sunucu pazarında 3'üncü sırada, masa üstü ve diz üstü grupta ise ilk 10'da bile değildi..." Hedefini hızlı büyümek olarak belirleyen Mediciler, büyümeyi getirecek bileşenleri tespit ederek işe başladı. Ekibi takviye ederek güçlendirdi ve düzenli eğitimlerle destekledi. Kanal altyapısını oluşturdu. Şirketi ürün odaklı bir yapıdan çözüm odaklı bir yapıya taşıdı. Servis alanındaki yatırımlarla desteklenen bu değişimin müşterileri tarafından çok olumlu karşılandığını belirten Mediciler, "Bu sayede Türkiye'nin önde gelen projelerine imza attık" diyor. Yaşanan bu dönüşümün rakamlara yansıyan sonuçlarına gelince... Mediciler'le birlikte Dell Türkiye pazardan 6 kat daha hızlı büyüyerek 1 yıl içinde cirosunu yüzde 100 artırdı. Şirket, sunucu pazarında 3'üncülükten 2'nciliğe çıkarken, masaüstü ve dizüstü grupta da ilk 5'e yerleşti.

MÜŞTERİYE YAKINLAŞMANIN ÖDÜLÜ
Teknosa Türkiye'de teknoloji perakendeciliğinin öncüsü oldu. 2000 yılında kurulan şirket, asıl ivmeyi ise son 5 yılda yakaladı. Türkiye'nin en yaygın teknoloji lideri olma yolculuğunda şirkete yön veren de Teknosa Genel Müdürü Mehmet T. Nane'ydi. Nane, 2005 yılında genel müdürlüğe atandığında şirketin cirosu 300 milyon dolar seviyelerindeydi. Toplam 24 ilde 100 mağazayla faaliyet gösteriyordu. Teknoloji perakendeciliği pazarında henüz mağazalaşma yarışı bu derece hızlı değildi. Ancak tam bir ekip çalışmasıyla liderliği benimseyen Nane, özellikle yenilikçi uygulamalarla Teknosa'ya önemli bir atılım yaşattı. Teknoloji ürünlerinde alım kararını önemli ölçüde etkileyen satış sonrası hizmetlere odaklanması, teknik desteği mağaza içinde veren öncü uygulamalar, müşteri önerileri üzerine gerçekleştirilen yenilikçi çözümler de şirketi müşteriye daha fazla yakınlaştırdı. İnsan kaynağına yönelik eğitimler de Teknosa'yı sektöründe daha farklı bir noktaya oturttu. 2011 yılı sonunda 1 milyar dolarlık ciroya ulaşmayı bekleyen Nane, "Bu süreç içinde Teknosa büyüdü ve hep öncü çalışmalara imzasını atarak çıtayı yukarıya taşımaya devam etti. Gelinen noktaya baktığımızda 71 ilde 260'ın üzerinde mağazası ile hizmet veren, Türkiye'nin 7 bölgesine son teknoloji ürünleri ulaştıran bir markanın olduğunu görüyoruz" diyor.

KARA VE VERİMLİLİĞE ODAKLANDI
Aytuğ İğneli, 2009 Haziran ayında Hepsiburada.com'un genel müdürlüğüne transfer oldu. Perakende sektörünün bu deneyimli isminin transfer edilmesinin nedeni ise İğneli'nin sözleriyle şöyleydi, "Sektörün en köklü, en büyük ve en güvenilir markasını sürdürülebilir bir büyüklüğe ve başarıya taşımaktı." İğneli, hedefe doğru ilk adımını 2010'u, şirket için yeniden yapılanma ve değişim süreci olarak belirleyerek attı. Kısa vadeli agresif cirolara odaklanmak yerine geleceğe taşıyacak yatırım ve uygulamalara odaklandı. İnsan kaynağı ayağında lojistikten pazarlamaya, müşteri hizmetlerinden bilgi teknolojileri ve tasarım departmanlarına kadar pek çok alanda profesyonel ve yeni kadrolar istihdam etti. Sistem altyapılarının yanı sıra site tasarımını yeniledi. Pazarlama araçlarını, iletişim dilini yenileyerek farklılaştırdı. ~
CRM alanında önemli yatırımlar gerçekleştirerek, bu konuya özel bir önem verdi.İğneli, 2011 ilk yarı yıla baktığında sonuçlardan memnun. "Türkiye'de online alışveriş yapan 6 milyon kişiden 3,3 milyonu Hepsiburada.com üyesi ve 36 kategoride 350 bin çeşit ürün satıyoruz. Kârlılık ve verimlilikle ilgili 2009-2011 ilk 6 ayına karşılaştırmalı olarak baktığımızda, verilmiş bir ilana geri dönüş oranında yüzde 36, üye sayımızda yüzde 57, satılan ürün adetleri ve gelirlerimizde yüzde 60, operasyonel kârlılığımızda yüzde 80 oranında büyümeler kaydettik" diyor. Şirkette ilk göreve başladığında 2013 için 1 milyar TL ciro hedef koyan İğneli, "Daha şimdiden bu hedefe çok yaklaştığımız görünüyor" diye de ekliyor.

YENİ KONSEPTİN BAŞARISI
Bülent Başaran Tekin Acar Büyük Mağazacılık'a adımını attığında Tekin Acar kurumsallaşma yolunda ilk adımları atmaya çalışıyordu. Kurumsal kimliğini geliştirirken, Türkiye'nin en yaygın ve kârlı mağazalar zincirine dönüşmek istiyordu. Başaran, 2009 Ekim'de şirkette bu değişimi yönetmek üzere genel müdür koltuğuna oturdu. Göreve gelir gelmez değişim adına beklentileri önceliklendirerek bir iş planı hazırladığını belirten Başaran, ilk dönemde ağırlıklı olarak mağazacılık operasyonunda verimlilik ve kârlılık odaklı bir çalışma planı uyguladığını ifade ediyor. Yaptıklarını da şöyle anlatıyor, "Tekin Acar Cosmetics markası için bir ideal mağazacılık modeli ve bu modeli hayata geçirecek altyapıyı oluşturduk. Ayrıca sektörde konusunda uzmanlaşmış profesyonellerin katılımıyla ekibimizi güçlendirdik." Başaran, ideal mağaza formatını tanımlama sonrasında, hızla mağazalaşmaya ağırlık verdi. Bir yandan mağaza sayısını artırırken bir yandan operasyonel verimlilik, exclusive ürünlerin satış payının artışı ve kârlılık üzerine yoğunlaştı. Alınan sonuç ise beklentileri karşılar nitelikte. Yeniliklerin marka algısını yukarı taşıdığını belirten Başaran, "Son 2 yılda AYD ve GFK Türkiye işbirliği ile gerçekleştirilen 'AVM'lerde en beğenilen ve tercih edilen markalar' araştırmasında kişisel bakım ve kozmetik dalında üst üste 2 kez birinci olduk. Mağaza sayımız 46'dan 63'e, yıllık büyüme hızımız yüzde 16'dan yüzde 24'e geldi. Brüt kârlılıkta 11 puan, pazar payında 5 puanlık artış oldu, pazar payımız yüzde 39'a ulaştı" diyor.